企业管理咨询概论.pdf

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1、第一章企业管理咨询概论第一章企业管理咨询概论 第一节企业管理咨询的发展和产生一、企业管理咨询的产生主要原因：1、咨询客体的需要 2、咨询主体的出现 3、咨询手段的形成。二、企业管理咨询的发展企业管理咨询首先在美国兴起，20 世纪初推广到西欧各国,20世纪中叶后在推广到日本等发达国家，20 世纪 70 年代普及到发展中国家。企业管理咨询发展的主要表现：咨询主体的发展；咨询客体的增长；咨询内容的变化；咨询层次的提高.咨询时限的延伸。企业管理咨询在我国的兴起表现：20 世纪 80 年代从发达国家引进。在我国主要表现在一下四项:咨询主体的变化；咨询客体的增多；咨询内容的扩大；咨询层次的提高。第二节 企

2、业管理咨询的性质和特点一、企业管理咨询的性质1、含义:企业管理咨询是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理尚存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别式市场竞争能力得到提高。2、性质：企业管理咨询是一种服务型的活动，它是咨询人员以自己的知识和经验为咨询客户提供管理方面的咨询服务，而不是直接生产产品或提供工业性劳务，也不是检查工作或调查研究.企业管理咨询的客体或服务的对象是寻求咨询服务的企业，管理咨询是建立在企业自愿的基础上的。企业管理咨询的主体或承担者是由具备

3、丰富管理知识与经验的管理咨询专业人员所组成的咨询组织。管理咨询的目的是要从根本上提高企业素质，改善企业运行机制，增前企业系统对特定环境的动态适应能力。管理咨询的方式必须与目的相适应。总体上讲，企业管理咨询是一种服务性、知识性和智能性的行业。二、企业管理咨询的特点：科学性、创造性、独立性、艺术性、系统性、合作性、艰苦性、机动性.（科学创造独立的艺术，系统合作艰苦机动）第三节 企业管理咨询的任务和使命一、企业管理咨询的任务11、企业管理咨询的一般任务：共性是为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企

4、业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题.一般任务涉及理论与实践两个方面.它通过理论对咨询主体运行规律和咨询主体工作方式的研究，提高咨询实践的效率和效果。咨询实践反过来有促进咨询理论的发展。企业管理咨询的一般任务具有普遍性和稳定性.适用于不同的地区、不同行业和不同时期的不同企业。2、企业管理咨询的具体任务：个性总的来说具体任务是主要帮助企业发现问题，分析原因，帮助客户培训干部,提高素质,根据企业所处行业和企业的特点，寻求对策,提出解决问题的方案并指导实施。具体任务是：搞清客户行业的特点、了解客户企业的特点、判明课题的性质、正确选择咨询工作的方式.3、传统咨询的需要：提供信息、解决问题、

5、通过咨询重新确定课题、建议提出改善的方案、帮助实施方案。4、现代咨询的需要：帮助形成协商参与的气氛、培训教育、改善组织效率。5、咨询课题性质的判断:健身问题与治病问题、紧急问题与非紧急问题、现实问题与潜在问题、一般问题与战略问题、专业问题与总合问题、常规问题与非常规问题、纯技术问题与非纯技术问题。6、企业管理咨询方式的选择一般有四种:引进介绍、诊断建议、教育培训、推进变革。二、企业管理咨询工作者的使命：成为企业管理转型的变革者、成为企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者。释析：企业管理咨询人员必须释变革者，管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理的转型,这无疑是一个深刻的破旧立新的过程是企业

6、干部和职工知识观念和行为转变的过程，是适应环境的新的运行机制逐渐确立的过程.在这个过程中，咨询人员起着引导、设计和推动变革的作用.管理咨询人员还必须是探索。创造性是管理咨询的一个重要的特点。这种创造性要求咨询人员必须有探索精神，成为探索者.三、企业管理咨询者的工作作风：1、咨询工作作风的类型：封闭式的工作作风、操纵式的工作作风、参与式的工作作风、释析：封闭式的工作作风，咨询人员很少与客户企业接触,从确定问题一直到提出改善方案都是基本独立进行的工作。这种工作作风适用于：客户企业内部意见分歧很大和咨询课题专业性很强的情况下，基本上不适应于正常情况下的企业。用运这种方法,推进企业变革会遇到很大的阻力

