AIAG五大核心工具讲义.ppt

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1、汽车行业五大核心工具,致力于卓越管理，持续提升企业竞争力！,我们的约定,专心听讲（请手机“收声” ）积极思维（杜绝“鱼眼”现象）互动学习（敞开心胸、积极投入，但须避免“小儿多动症”）休息时间（允许短时外出、保持安静）请勿在课室内吸烟,AIAG-5TOOLS最新有效版本APQP (第二版，2008年7月发布)FMEA (第四版，2008年6月发布)MSA (第四版，2010年6月发布)SPC (第二版，2005年6月发布)PPAP (第四版，2006年3月发布),作业指导书,五大核心工具关系图,确定SPC,检验指导书,确定MSA,APQP,Advanced Product Quality Pla

2、nning and Control Plan 产品质量先期策划与控制计划APQPSecond Edition,产品质量策划,产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。 产品质量策划有如下益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。,2,产品质量策划是一个循环，这是一个永不停止，持续改善的过程。要将一个项目中吸取的经验应用于下一个项目。每一个新项目策划都是独一无二的在一个新项目策划中，要尽可能早的使用各种工具、分析技术，以求得最佳成效。,产品质量策划,3,产品质量策划循环,4,APQP 基本原则组织小组,由

3、技术、制造、采购、质量、销售等组成横向职能小组Cross Function Team (CFT)并确定职责，必要时，包括供方和顾客代表。,5,定义范围,小组应尽早识别顾客需求和期望。对小组的基本要求：选出项目小组负责人负责监督策划过程(在策划循环中小组负责人轮流担任可能更为有利)确定每一代表方的作用和职责识别顾客-内部和外部定义顾客的要求(可使用QFD),6,小组间的联系,产品质量策划小组应建立和其它顾客与供方小组的联系渠道，这可以包括与其它小组举行定期会议。小组与小组的联系程度取决于需要解决的问题的数量。,7,培训,产品质量计划的成功依赖于有效的培训方案，它传授所有满足顾客需要和期望的要求及

4、开发技能。,8,顾客和组织的参与,顾客可与组织共同进行质量策划。但组织有义务建立跨职能小组来管理产品质量策划过程。组织应同样要求其供方。,9,同步工程,同步工程是跨职能小组为一共同目的而进行的努力的过程，它将替代逐级转换的工程技术实施过程的各个阶段，其目的是尽早促进优质产品的引入，产品质量策划小组要确保其它领域/小组的计划和执行活动支持共同目标。,10,15,顺序开发与并行开发,11,控制计划,控制计划是控制零件和过程系统的书面描述，单独的控制计划可包括三个独立的阶段：样件-在制造过程中，对尺寸测量和材料与性能试验的描述；试生产-在样件试制后，全面生产之前所进行的尺寸测量和材料与性能试验的描述

5、；量产-在大批量生产中，将提供产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合文件。,12,问题的解决,在策划过程中，小组将遇到些产品设计和/或加工过程的问题，这些问题可用表示规定职责和时间的矩阵表形成文件。在困难的情况下，建议使用多方认证的解决方法。在适当的情况下，可采用的分析技术有：装配产生的变差分析基准确定因果图特性矩阵图关键路径法试验设计(DOE)可制造性和装配设计设计验证计划和报告尺寸控制计划动态控制计划防错技术(POKA-YOKE)过程流程图质量功能开发(QFD)失效模式和后果分析(FMEA),13,产品质量的进度计划,在考虑了产品的类型、复杂性和顾客的期望后，CFT应制定进度计划。

6、可考虑使用甘特图。 每项工作都应该有起始时间，并进行进度跟踪。 所有小组成员应对各事项、措施和进度上取得一致。,14,产品质量策划进度图表,15,第一阶段计划和确定项目,输入：顾客的呼声业务计划/营销策略产品/过程指标产品/过程设想产品可靠性研究顾客输入,输出：设计目标可靠性和质量目标初始材料清单初始过程流程图特殊产品和过程特性的初始清单产品保证计划管理者支持,16,顾客的呼声,市场调研对顾客的采访顾客意见征询与调查市场调查和预测报告新产品质量和可靠性研究竞争产品质量的研究运行情况良好报告,保修记录和质量信息运行情况不良报告保修报告能力指数组织工厂内部质量报告问题解决报告顾客工厂退货和废品现场

