领导者要做企业文化的设计师和培育者.doc

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1、领导者要做企业文化的设计师和培育者黎群 领导者的倡导往往成为企业新文化的发端，企业领导者主导管理团队建设形成管理团队文化，管理团队运用有效的方式方法对新文化进行导入和深植形成企业文化。因此，在企业文化建设中，领导者要做好设计师和倾力培育者。一、企业文化形成的一般过程一、企业文化形成的一般过程企业文化的形成通常需要经历领导者的倡导管理团队文化企业文化三个阶段，如图 1 所示。1 1、领导者的倡导往往成为企业新文化的发端、领导者的倡导往往成为企业新文化的发端文化是人们意识的能动产物，不是客观环境的消极反映。在客观上出现的对某种文化的需要往往交织在各种相互矛盾的利益之中，羁绊于根深蒂固的传统习俗之内

2、，因而一开始总是只有少数人首先觉悟，他们提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。由于企业领导者在企业中所处的特殊地位，他（们）对企业承担了更多的责任，相应地，对企业的经营哲学、企业价值观等也都能施加较大的影响。企业文化要形成体系，离不开领导者的总结、归纳和加工，离不开企业家的聪明才智及其对企业文化建设的高度重视。许多企业的企业文化内容，甚至都是直接来自企业领导者的思想和主张。所以，美国企业文化专家斯坦雷M戴维斯在其著作企业文化的评估与管理中指出：“不论是企业的缔造者本人最先提出主导信念，还是现任总经理被授权重新解释主导信念或提出新的信念，企业领导者总是文化

3、的源头活水。”企业价值观在很大程度上受领导者本人的价值趋向、理想追求、文化品位的影响，甚至很多企业的价值观就直接来源于领导者的价值观。事实上，企业主要领导者的价值观的确可以决定企业文化的基调。松下文化是松下幸之助思想的体现，韦尔奇是通用新文化的缔造者，可口可乐营销文化的形成与伍德鲁夫密不可分，惠普价值观毫无疑问也发源于其创始人帕卡德和休利特。国内企业文化的形成也是这样，张瑞敏初创了海尔文化、柳传志初创了联想文化、任正非初创了华为文化。2 2、领导者通过管理团队建设形成管理团队文化、领导者通过管理团队建设形成管理团队文化管理团队是指以领导者为核心，吸收其他高级管理者、中级管理者的领导联盟。管理团

4、队的成员相信领导者描绘的企业愿景，认同领导者的经营理念、价值观念，对领导者的独特个性和个人魅力叹服不已，把建立在领导者愿景中的未来企业文化作为共同的目标努力宣传、灌输和执行。领导者如何对管理团队施加影响？如何把他（们）的个人信念传递给管理团队成员？如何使管理团队成员认同并遵循领导者的个人信念？一种最简单也是最常用的方法就是领导者用自身的个性魅力去感染管理团队成员，并以其言行举止给管理团队成员做出示范。领导者通过自身的言行举止向管理团队成员传递这样的信息：他（们）推崇的价值观是什么，提倡什么样的行为，反对什么样的做法。领导者与管理团队成员的谈话、信件、批示等很鲜明地表达了自己的观点。有些时候，领

5、导者会在企业领导层内开展热烈的讨论和学习，宣传自己的理念和价值观，形成统一意志。当然，企业价值观不仅仅表现在领导者的口头上，更重要的是体现在行动上，正所谓“身教重于言传”。因此，领导者的表里如一、言行一致和身体力行能帮助管理团队成员认同领导者的个人价值观。除了言传身教，领导者还倾向于挑选与自己价值观一致的人加入管理团队。这个人员甄选和晋升的机制也保证了领导者个人文化向管理团队的传播。与价值观相近的人一起共事，能减少很多不必要的沟通障碍和冲突。同时，管理团队成员还会成为领导者传播文化的强大支持力量。因此，领导者总是倾向于提拔符合自己价值观的人。通过领导者的言传身教和选拔提升忠于文化愿景的管理人员