7、.2操纵式的工作作风表现在咨询人员和企业领导之间有依附关系很深，咨询管理人员以高参的身份在幕后影响企业领导者的决策，有时甚至参与高高层的决策，或者由企业领导授意借用咨询顾问来推进自己作出的决定。这种工作作风强调了改革方案的迅速实施，因为企业领导和咨询工作者关系密切,容易掌握变革中出现的情况，困难、阻力、以便及时采取对策。这种工作作风使咨询工作失去了独立性,同时这种操纵式的作风也容易引起一般管理人员的反感。除非遇到比较紧急的情况必须采取这种工作作风外，一般不宜采用。参与的工作作风表现在咨询者既与干部职工保持广泛而密切的联系又有严格的独立性。他们与企业干部职工进行调查研究掌握第一手资料，又靠自己的

8、独立思考去分析问题，既从企业利益出发又冷静对待企业的要求客观的分析要求的可行性.此种工作作风比较理想,适用范围广，正常情况下应当采取。在某些特殊情况下不适用。2、咨询工作作风的选择考虑因素：客户的要求、咨询课题的性质、客户企业内部人际关系、咨询顾问于客户领导的关系.释析：咨询要达到的目标以查清问题解决问题为限就应该采取封闭式的工作作风，若要求较大的变革,全面提高企业素质和经营水平，就应采取参与式的工作作风;紧迫程度高、专业化程度高的课题一般采用封闭式作风，而综合程度高,非纯技术性课题采用参与式工作作风；如果企业干群关系融洽采用参与工作作风,所遇困难比较少可以考虑采用操纵式作风.如果企业干群关系

9、紧张慎用操纵作风;咨询顾问于企业领导关系比较深厚采用操纵式作风。第四节企业管理咨询的类型和程序一、企业管理咨询的类型：1、按咨询内容划分：专题性咨询、综合性咨询 2、按参与管理咨询主体的不同划分：企业外来人员咨询、企业内部人员咨询 3、按咨询的时限不同划分：短期咨询（以工作日或工作周为单位)、中期咨询（月）、长期咨询（年）4、按咨询的对象不同划分:对个别企业的咨询、对企业群的咨询二、企业管理咨询的基本程序1、含义:指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系.它包括四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。遵循这一程序有利于咨询主体与客体双方的合作；可以促进咨询工作有条

10、不紊的按其内在的规律纵深发展并达到预期的效果。2、各个阶段的任务及工作步骤：接洽阶段：任务使通过接洽协商明确咨询主体与咨询客体双方合作的意向。工作步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈.预备咨询阶段:任务通过快速全面调查明确客户关键问题,共同确定课题，并签署咨询协议。工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议。正式咨询阶段：任务通过深入调查分析判断各课题的领域的问题及原因，提出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、交咨询报告。方案实施阶段：任务帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤：指导实施、总结工作。第二章

11、企业管理咨询的主体与客体第一节 企业管理咨询的主体3一、咨询组织的体系咨询主体是为了开展咨询活动所必须形成一定的组织，咨询组织是为拉达到咨询服务这一特定的目的而有意识的建立起来的一种社会群体。1、咨询机构的体系:赢利性咨询机构和非赢利性机构2、咨询组织的结构咨询结构的内部结构：指的是咨询结构中不同结构位置的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。咨询组织设计遵循的原则:A 服从公司的发展战略 B 适合公司的发展阶段 C 保持高度的适应性(采用事业部制和矩阵制的原因）D 考虑人员的素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊需求.3、咨询组的结构:(小型）一般 5 人以下，易

12、简不易繁（过渡的分工限制咨询人员的视野,增加协调工作的难度，不利于形成一个系统性的综合改善方案）二、咨询工作的规范定义:是咨询人员的职业道德规范和必须遵循的行为准则,它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。在我国应遵守的规范：A 具有正确的政治观点 B 必须严格遵守国家的法律、法令按党的方针政策办事 C 严守企业秘密 D 必须坚持公正的立场，采取科学的态度来从事咨询工作E 必须保持正派的作风 F 坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点G 谦虚谨慎、平等待人三、咨询人员的素质：（03 年考过)1、政治、思想和道德品质方面的素质:A 敏锐的政治洞察力 B 强力的事业心 C 高度的责任感和负责精