7、退货产品分析,小组经验销售商意见车队负责人意见现场服务报告利用指定的顾客代理所作的内部评价道路行驶体验管理者的意见或指示由内部顾客报告的问题和议题政府的要求和法规合同评审,17,业务计划/营销策略,顾客业务计划和营销策略将成为产品质量计划的设定框架。业务计划可将限制性要求施加给小组(诸如进度、成本、投资、产品定位、研究与开发资源)而影响其执行方向。营销策略将确定目标顾客、主要的销售网点和主要的竞争者。,18,产品/过程指标,基准确定(参见附录B)将成为建立产品/过程能力目标提供输入，研究和开发也可提供基准和概念。成功的基准确定方法为：识别合适的基准了解你目前状况和基准之间产生差距的原因制定一缩

8、小差距、符合基准或超过基准的计划,19,产品/过程设想,设想产品具有某些特性、某种设计和工艺过程概念，它们包括技术革新、先进的材料、可靠性评定和新技术。所有这些都应用作输入。,20,产品可靠性研究,这一类型的数据考虑了在一规定时间内零件修理和更换的频率，以及长期可靠性/耐久性试验的结果。,21,顾客输入,产品的后续顾客可提供与他们的需要和期望有关的有价值信息，此外，后续产品顾客可能已进行部分或全部前面已提到的评审和研究。顾客和/或组织应使用这些输入以开发统一的衡量顾客满意的方法。,22,设计目标,设计目标就是将顾客的呼声转化为初步并具体的设计任务。设计目标的正确选择确保顾客的呼声不会消失在随后

9、的设计活动中。,23,可靠性和质量目标,可靠性目标是在顾客需要和期望、项目目标及可靠性基准的基础上制定的。顾客需要和期望可以是无安全问题和可维修性。有些可靠性基准可以是竞争者产品的可靠性、顾客的报告或在一设定时间内修理的频率。总的可靠性目标可用概率和置信度表示。质量目标是基于持续改进的目标，诸如零件缺陷水平或废品降低率。,24,初始材料清单,小组在产品/过程设想的基础上应制定一份初始材料清单，并包括早期供方名单。为了识别初始特定产品/过程特性，有必要事先选定合适的设计和制造过程。,25,初始过程流程图,预期的制造过程应用从初始材料清单和产品/过程设想发展而来的过程流程图来描述。,26,产品和过

10、程特殊特性的初始明细表,除了由组织根据产品和过程经验中选择外，特殊的产品和过程特性均由顾客确定。在这一阶段，小组应确保制定出通过对有关顾客需要和期望的输入的分析而得出的特殊产品和过程特性的初始明细表。这一明细表的制定基于(但不限于)以下方面：基于顾客需要和期望分析的产品设想可靠性目标/要求的确定从预期的制造过程中确定的特殊过程特性类似零件的FMEA,27,产品保证计划,产品保证计划将设计目标转化为设计要求。产品质量策划小组在产品保证计划上所作的努力的程度取决于顾客的需要、期望和要求。本手册对制定产品保证计划的方法不作规定，产品保证计划可采用任何清晰易懂的格式，它可包括(但不限于)以下措施：概述

11、项目要求可靠性、耐久性和分配目标和/或要求的确定新技术、复杂性、材料、应用、环境、包装、服务和制造要求或其它任何会给项目带来风险的因素的评定进行失效模式分析制定初始工程标准要求产品保证计划是产品质量计划的重要组成部分。,28,管理者支持,产品质量策划小组成功的关键之一是高层管理者对此工作的兴趣、承诺和支持，小组在每一产品质量策划阶段结束时应将情况报告给管理者以保持其兴趣，并进一步促进他们的承诺和支持。,29,关于项目管理 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 随着中国经济日益

12、深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等,30,35,看作是完整的一套工作流程。立项、计划编制、执行、控制和结束收尾看作是一套完整的技能和手段的合集 范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购、综合,如何看待项目管理？,31,36,项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。 项目生命期一般归纳为五个过程组（阶段）启动计划执行控制收尾,项目阶段和生命期,32,37,启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一个里程碑；计划阶段结束时，批准项目计