6、，管理团队成员的理念、价值观和行为方式就会逐渐与之趋同，从而形成管理团队文化。3 3、领导者和管理团队导入、深植管理团队文化形成企业文化、领导者和管理团队导入、深植管理团队文化形成企业文化企业文化是作为企业中大多数员工普遍认同和自觉遵循的理念和行为方式而存在的。管理团队宣扬的新文化内化为员工个人的信念，外化为员工的行为结果，这必然是一个员工个人对管理团队文化逐渐形成积极态度的过程，新的文化必须经过有效的方式方法进行导入与深植才能逐步被广大员工所接受。二、领导者要做企业文化的设计师二、领导者要做企业文化的设计师企业实践和理论研究均表明领导者与企业文化有着紧密的联系。许多因素都将影响着企业文化的创

7、建、传播和变革，如社会文化、技术、市场、竞争等，而领导者是其中最为重要的影响因素。在企业文化建设的过程中，企业领导者起着主导的作用。领导者将他（们）的思想、观点、理念通过言传身教全力灌输推行，使之渗透到组织运行过程和全体员工的心中，形成一个共同愿景，让大家行为一致，思想一致，形成文化，形成力量。这种力量再通过长期的经营实践，推动共同愿景、信念、行为准则的完善，最终可以确立为企业真正的文化。文化理念的形成离不开企业领导者的梳理和提升，企业领导者在整个过程中要起到总设计师的作用。领导者要扮演好企业文化设计师的角色，就需要做到：1、保持创新意识，不断创造新思想和新观念，以自己思想观念的先进性而保证企

8、业文化的先进性。2、坚持开放，不断学习、借鉴别人的文化要素，以虚心好学的态度去促进企业文化的丰富和完善。3、保持敏锐，审时度势，在必要的时候，选择和提出新的文化样式，促进企业文化由旧型向新型的转换。韦尔奇是通用电气新文化的缔造者，他上任后最为重要的一大贡献就是重塑了 GE 的企业文化，引入了“群策群力”、“无界限”等价值观。他指出：“毫无保留地发表意见”是 GE 企业文化的重要内容，每年有数万名员工在“大家出主意”会议上坦陈己见。韦尔奇在 GE 实行“全员决策”制度，使平时少有机会彼此交流的同事坐在一起讨论工作。总公司鼓励各分部管理人员在集体讨论中作决策，不必事事上报，把问题推给上级。随着“全

9、员决策”制度的实施，公司的官僚主义作风遭到了重创；更为重要的是，对员工产生了良好的心理影响，增强了他们对公司经营的参与意识，打破了旧有的观念和办事风格，促进了不同层次之间的交流。三、领导者要做企业文化的倾力培育者三、领导者要做企业文化的倾力培育者企业文化的形成是一个较为长期的过程，有效推进企业文化建设，要求领导者成为企业文化的倾力培育者。1 1、积极倡导、积极倡导领导者要善于利用一切机会，通过多种手段去倡导企业文化。要让广大员工在工作、学习和生活等各个场合，都能听到领导者倡导企业文化的声音。2 2、亲身示范、亲身示范建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，认同的对象，模仿的榜样。每个领导者应

10、该争取成为企业的英雄楷模。榜样的力量是无穷的，领导者只有在员工中树立起高大的形象，才能为广大员工衷心敬爱、拥戴和崇拜，他们所倡导的文化价值理念才会真正被广大员工接受和认同。为此领导者应当带头践行文化价值理念。凡是号召员工做的，自己首先要做到；凡是不让员工做的，自己坚决不去做。3 3、选树典型、选树典型英雄楷模是领导者推进企业文化建设的重要依托，企业领导者要为英雄楷模的成长提供尽可能优越的条件，使他们获得学习培训和参与文化活动的机会等，以扩大他们的知识视野，提高他们的文化素养。柳传志作为联想集团的主要创始人，曾经不止一次强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。柳传志更像一个言传身教的师傅，他会把自己亲身经历的体会告诉他的管理团队，也会举出一些常见的例子组织管理团队讨论。联想集团有自己的管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史、联想的战略、联想的纪律与文化，学唱联想之歌等。联想人把这种培训叫作“入模子班”，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模子。