13、神 D 创新精神 F 作风正派2、智力知识：A 一般知识 B 专业知识和经验 C 学历程度 D 自学能力 E 较高的智商3、技能素质：A 倾听和理解能力 B 独立思考迅速判断的能力 C 有效协调能力 D 分析和解决问题的能力 E 社交能力及表达说服能力F 承担各种专业咨询工作的能力4、身体和心理素质:要求具有成熟的心理素质、坚强的意志毅力以及乐观的态度和情绪。四、咨询人员的管理1、招聘：A 确立招聘标准（新旧人员招聘的侧重点）B 选择合适的招聘方式（考试会谈、学历工作经历的审查鉴定等）2、培训：A 作用:有助于形成共同的工作方法和思维方式、是取得共同的哲学和价值观念的重要途径、有助于迅速接受咨

14、询组织的文化。B 培训原则：因人施教,讲求实效、突出重点，抓住要害、注重实践,增强能力 C 培训内容：专业课程和其他基本知识培训、业务实习 D 培训方式:以学习知识为主的教授讲解学员讨论、以提高技法为主的案例教学和模拟训练、实习培训可选择内容简单的由易到难。E 培训的评价：对受训人员的评定、对培训方案实施效果的评价。3、考核奖惩:A 考核：主要是对咨询人员的工作数量、质量和绩效的考查和评价.考核内容有：参与咨询工作的项目数、参加咨询工作的态度、举止仪表给客户留下的印象、集体合作的精神、诚实可靠的程度、在咨询工作中作出的成绩。B 奖惩：物资奖励和精神奖励。奖惩分明才能激励先进鞭策后进，保持组织的

15、活力。第二节 企业管理咨询的客体4一、企业管理客体的一般特点：1、它是社会经济的主要承担者.2、既具有欢迎咨询的愿望，又有对咨询者医术的怀疑性.3、它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体.二、管理咨询的客体咨询者的客户1、咨询客体的分类：按财产的所有关系、按企业的组织形式、按企业生产经营规模、按企业涉外经营的程度、按企业的成长阶段划分。2、组织成长过程的五个阶段的危机特点及成长的关键第一阶段:领导危机和内部秩序危机，成长的关键是创造;第二阶段专制危机和战略危机，成长的关键是指导；第三阶段控制危机，成长的关键是授权;第四阶段丧失活力的危机，成长关键是总合协调；第五阶段成长的关键失创

16、新。3、咨询客体的运行规律：A 企业本身是一个有人参加的人工系统，具有目的性、集合性和环境适应性 B 投入的各种生产要素必须有机结合并遵守经济规则、社会规则和技术规则 C企业的正常运行依赖于企业总体管理功能的正常发挥。4、企业咨询课题的提出寻找咨询课题的方向：A 从企业投入转换产出的结果中发现企业系统的症结B 从要素流和各转换功能或机能活动中寻找系统运行的症结C 从系统的整体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因 D 从系统运行的规则或机制和内部特征的协调性寻找病因。第三节 企业管理咨询主体与客体的关系一、管理咨询主体与客体的基本关系:1、服务与接受服务的关系2、变革的内因与外因的关系3、

17、主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系二、咨询过程中各阶段主客体关系1、接洽阶段的主客体关系：A 树立咨询形象（务实、耐心、积极、机灵）B 判断客户诚意C 衡量受理条件2、预备咨询阶段的主客体关系：A 做好事前准备 B 打开调查局面（释疑、安排、自律）C明确问题的实质 D 确定咨询课题（协商定题、确定介入方式、确定咨询费用)3、正式咨询阶段的主客体关系 A 围绕课题深入调查（沟通、亲躬、审核）B 拟定若干解决问题的方案（方案的形成、方案的评价、方案的确定）C 提出咨询成果报告（报告准备、预备发表、正式发表、决策）4、方案实施阶段的主客体关系 A 引导变革愿望（引起注意、发生兴趣、产生愿望、采

18、取行动)B 排除实施障碍（避免反复、防止倒退、抵制）C 人员培训（培训目的、培训方式)第三章企业战略管理咨询第一节企业战略管理咨询的地位和特点一、企业战略管理的特点：51、含义：企业为了实现生存和发展目的,对战略的制定过程和实施过程进行的管理。2、企业战略管理的特点:高程性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全过程性、竞争性、科学性和民主性、风险性。二、企业战略管理咨询的地位和作用:1、企业战略管理咨询的含义:是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略提供对策建议，或提供完整的