13、划，这是第二个里程碑；执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑；收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。,项目的里程碑,33,38,项目时间管理是指为保证项目按时完成所必要的过程。它包括：工序的定义工序的排序工期估计制定进度计划进度控制。其中前三项属于计划编制的范畴，最后一项属于控制范畴。,项目时间管理,34,39,项目成本管理涉及如何确保在批准的预算内完成项目所需要付诸的努力。例如，限制设计时的审查次数可以降低项目实施时的费用，但可能增加日后运营成本。故费用管理的这种广义观点常被称为“全寿命期成本计算”。 项目成本管理包括对资源利用的规划、费用的估算、费用预算和费用控制四个方面。费用预

14、算的概念是将总费用估算分配到各单项工作上的过程，由此得出费用基准方案(Cost Baseline)，作为费用控制的依据。,项目成本管理,40,项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对所需付诸的努力。它关心如何将事件正面效果最大化，以及将负面效果最小化。 对项目风险的识别与评估，在项目进行的各个阶段都要进行。对风险的应对通常采用规避、减缓和接受三种方式。采用投保、项目外采购和寻找替代方案的方式可以起到规避或减轻风险作用。编制应急计划则是主动接受风险的明智举措。,项目风险管理,36,41,财务风险(Financial Risk) ：超预算风险。时间风险(Time Risk) ：超出进度安排限度

15、的风险。这种风险比财务风险具有更严重的后果。 设计风险(Design Risk) ：是指由于不能满足项目的技术要求而导致的风险。由于额外的资源将被使用以满足项目的技术性要求，成本溢出将非常巨大。设计风险是三种风险中最大的一种。,项目风险类型,38,42,技术可行性 运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。 进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。成本可行性 规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。其他方面如是否涉及道德观念问题，如与外国企业合作,

16、可行性分析包括哪些内容？,43,变更时间与所付代价关系图,第二阶段产品设计和开发,设计部门输出：D-FMEA可制造性和装配设计设计评审设计验证样件制造工程图样(包括数学数据)工程规范材料规范图样和规范的更改,CFT小组输出：新设备、工装和设施要求量具/试验设备要求特殊产品和过程特性小组可行性承诺和管理者支持,D-FMEA,D-FMEA是一种动态文件，随顾客需要和期望不断更新，D-FMEA的制定为小组提供了评审以前选择的产品和过程特性和作出必要补充、改变和删减的机会。,可制造性和装配设计,可制造性和装配设计是一种同步技术过程，用来优化设计功能、可制造性和易于装配之间的关系。第一章中所确定的顾客需

17、要和期望范围将决定组织产品质量策划小组进行此活动的程度。本手册不包括或涉及制定可制造性和装配设计计划的正式方法。产品质量策划小组至少要考虑以下所列的项目：设计、概念、功能和对制造变差的敏感性制造和/或装配过程尺寸公差性能要求部件数过程调整材料搬运 产品质量策划小组的知识、经验、产品/过程、政府法规和服务要求有可能需要考虑其它因素。,设计评审,设计评审是以组织设计技术活动为主并且应包括其它被影响领域的定期安排的会议。设计评审为防止问题和误解的有效方法，而且还是监测进展及向管理者报告的途径。 设计评审不只是技术检验，而是一系列的验证活动。至少应包括以下方面的评价：设计/功能要求的考虑正式的可靠性和

18、置信度目标部件/子系统/系统工作循环计算机模拟和台架试验结果D-FMEA可制造性和装配设计的评审试验设计和装配产生的变差结果破坏性试验设计验证进展,设计验证,设计验证检验产品设计是否满足第一章所述活动的顾客要求。验证的方法可以是(见ISO9001：2008)：变换方法进行计算与已证实的类似设计比较试验证实设计输出结果的评审,样件制造-控制计划,使用控制计划检查清单，以便：保证产品或服务符合所要求的规范和报告数据保证已对特殊产品和过程特性给予了特别的注意使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求将关注问题、变差和/或费用影响传达给顾客,工程图样、工程规范、材料规范及其更改,顾客设计不排除策划小组

19、的评审。工程要求应体现在控制计划中。当需要更改图样和规范时，小组应保证这些更改能立即通知到所有受影响的领域并用适当的书面形式通知这些部门。,特殊产品和过程特性,小组应通过了解顾客的愿望的基础上识别初始特殊产品和过程特性并进行标识。特殊特性应体现在适当的控制计划内。,新设备、工装、设施和量具/试验设备要求,对新设备、工装、设施和量具/试验设备的要求应体现在进度图表上并保证及时供货。,小组可行性承诺和管理者支持,产品质量策划小组应评定所提出的设计的可行性，顾客的自行设计不排除组织评定设计可行性的义务。小组应确信所提出的设计能按预定时间以顾客可接受的价格付诸于制造、装配、试验、包装和足够数量的交货。

20、“设计信息清单”使小组能评审其在这一章中的工作并对其有效性作出评价。“小组可行性承诺”是设计具有可行性的一致性意见和所有需要解决的未决议题的记录。,第三阶段过程设计和开发,输出：包装标准和规格 过程流程图场地平面布置图（物流图）P-FMEA特性矩阵图样件制造样件检验试验试生产控制计划过程指导书测量系统分析计划初始过程能力研究计划产品/过程质量体系评审管理者支持,包装标准和规格,顾客通常会有包装标准并将其体现到产品包装规范中去。如没有提供标准，则包装设计应保证产品在使用时的完整性。包装设计应保证产品性能和特性在包装、搬运和开包过程中保持不变。,过程流程图和场地平面布置图,“过程流程图检查图清单”

21、可用来协助进行对过程流程图的评价。“场地平面布置检查清单”可用来协助对场地平面布置的评价。,特性矩阵图,特性矩阵图是推荐用来显示过程参数和制造工位之间关系的分析技术，参见附录B。,P-FMEA,P-FMEA应在开始生产之前、产品质量策划过程中进行。P-FMEA是对新的/修改的过程的一种规范化的 评审与分析；是为新的/修改的产品项目指导其预防、解决或监控潜在的过程问题。P-FMEA是一种动态文件，当发现新的失效模式时需要对它进行评审和更新。,试生产控制计划,试生产控制计划的目的是为遏制初期生产运行过程中或之前的潜在不符合。,过程指导书,小组应确保向所有对过程操作负有直接责任的操作人员提供足够详细

22、的可理解的过程指导书，这些指导书应依据以下资料制订：FMEA控制计划工程图样、性能规范、材料规范、目视标准和工业标准过程流程图场地平面布置图特性矩阵图包装标准过程参数(包括速度、进给量等参数)生产者对过程和产品的专业技能和知识搬运要求过程的操作者,MSA计划和PPK研究计划,应制定一个MSA计划；制定一个初始过程能力研究计划，控制计划中的特殊特性将作为初始过程能力研究的基础。,产品/过程质量体系评审,可对质量体系手册进行评审，任何额外的控制和/或程序的更改都应体现在质量手册中。对产品/过程进行审核，确保其满足要求的能力。可利用“产品/过程质量检查清单”。,管理者支持,在过程设计和开发阶段结束时

23、安排正式的评审，将项目状况报告高层管理者并获得承诺，协助解决任何未决的议题。,65,委派专人负责有关项目变更的沟通； 确认项目变更唯一的批准授权人及相关责任； 确认和批准程序应尽可能简洁； 所有成员都清楚变更程序的步骤和要求； 变更程序应包含在特殊情况下，未能执行变更评审程序而执行变更的原则与步骤； 变更记录及相关文件应集中由专人保管； 项目的偏差分析应作为项目例会讨论的一部分。,项目如何控制？,66,对近期内即将发生的活动加强控制；工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制；加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更施工或操作方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享变更控制与版本管理沉默是

24、金剔出不合格项目成员,项目进度追回的方法,第四阶段产品和过程确认,输出：有效生产运行（小批量试生产）测量系统评价初始过程能力研究生产确认试验包装评价量产控制计划量产作业指导书生产件批准(PPAP)质量策划认定和管理者支持,有效生产运行,采用正式生产工装、设备、环境(包括生产操作者)、设施和循环时间来进行试生产。对制造过程的有效性的验证从试生产开始。试生产数量通常由顾客设定(可超过)，试生产的输出用来进行如下工作：初始过程能力研究MSA最终可行性过程评审生产确认试验生产件批准包装评价试生产能力质量策划认定,测量系统分析,在试生产时，项目小组有关人员根据测量系统分析计划进行测量系统分析，形成测量系