19、战略方案。2、企业战略管理的地位：管理咨询工作分为日常性即战术性管理咨询工作和战略性管理咨询工作，战备管理咨询在管理咨询组织的各项工作中处于核心地位。3、企业战略管理咨询的作用：有利于促进客户企业提高战略管理水平；有利于推动企业合理配置资源，增强企业的竞争优势；有力于推动客户企业进行改革，增强企业对环境的适应能力。三、企业战略管理咨询的特点:1、鲜明的目的性、2、咨询信息的广泛性、3、设计改善方案的困难性 4、设计战略改善方案的创新性5、战略咨询时间以及实施取得成果的长期性。四、企业战略咨询的内容：1、战略问题的判断及分类：判断：1、问题的重要性 2、问题的关联性 3、问题的紧迫性；分类：四类

20、问题三个层次即:1、关于企业使命各战略目标的咨询,这是属于企业最高层次的战略咨询问题，2、关于企业总体战略的咨询，这也是属于对企业战备体系中最高层次的战略咨询课题;3、企业经营单位战略的咨询，这是对大中型企业的二级经营单位，如事业部、子公司、分公司的咨询；、4、企业职能战略的咨询，这是对企业有关专业职能部门的战略进行的咨询，属于企业第三层次的战略咨询课题。五、企业战略咨询的基本程序：1、分析企业战略管理的现状 2、判断企业战略管理方面的主要问题 3、确定战略管理咨询的课题4、设计战略管理改善方案并指导实施。第二节企业战略管理咨询的课题一、企业使命与战略目标的咨询：1、关于企业使命的咨询：企业性

21、质的咨询主要指市场定位和行业定位的咨询；关于企业成长方向的咨询；关于企业经营目的的咨询（三个目的：长期生存、持续发展、获得盈利）；企业经营哲学的咨询；企业经营方针的咨询；企业的社会责任咨询2、战略目标的咨询：战略目标体系的咨询（内容体系是全面、层次体系是非形成、时间体系是否严密）；战略目标水平的咨询；重点战略目标的咨询。二、企业总体战略咨询：1、企业经营态势战略的咨询(发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略）2、企业界经营规模战略的咨询（小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略)3、企业经营事业战略的咨询（三种形式：单一化经营战略、多样化经营战略、全领域经营战略）4、企业战

22、略空间经营的咨询（本地化经营战略、区域化经营战略、区际化经营战略、全国化经营战略、国际区域化经营战略、全球化经营战略）三、企业经营单位的咨询：6企业经营单位战略是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略即子公司、分公司或事业心部等第二经营层次的战略。经营单位战略是在总公司的领导下,对所选择某一经营事业地发展作出长远性地谋划与方略。主要包括：基本竞争战略的咨询：指在同一行业或同一产业内，同类产品生产厂家或成功能相似的可替代品的生产厂家，为谋取自身竞争优势，获得有利竞争地位所作出的长远性的谋划与方略（有三种基本竞争战略:成本领先战略方案、差异化战略、重点化战略);投资战略咨询：指企业根据生产

23、经营的产品所处寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。（一般有四种战略方案：积极的投资战略方案、追加投资额的战略、不投资或少投资的战略、负投资战略）。四、企业职能战略的咨询：是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业职能，使企业生产经营活动更有交地适应环境的要求所制定的长远性的谋划与方略，是企业各专业职能部门的落实各具体化。主要有：市场战略咨询:是指企业投入有效的资源,使一定的产品进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性的谋划与方略。按企业实力与市场引力的组合不同分：即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略；按照产品与市场信息的组合

24、不同分：市场信息渗透型战略、市场开发型战略、市场创新型战略、混合市场战略;按市场方位不同分:全方位市场战略、多方位市场战略、单方位市场战略；按地理区域划分：本地市场战略、地区市场战略、区际市场战略、全中市场战略、国际区域市场战略、全球市场战略等。产品战略：是企业开发、生产某种产品或多种不同产品去满足目标市场顾客的需要，以实现企业总体经营战略目标所作出的长远性的谋划与方略。主要有以下几种:按产品寿命周期阶段不同划分：投入期有以新领先战略、新产品完善战略、新产品形象战略；成长期有：新产品扩大化战略、新产品名名牌战略；成熟期有:改进或改革产品战略、收益战略、减产或淘汰战略；按产品开发的新颖程度不同进

25、行划分：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略、改进型新产品开发战略；按新产品开发的新的范围新的水平分：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略、国际级新产品开发战略、世界级新产品开发战略等；按产品开发的方向不同进划分：产品功能化开以战略、产品规格化开发战略、产品精密度开发战略、产品节能化开发战略、产品特色化开发战略等;按产品结构优化内容不同划分：产品服务方向结构优化战略、产品用途结构优化战略从、产品材质结构优化战略、产品序列结构优化战略方案等.7第三节：企业战略咨询的方法一、企业外部环境分析法：外部环境分为宏观环境、中观环境和微观环境。外部环境分析主要有：一般环境影响分析法（一般环境指