25、统分析报告。 在试生产时，应使用规定的测量装置和方法来检查控制计划中产品特性是否符合工程规范。,初始过程能力研究,项目小组有关人员根据初始过程能力研究计划针对供方或顾客指定为安全、主要、关键或重要的所有特性进行初始过程能力研究；形成初始过程能力研究报告。,生产确认试验,工艺开发的工程师负责抽取试生产的产品提供给试验工程师；试验工程师根据控制计划或样件试验验证计划所列；试验项目进行试验，形成试验记录及报告，确认产品是否符合相关要求。,包装评价,包装评价项目小组应根据适用性、安全性、合理性对包装进行评价，形成评价记录；通过试装运和试验评价产品在正常运输条件下避免损坏和在不利的环境条件下得到保护。形

26、成产品包装评价记录。,生产控制计划,生产控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述。生产控制计划是动态文件，应根据实际生产经验来更新控制计划。附录A-8列出了帮助生产者进行该评审的控制计划方法和检查清单。,PPAP,此时，可提交PPAP，以验证由正式生产工装和过程制造出来的产品是否符合技术要求。,质量策划认定和管理者支持,在首次产品装运前需要对以下项目进行评审：控制计划过程指导书量具和试验设备小组应能表明所有的策划要求或关注的问题已文件化，并安排一次管理者评审，评审的目的是将项目状况通知高层管理者以取得承诺并在未决议题中得到帮助；“产品质量策划总结和认定报告”是有效地质量策划认定的文件。,77

27、,项目总结报告与交给客户的移交报告不同，是作为公司内部审核项目的执行是否达到预期目标的依据。另外，它还为日后项目的计划和执行提供历史资料和经验教训。 一个准备充分的总结报告应涉及项目诸多方面。初始的项目目标、成本、项目进度、技术指标等方面都应作详细分析，以查看是否达到要求以及如何达到要求。取得的成绩连同其原因也应一并列出。,项目总结报告,第五阶段反馈、评定和纠正措施,输出：减少变差顾客满意交付和服务,减少变差,控制图和其它统计技术可用作识别过程变差的工具，分析原因并采取纠正措施来减少变差，进行持续改进。,交付和服务,对顾客的备件和服务操作也同样要考虑质量、价格和交付，如第一次就不能纠正问题，会

28、损害组织的信誉和与顾客的合作关系。,顾客满意,产品或服务详细的策划活动和所显示过程能力并不总能保证顾客满意。为了达到顾客满意，组织和顾客应合作以进行必要的改动来纠正缺陷。,问题和答疑,Q&A,Potential Failure Mode and Effects Analysis潜在失效模式和影响分析FMEAFourth Edition,83,84,前言,课程目的理解FMEA在APQP中的作用；介绍FMEA的原因和目的、功用和结构；提供实际运用FMEA的技术指南；使学员在公司实施ISO/TS16949中，会有效地运用FMEA。,85,第一章 FMEA通用指南,FMEA是一种分析方法，其目的是：评

29、估、分析产品/过程中潜在的失效风险；找到能够避免或减少这些潜在失效的措施；将小组知识文件化。FMEA是“事前”行为：DFMEA应在产品设计早期启动；PFMEA应在工装、设备开发及采购之前启动；FMEA要贯穿于整个（产品过程）设计阶段；全面的事先FMEA分析，可方便、经济地进行早期更改,86,第一章 FMEA通用指南,FMEA分类：设计FMEA：针对产品本身，产品设计、开发时期的分析技术。主要是设计工程师和其小组应用。过程FMEA：针对产品的实现过程，过程开发设计的分析技术。主要是过程(制造)工程师和其小组的应用。,87,第一章 FMEA通用指南,应用FMEA的三种情况：新设计，新技术或新过程对

30、现有设计和过程的更改在新的环境、场所、应用或使用形式下，使用现有的设计和过程；,88,第一章 FMEA通用指南,管理者的影响：高层管理者应承诺对小组进行支持，包括足够的时间和必需的资源；必要时，要给小组适当的授权；管理者有开发和维护FMEA的责任 FMEA是一个永不停止、相互作用的持续改进的过程,89,第二章 FMEA的策划、实施,基本结构手册推荐的FMEA表格用于整理、收集相关信息，使用时可以根据组织和顾客要求而变化；建立小组典型的FMEA小组可以由设计、制造、质量等部门的工程技术人员组成；小组领导人应挑选有丰富经验、具备必要专业知识的小组成员；,90,第二章 FMEA的策划、实施,定义范围