26、宏观环境包括企业的间接环境、政治法律环境、科技环境、社会文化环境、自然资源环境和人口环境。）行业概貌分析法：行业环境指企业的中观环境,也是企业所处的直接环境，行业环境分析首先要对客户现已进入的行业或准备进入的行业其寿命同期阶段进行曲分析，其次分析行业在社会经济中的地位和作用，再次分析 行业的基本特性。二、企业内部条件分析法:内部条件指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理能力，包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。主要有两种方法：企业资源和能力分析法（首先分析客户企业所确定的在未来一定时期的战略及所需的资源与能力，其次搞清企业现有的资源与能力状况判断其与实现战略所需资源与能力

27、之间的差距，再次分析企业实现战略及其目标，对核心资源和核心能力的把握，即是否已具有确保实现战略所需的优势的核心资源和核心能力）.企业界战略分管理能力析法：(分析的内容有：企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析;企业领导班子的整体素质和能力结构分析；战略管理者领导风格分析（关系导向的领导风格，任务导向的领导风格，全方位的领导风格,分工导向的领导风格)）。三、企业总体经营战略咨询综合分析法：主要介绍投资组合分析法、SWOT 分析法。投资组合分析法通过对企业的经营领域结构的调查根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以限得更好的经济效益的一种

28、分析法。主要是现行行业吸引力指标和竞争地位指标的分析.SWTO 分析法通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业测定经营战略提供客观依据的一种方法。S 指企业内部的优势即Strengths，W 指企业的劣势即 Weaknesses，O 指企业外部环境提供的机会即Opportunities，T 指企业面临外部环境的威胁 Threats。用此分析法首先将客户企业与竞争对手进行比较，找出客户企业客观存在的优势和劣势,其次通过对企业外部环境的分析，去发现企业生存和发展的有利因素即机会，不利因素即威胁，第三将优势和劣势、机会与威胁的各项具体内容通过绘制十字

29、图加以展现，最后对优势和劣势、机会与威胁等四个因素时行综合分析，作出评价，提出企业扬长避短的改善战略方案的建议。四、企业经营单位战略咨询的方法：行业结构分析法是主要指：企业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者。行业内战略集团分析法(首先要摘清客户企业所处在的行业内存在哪些战略集团，它们是什么原因形成集团的，各集团在战略上存在哪些不同点，其次分析行业内各集团之间的竞争状况，再次分析战略集团内企业之间的竞争，最后分析客户企业选择战略集团的情况）.行业寿命分析法.五、企业职能战略咨询的方法:市场战略咨询方法包括市场细分法、市场结构分析法；产品战略咨询法包括产品寿命周期分析法

30、、获力能力分析法.六、企业战略方案设计和调整的方法：8战略方案的设计指为实现企业使命战略目标解决重大问题所拟定的多种可行性的战略，以供企业领导者选择的方记案。首选要对企业使命战略目标设计多种可行方案供企业领导研究和选择，其次要对企业需要解决的重大经营问题设计战略方案,再次咨询组织对设计的多种可行的战略方案应进行论证和分析，概括每个方案的主要特点和不是，同时按照利多弊少的原则提出建议。战略调整的方法:微调的方法、局部调整的方法、全局调整的方法。七、企业战略规划的方不法：从空间体系上加以落实的方法、从时间体系上加以落实的方法、从规划重心上加以落实的方法。第四章：企业管理组织咨询第四章：企业管理组织

31、咨询一、特点和作用1、企业管理组织：是指为实现企业目标，在全体职工中实现分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。2、企业管理组织的特征因素:(描述一个组织的各方面特征的标志或参数)（1）、管理层次和管理幅度。层次是纵向，幅度是横向（2）专业化程度。分工较细,专业化程度较高（3)地区分布.（4）分工形式.（5）关键职能.对企业战略起着关键作用,处于中心地位的职责。（6）集权程度。指企业的经营决策和管理权集中在高层管理人员和机构的程度。（7）规范化（标准化）程度。指相同方式完成重复性工作或相似的程度.用已纳于企业管理工作标准的业务数量及其详细程度来衡量。（8)

32、制度化（正规化）程度。指采用正式文件来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度.（9）职业化程度。指企业中各类职工为了胜任本职工作所需接受正规教育和职业培训的程度。（10）人员数量及结构。是指企业职工总数及各部门、各职能的人员在职工总数中所占比率。3、企业管理组织的权变因素(1）企业环境。（2）企业战略。战略决定结构，组织结构是实现企业战略的重要工具。(3）企业技术.（4）人员素质。（5）企业规模。（6)企业生命周期所处阶段.4、企业管理咨询的特点：全局性、系统性、策略性.5、企业管理咨询的作用：(1）对贯彻实施企业战略的组织保障作用.（2）二是对层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大

33、量日常业务活动具且组织保障作用.6、企业管理组织咨询的内容：组织结构和组织运行。组织结构具体来说:职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。组织运行具体包括横向协调、人员配备与训练、绩效考核、管理规范。二、企业管理组织咨询的课题91、企业职能结构的咨询按职能的归属关系划分：基本职能（一级职能）和派生职能（二级职能）企业要健全各项基本职能，还要根据企业战略任务过程中的重要性不同，确定其中的关键职能.2、企业纵向组织结构的咨询根据企业的具体条件，建立起一个集权与分权相互结合、动态平衡、彼此扬长补短的良好结构.3、企业横向组织结构的咨询企业横向组织结构主要包括部门划分和职权配置等内容。工作重点是研究析

34、企业应采用何种部门化方式，以及如何将各项管理业务特别是哪些有争议的业务活动科学合理地组合到各个部门中去。4、企业管理规范的咨询企业管理规范是企业管理中各种条例、章程、标准、办法、守则等的总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求，是全体职工的行业准则。即是企业组织结构设计的继续和细化,也是企业组织结构运行的保证。包括管理制度和管理标准.这方面的咨询工作主要是建立健全各项管理规范，重点是使企业管理业务流程标准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。5、企业组织变革的咨询引起组织变革的主要因素是：企业经营环境的改变；企业本身成长的需要；企业内部条件的变化。三、企业管理

35、组织咨询的方法企业管理组织咨询的基本原则：（1）任务目标原则；（2)精干高效原则;（3）分工协作原则；（4）指挥统一原则；（5)有效幅度原则；（6)责权利结合原则；(7）集分权原则；（8)稳定与适应结合原则;（9)执行与监督分设原则。企业管理组织咨询的主要方法：1、职能分析法.（进行企业职能设计和调整的主要方法)(1）基本职能设计和调整的方法：（是企业基本职能与影响因素相关分析法）A、按行业特点进行设计和调整；分是否有必要新增、细化、简化、强化的基本职能。B、按企业技术特点进行设计和调整；影响主要有:B-1、技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化；B2、技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同

36、的要求技术实力弱的企业强化经营决策；强化人才资源开发职能;技术开放的重点是引进和技术协作、吸收和消化先进技术.技术实力强的企业是健全并不断强化涉外经营职能，扩大硬件商品和技术软件的出口能力；健全横向联合方面的管理职能；技术开发的重点是加强自身科技队伍的建设，主要依*10企业自身力量，搞好自主开发。C、按外部环境特点进行设计和调整；分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能;应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调.D、按其他影响因素进行设计和调整，如企业规模和企业组织形式.（2）关键职能设计和调整的方法。（是企业战略与关键职能相关分析法)2

37、、集权与分权设计的方法.(是进行企业纵向组织结构咨询的主要方法）（1)分析影响集权与分权程度的主要因素A、产品结构及生产技术特点。内部影响。跨行业多种经营适合分权管理。B、环境条件及经营战略。外部影响。增长型适分权，稳定、收缩适集权;环境不稳定适分权。C、企业规模与组织形式。规模大企业,除产品结构和生产技术特点所决定的、适合高度集权的企业外，一般都需要不同程度的扩大分权。D、企业管理水平和班干部条件.(2）选择适合企业具体条件的管理体制模式。A、集权的职能结构。U（Unity Form）型，亦称直线-职能式。特点：企业的第二级机构按不同职能实行专业分工；实行直线-参谋制;企业管理权力高度集中;