31、建立FMEA分析边界，明确要评估的内容是什么： 系统FMEA如：底盘系统 子系统FMEA如：刹车总成是底盘系统 的子集 零部件FMEA如：刹车片是刹车总成 上的零件必需考虑系统与子系统、子系统与零部件之间的接口，尤其是与顾客的接口；,91,第二章 FMEA的策划、实施,定义顾客最终用户使用产品的人或组织OEM组装和制造中心汽车组装场所供应链制造材料和部件的制造、组装场所政府法规机构制定监督法规符合性的机构,识别功能、要求和规范,92,识别和理解与已确定范围相关的功能、要求和规范。这个活动的目的是阐明项目设计意图或过程目的。这有助于确定每一个属性或功能的潜在失效模式的确定。,识别潜在失效模式,9

32、3,最终用户使用产品的人或组织失效模式确定的途径或方式是产品或过程未能符合设计意图或过程要求。假设发生的失效不一定会真的发生。由于会对失效进行重点分析，对失效的简明易懂的定义是重要的。潜在失效模式应该用技术性术语进行描述，而不同于顾客所见的现象。,识别潜在后果,94,失效的潜在后果按照顾客察觉的失效模式后果来定义。失效的后果或影响应根据顾客可能发现或经历的情况来描述。内部顾客应与终端顾客一样的对待。潜在后果的确定包括失效的结果、严重度或这些后果的严重性分析。,识别潜在因素,95,失效的潜在因素应按失效为何发生的迹象来确定,按照可纠正或可控制的情形来描述。失效的潜在因素可能是设计弱点的一种迹象，

33、其后果是失效模式。在因素和失效模式之间有一种直接关联（也即是：因素发生，那么失效模式发生）。用充分的细节识别失效模式的根本因素，能识别适当的控制和措施计划得到验证。如果有多种因素，每一个因素都应进行单独分析。,识别现行控制,96,控制是预防或探测失效要因或失效模式的那些活动。在开发控制时识别什么是错的，为什么，以及如何预防或探测是重要的。控制可应用于产品设计或制造过程。聚焦于预防的的控制将得到最大的回报。,识别和评估风险,97,FMEA 过程的重要步骤之一是评价风险。风险用三种方法来评价，严重度、发生率和探测度：严重度是失效对顾客产生影响的级别的一种评估。发生率是失效的要因可能发生的频繁程度。

34、探测度是对产品或过程控制探测失效要因或失效模式程度的一种评价。组织需要理解顾客对风险评估的要求。,建议措施和结果,98,建议措施的意图是降低综合风险和失效模式发生的可能性。建议措施阐述严重度、发生率和探测度降低。以下的应用可确保适当措施的采取，包括不局限于： 确保包含可靠性在内的设计要求得以达成； 评审工程图纸和规范； 确定在装配/制造过程的组织，和， 评审相关FMEA,控制计划和操作指导书完成建议措施的职责和时间应该予以记录。一旦措施完成和获得成果，更新的严重度、发生率和探测度也应予以记录。,管 理 职 责,99,管理层是 FMEA 过程的拥有者。管理层有选择和应用资源以及确保有效风险管理过

35、程包括时间调配在内的的最终责任。管理层职责也包括通过进行评审，消除障碍和总结得到教训这些方式来给小组提供直接支持。,100,第三章 设计失效模式和影响分析D-FMEA,101,第三章 D-FMEA,简介对设计要求和设计方案进行客观评价；评估初始设计是否满足制造、装配、服务、回收的要求；提高在设计和开发过程中考虑潜在失效模式及其对系统/整车运行影响的可能性；为全面、有效的设计试验和开发项目的策划提供更多的信息；根据对“顾客”的影响，建立潜在失效模式等级排列清单，为设计改进、开发、试验建立一个优先系统；提供一个未解决问题的表单，推荐和跟踪降低风险的措施；为将来分析研究市场情况、评价设计变更及开发更