38、整个企业统负盈亏。B、分权的事业部制结构。M 型(Multidivisional Form），亦称联邦分权权制.特点：企业的第二机构不是按职能而是按企业所营的事业，包括按产品、地区、顾客等来划分部门，成立专业化的生产经营单位，即事业部;实现分权化管理；事业部是一个利润责任中心。C、子公司制分权型。H 型（Holding Compang Form）.这是一种较事业部更为彻底的分权结构。特点:母公司和子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；子公司与事业部不同，在法律上具有法人地位的独立企业.3、部门化方式和业务活动组合分析的方法.(是进行企业横向组织结构咨询的主要方法）（1）部份化方式。

39、按职能、按产品、按地区、按顾客、按销售渠道、按项目、按项目与按职能划分部门相结合划分(2）业务活动组合的分析方法。A、贡献分析法：按提供成果的活动、支援性活动、后勤服务活动、高层管理活动.B、关系分析法。在部门设计中,根据专业化分工与协作的原理，应把按技能类似性和按关系紧密性这两种业务活动归类组合的方法组合起来运用。C、工作负何法.为了防止机构臃肿、人浮于事,部门结构设计要在初步设计方案的基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，以便作出必要的调整。4、管理业务流程设计和论述的方法（1）绘制管理业务流程图的程序与方法。A、选择绘图对象。B、调查了解，确定工作步骤。C、加入信息资料的输入和输出。D

40、、明确负责的岗位或部门。F、反复核实和修正草图。G、附上有关的要求或说明,给出正式的业务流程图.11（2）流程改进的程序A、找出所要改善的目标议题。B、现状分析研究，确定流程问题。C、设计改进方案，绘制改进的流程图。D、实施改进方案.（3)流程改进的方法.流程改进的对象确定之后，可以运用ECRSAI 原则（6 种方法的英文缩写)对流程中有问题的环节进行改进。A、取消（Eliminate)。即要考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。如不必要的处理、不必要的传递、不必要的检查等应设法予以取消，特别是那些即费力又耗时的非生产性工作，更应加以省略.B、合并（Combine)。即把两个或两个

41、以上的工作步骤或工作对象归并为一个。合并可能避免忙闲不均、负荷不均衡，也可以消除重复、分散的现象.C、调序（Rearrange）。又称为重组，即通过改变工作程序,使各项工作并展先后次序重新排列，或者变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总通过时间.D、简化（Simplify)。它是指经取消、合并或调序后的工作再进行深入的分析研究，使各项活动要素逐步地得到省略，以缩短作业时间,提高工作效率。E、自动化（Automate).即利用各种机器设备和装置系统来取代人的工作，加速过程进展的速度及稳定各项工作的质量.F、一体化(Integrate）。即对工作过程进行跨职能的再改造工程,以减少部门

42、间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善。企业组织变革的诊断与变革方式。1、组织诊断.2、组织变革方式。（1）改良式变革。此种变革方式一般属于修修补补、小改小革。优点：能根据企业当前的实际需要，局部进行变革，阻力较。缺点：缺乏总体规划,头痛医头，脚痛医脚，带有权宜性措施的性质。（2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的以至根本性的变更,而且宣布改革后在较短时间内限期完成。这是一种特殊的方式。实践证明这种经验是不成功的。(3）计划式的变革。通过对企业组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有计划、有步骤地加以实施。这种

43、方式特点是比较有战略眼光，适合组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训、管理方法改进同步进行;职工有较长时间准备，阻力较小。因此，这种方式是比较理想的方式。分专家诊断、全面规划、职工参加等步骤。第五章：企业科技管理咨询第五章：企业科技管理咨询一、特点和作用一、特点和作用1、企业科学技术管理：简称科技管理，它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。2、企业科技管理重要性：加强科学技术管理,是科学技术自身发展的客观需要;是保证科学技术充分发挥作用的必然要求；是保证企业正常秩序的必要条件；是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。123、科技管理咨询的特

44、点科技管理咨询:是指咨询组织围绕客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题，进行调查和分析，找其原因,提出切实可行改进建议方案并指导实施的活动.科技管理咨询的特点：较强的专业性、科学的前瞻性。4、科技管理咨询的作用（1）对企业技术进步起指导作用。（2）对企业管理变革起推动作用.（3）对提高企业竞争力起强化作用.5、科技管理咨询的内容（1）发展型创新性科技管理咨询（2）巩固型稳定性科技管理咨询二、课题1、企业科技战略（1）科技战略：是指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动,推动企业技术进步、产品升级、效益提高，所作出的长远性的谋划与方

45、略。（2）可供企业选择的科技战略方案按企业技术类型不同分：A、劳动密集型技术战略方案。（资金节约型）B、技术密集型战略方案.（劳动节约型）C、知识密集型技术战略方案。（智能密集型）D、劳动密集与技术密集相结合的战略方案。E、劳动密集与知识密集相结合的战略方案。F、技术密集与智能密集相结合的战略方案.按技术进步的目标不同分类:A、地区级技术目标战略方案。B、国家级技术目标战略方案。C、国际级技术目标战略方案。D、世界级技术目标战略方案.按企业技术在竞争中担负的角色不同进行分类：A、领先型技术战略方案B、紧跟型技术战略方案13C、模仿型技术战略方案D、配角型技术战略方案按技术进步的方式不同分类：A

46、、独立开发型战略方案.B、技术引进型战略方案。C、技术改造型战略方案.2、企业科技开发管理的咨询(1）企业科研管理的咨询咨询人员在对客户企业的科研管理进行咨询时，应着重围绕以下问题开展调研工作：A、企业科研管理的选择是否恰当.B、科研条件分析.看是否有一支比较强大的科研工作队伍，即具有一定数量与质量、结构合理科技人员群体；科研经费是否充足。科研所需技术装备是否齐备和完善。科研试验场所是否具有一定的规模.科技信息掌握情况分析。C、科研组织管理分析.科研组织形式是否合理，是按科研课题分组，形成松散型的组织，课题完成,组织解散；还是按专业分工，建立较为固定型的组织形式。科研管理是否符合科研劳动的特点

47、。D、对科研成果管理的分析主要分析以下内容：客户企业是否组织相关专案对申报的科技成果进行公正客观的评议和鉴定，具有创造性、先进性和一定的经济价值或科学价值的成果是否得到公认.科研成果是否得到及时的推广和应用，并尽快地转化为生产力.科技成果奖励工作是否重视。（2）企业技术开发管理的咨询主要应抓信以下的内容进行调查和分析：A、技术开发对象的选择分析。B、对技术开发的途径分析。C、对企业技术结构调整和优化的分析.(1）技术的要素结构:技术的各要素之间、要素内部质的差别和量的比例关系。14（2）技术的层次结构:即先进技术、中间技术与初级技术之间的比例关系。(3）技术的相关结构：即技术系统内主体技术、共

48、有技术、相关技术之间的关系。（4）技术的序列结构：即产品的设计技术、测试、工艺、检验、操作运营、保养维修技术D、企业技术寿命周期分析。主要分析：一是分析企业技术革新周期一般需要多少时间；二是分析企业技术生命周期长短，是否能够延长。3、产品开发管理(1）产品开发：也属于技术开发的一个重要组成部份，它是运用已掌握的新原理、新技术对产品进行改革和创新,以满足社会和市场新的需要而进行的一系列开发活动。它主要包括：一是整顿和改革老产品；二是开发新产品增加新品种，实现产品的更新换代。（2)主要应抓以下环节的调查和分析:A、整顿和改革老产品的分析整顿和改革老产品方针的分析;对老产品改造措施分析；老产品改革的

49、组织工作分析；（3）新产品开发管理咨询A、新产品开发方向分析。新产品是指在产品结构、性能、材质、技术特征等某一方面或几个方面，比老产品有显著改进、提高或独创的，具有先进性和实用性、能提高经济效益、具有推广价值的,并在一个省、市、自治区范围内是第一次试制经鉴定确认的产品。B、新产品开发式分析。根据所选择和实施的技术战略和产品战略，选择了何种新产品开发方式.C、新产品开发计划管理分析。D、新品开发过程分析。咨询人员应了解客户企业从确定产品开发方向到制度开发计划到组织实施，最后开发完成,整个新产品开发过程是否严格遵守新品开发程序；每个步骤的工作是否组织严密.4、日常技术管理1、企业日常技术管理：是指

50、直接为生产现场进行技术服务的管理工作。2、企业日常技术管理咨询的内容分:（1)工艺管理分析。主要调查和了解以下内容:A、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查.B、是否编制了工艺方案并进行经济评价。C、工艺技术文件的编制分析。D、工艺装备的设计分析。E、日常工艺管理分析。15（2）环境管理分析。主要围绕以下内容分析：A、客户企业是否高度重视环境保护工作，是否有明确的加强环境保护的指导思想。B、是否建立了相对独立的机构来专门负责环境保护的管理工作，并规定组织管理职能。C、企业是否制定和切实采取了强有力的环境管理的措施。D、是否开展了环境监测工作。E、企业环境管理是否建立了有关考核评价的指标体系。