36、先进的设计提供参考。,102,第三章 D-FMEA,DFMEA的 “动态”设计概念最终确定之前开始DFMEA开发过程中及时更新生产设计发布之前，基本完成DFMEA量产后继续接收反馈信息，评估新的失效模式或已改变的风险，持续更新,小组的努力,103,DFMEA 由负有设计职责的设计工程师领导的具有代表性的多学科（或跨功能）小组进行开发和维护。（如OEM，一级供方或二级供方以及以下）。负责设计的工程师被预期能够直接地、主动地联系所有有关部门的代表。这些专家和负责的领域应包括，但不限于装配、制造、设计、分析/试验、可靠性、材料、质量、服务和供方，以及下一个较高阶或低阶的组装或系统、子系统或零组件设计

37、部门。,第三章 D-FMEA,104,第三章 D-FMEA,可制造性、可装配性与可服务性的考虑DFMEA应包括所有在制造过程中可能发生的，且由设计所导致的潜在失效模式和原因。这种失效模式可以通过设计变更来减少；当这些失效模式没有在DFMEA分析中减少，则这些失效模式的识别、影响、控制应转交至PFMEA解决；在D-FMEA中，不应把克服潜在设计缺陷的方法，寄托于过程控制。相反地，应当充分考虑制造过程本身的限制因素。如：有限的表面处理能力、必要的拔模斜度；DFMEA还要将产品投入使用后的可服务性和可回收性考虑在内。如：产品的可维修或拆卸性、材料分类回收；,105,第三章 D-FMEA,D-FMEA

38、输入：设计目标可靠性和质量目标性能目标特殊产品和过程特性的初始清单保修信息顾客抱怨、退货资料纠正和预防措施类似产品的设计FMEA,106,第三章 D-FMEA,DFMEA的开发DFMEA关注的是发送到最终顾客的产品的设计；为了确定DFMEA的范围，小组应考虑下列问题： 产品与什么过程、配合件或系统接口？ 产品的功能和特性是否会影响到其他零部件或接口？ 产品实施预期功能是否需要其他部件或系统的输入？ 产品的功能是否能够预防探测与其连接的零件或系统的潜在失效模式？,第三章 D-FMEA,107,方 块 示 意 图产品的方块示意图表示了产品部件之间的物理和物流关系。方块图的结构有不同的方法和形式。方

39、块图指出了在设计范围内部件和子系统之间的相互关系。这相互关系包括：信息流、能量、力或流体。目标是理解系统的要求或输入，输入活动的执行或功能的执行，和可交付性或输出。方块用线连接而成，每一个方块与产品的一个主要部件或过程的一个主要步骤相对应。线表示产品部件是怎样相关的，或相互的界面。对于方块图，组织须以最好的方法或格式来做。,第三章 D-FMEA,108,潜在的失效模式及后果分析（设计FMEA）系统： 子系统： 零部件： 车身密封 设计责任： 车身工程部 FMEA编号： 1450车型年/车辆类型： 200X/狮牌4门/旅行车 关键日期：200611 .30 FMEA日期：(编制) 2006.6.

40、2（修订） 编制： 车身工程师 核心小组： 页码：第 1 页 共 1 页,109,潜在的失效模式及后果分析（设计FMEA）系统： 子系统： 零部件： 车身密封 设计责任： 车身工程部 FMEA编号： 1450车型年/车辆类型： 200X/狮牌4门/旅行车 关键日期：200611 .30 FMEA日期：(编制) 2006.6.2（修订）2006.8.18编制： Jin 车身工程师 核心小组： 页码：第 1 页 共 1 页,110,D-FMEA表头,111,系统，子系统，或零件部名称与编号 输入受分析的的系统、子系统或零部件称和编号。 车型/项目 输入受分析的设计影响的预期车型和项目 核心小组 输

41、入设计FMEA小组成员名称、部门和电话 设计职责 输入负责设计的整车厂商(OEM)、组织，部门或责任小组 关键日期 输入FMEA最初的预定完成日期，它不能超过计划的生产设计发布日期,D-FMEA表头,112,FMEA编号 输入用以识别FMEA文件的字母、数字串，用作文件控制 编制人 输入FMEA编制工程师的姓名、电话及所属组织 FMEA日期 输入初始FMEA完成编制日期，以及最近的修订日期 页码 FMEA文件的本页码和总页码,项目功能,113,项目/功能 项目功能可以分成两栏，也可以合并项目 输入已经由小组识别的项目、接口、零部件名称功能 输入项目、接口、零部件的功能，要求它必需达到顾客要求或

42、小组讨论的设计意图,要求,114,要求 输入每项功能的要求。如果功能里有多个含有不同的潜在失效模式的要求，则必需将每个要求和功能分开列出；,潜在失效模式,115,是指由于设计，系统、子系统或零部件可能发生的不能满足预期功能要求或设计意图的状况。是对某一设计特性可能发生的不符合性的描述, 该描述应当用专业技术术语，而不必描述成顾客能注意到的现象。对特定运行环境条件下(如热、冷、干燥、灰尘等)，以及特定的使用条件下(如超过平均里程、不平路、频繁启动停止行驶)发生的潜在失效模式也应考虑。可能是高级系统、子系统的潜在失效模式的起因，也可能是低级系统、零部件潜在失效模式的后果。,潜在失效模式,116,与

43、功能相关的典型失效模式包括： 过早工作 在预定时间内不能工作 在预定时间内不能停止工作 间歇性工作 功能减弱,潜在失效模式,117,与硬件相关的典型失效模式包括： 断裂 弯曲 腐蚀 松动 粘结 裂纹 短路 泄漏,潜在失效影响,118,潜在失效影响是指顾客感受到的失效模式对功能的影响。 要始终根据受分析的特定系统、子系统、零部件的后果进行影响说明。 如果潜在失效模式对产品安全造成影响或不符合法律条例，必须作恰当的声明。 要根据专业小组的知识程度，尽可能预测潜在的失效影响。,潜在失效影响,119,典型失效后果包括：外观不良功力损失顾客 不满意减弱影响美观不能上锁不能紧固不可显示异色配合不平顺雨水进

44、入汽车等等,严重度,120,严重度是对特定失效模式的最严重的影响后果的评价等级。 通常，只有设计变更才有可能（不是一定）改变严重度。 严重度建立了失效模式与风险等级之间的联系。分为 1-10级，对一个失效模式，可对影响最大的进行打分。 严重度是单个FMEA范围内的相对级别。 对那些超出小组成员经验和知识的评级，(如当顾客是组 装厂或最终用户时)，应向顾客咨询。,设计FMEA的严重度分级表,121,级别,122,级别 用于区分产品特性的重要程度，与严重度打分相关。(例如：安全性/关键、重要、一般)。 可用来识别特殊特性。 设计记录指定的特殊特性如没有在DFMEA中被识 别，被认为是设计过程的不足

45、。,失效潜在原因,123,潜在失效原因/机制 失效原因是指设计薄弱或设计缺陷。 设计FMEA小组应基于二个假定考虑失效原因： 1、失效模式由设计缺陷造成，零件的制造和装配在工程规范之内； 2、失效模式由制造或装配的缺陷所引起，但这种制造和装配错误是由设计缺陷造成的。即设计缺陷可造成组装过程的错误。,失效潜在原因,124,潜在失效原因/机制： 失效原因调查应关注失效模式而不是失效影响。 要考虑多因一果，尽可能找出所有可能原因并简洁、完整地描述。,失效潜在原因,125,典型失效原因包括：规定的材料不正确设计寿命估计不足应力过大计算错误疲劳材料不稳定磨损腐蚀,发生度/频度,126,频度是指失效原因/机理预计发生频度，分1到10级。预防措施可降低发生频度。推荐的DFMEA发生频度评估标准,发生率/频度,127,发生频度等级评估代表的是相对意义，而不是绝对值。小组内部应当就一个产品的评级达成共识并保持连续性。,现行设计控制,128,现行设计控制指开展设计FMEA时已经用于相同或相似设计中的控制方法，包括：设计确认/验证或其它活动。如路试、设计评审、故障/安全计算分析、台架/实验室测试、可行性评估、样件试验、车辆测试。有二种设计控制/特性可考虑（应优先使用第一种，其次第二种）：预防：防止起因/机理或失效模式/后果的出现，或减少他们的出现率；探测：查出起因/机理或失效模式并就此找到纠正措施。,