集团公司信息化建设规划方.pdf

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1、1 集团公司信息化建设规划2 目录一、集团信息化存在的问题.3二、企业信息化整体规划的必要性.3三、集团信息化建设规划.4（一）信息化指导原则.4（二）综合信息系统整体架构.8（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与该预算.81、总体实现目标.82、阶段性规划.9（1）第一阶段规划.9（2）第二阶段规划.13（3）第三阶段规划.16（4）第四阶段规划.20 四、规划实现的总结.21 本给规划的实施说明.21 3 一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年 40左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用

2、友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0 总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计

3、划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。此外 XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范4 化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力

4、，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来 5 年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个 XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造 百年 XX奠定基础。三、XX 集团信息化建设规划（一）信息化指导原则XX 集团信息化建

5、设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。（1）集团领导，归口管理、组织保障成立由集团公司 COO 任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接

6、受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护5 和技术服务工作。XX集团的 ERP项目组织如下图所示：领导小组由集团 COO 担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规

7、定的具体工作等。建议 XX集团建立 ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。用友软件公司在 XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和 XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织结构如下图所示：XX 集团信息化领导小组信息化委员会财务管理项目组商贸物流项目组生产管理项目组人力资源项目组供应链项目组系统及技术组OA项目小组CRM项目小组其他项目小组6 用友软件项目领导小组由事业部相关领导、分

8、公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。各子项目小组由子项目经理和相关顾问组成，负责具体子项目的项目管理和实施工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。（2）统筹规划，分步实施集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目

9、标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。用友软件 XXERP 项目领导小组总体协调人财务管理项目组商贸物流项目组生产管理项目组人力资源项目组供应链项目组开发及技术组OA项目小组CRM项目小组其他项目小组7（3）统一标准，互联共享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX 集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT

10、 基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等），这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础；从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。8（二）综合信息系统整体架构（三）信息化建设总体目标和阶段性实现目标与概预算1、总体实现目标以

11、集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建设一套符合 XX集团持续发展要求和与其发展能力相匹配的信息化管理系统，整合与重构集团内部和外部供应商和客户的信息流、资金流、物流、商流的协同管理，优化集团的营销体系与物流体系，打造现代化的供应链管理体系。加强集团总公司的集中管理与监控，加强对下属企业的动态监控能力，优化集团资源配置，实现信息互动和共享，提高集团实时决策水平与准确性，对市场及经营环境的变9 化快速反应，降低整体经营成本，提升集团的核心竞争力，为实现集团战略目标提供有力的手段和保障。2、阶段性规划（

12、1）第一阶段规划商贸板块集团财务核算页 1第一阶段2006年11月 2008年06月信息化任务时间参与组织2006/112007/05IT、商贸财务硬件技术平台建设2007/012007/06IT商贸业务财务一体化管理工厂成品管理（配合商贸供应链）2007/042007/12IT、财务、物流开发应用平台启动（配合商贸供应链）2007/082007/12IT第一期工厂业务财务一体化管理2007/072008/03IT、财务、工厂、商贸加强供应链管理2008/032008/06IT、商贸、工厂、财务部集团人力资源基础应用（人事薪酬管理）2008/032008/05IT、生产、商贸、物流工厂成本核算

13、实施2008/032008/05IT、生产第二期第三期工厂供应链扩展应用（招投标系统集成）2008/022008/04IT、财务、工厂物流技术应用（物流条码）2008/032008/06人力资源部、IT、财务第一期实现核心目标：（1）建立统一的信息化开发基础应用平台建立一个能够支撑企业应用软件的工作流平台、审批流平台、预警平台、动态会计平台、个性化二次开发平台、系统配置平台、动态建模工具、报表工具、二次开发工具、分析工具并且能够支持异构协同集成，迅速配置IT 运营系统与功能模型和数据展现集成，能够高效利用资源，性能稳定和提供安全保障的基础应用平台。10（2）实现整个集团商贸板块所有公司、经营部

14、的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确掌握生产和销售经营数据奠定基础。涉及软件模块：总账、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。（3）实施商贸业务板块的内部供应链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供应链管理和分销体系管理，以达到合理控制成品库存、加强业务流过程监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，满足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。

15、涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信用管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并满足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；满足集团对销售、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。（4）配合商贸供应链管理，对生产板块，先行实施工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反馈。实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，从而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库

16、存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。第二期实现目标：（1）实施工厂供应链管理与财务集中核算系统，满足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。11 实现包括：A建立采购业务管理平台，满足集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；B.实现供应商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为未来实现供应商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理模式打下基础；C.满足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，满足集团成本管理中对材料成本归集的数据

17、来源要求。D解决工厂的发运管理和运费计算，满足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。（2）启动工厂成本核算系统的实施。在实施过程中，应充分考虑成本管理系统从现有供应链及总账系统中抽取相关数据，以满足目前工厂成本核算的基本要求。在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。生

18、产成本核算系统的架构图可如下图所示：12 第三期实现目标：（1）实现工厂供应链与采购招投标平台的集成，利用NC的 Portal技术，建立供应商门户。（2）系统支持导入和集成现代物流技术，如物资条码技术、商品条码、箱码、无线扫描、库位管理等，加快物流速度与库存周转率。（3）实现人力资源管理的网络化、信息化、规范化，加强人力资源规划与分析，整体提高集团人力资源管理水平。人力资源管理实施分为两步骤分步实现，即先行实现以人事薪酬管理为目标的集团人力资源基础应用阶段；再实现以达到员工绩效管理和人力资源战略规划为部门的集团人力资源高级应用阶段。本阶段实施人力资源基础应用，主要涉及模块：职务职能管理、员工信

19、息管理、员工调配管理、员工离职管理、薪酬管理、福利管理、考勤管理、休假管理、出差管理、加班管理、劳动合同管理、制度政策管理、经理自助、员工自助。可对现有的人力结构做出系统分析，包括员工结构、更新率、增长率、离职率、流动（异动）率等规划指标。13 可满足 XX各个部门，各种岗位薪资结构的定义，并能按条件输出工资单，减轻人工工作量。同时，从集团层面能实时统计分析所有分支机构的薪资福利发放情况，各地区岗位实际薪酬水平等。人力资源管理系统与集中财务系统需无缝集成，薪资数据直接生成总账凭证。可为财务集中核算提供可靠数据来源。（4）在完成商贸供应链和工厂供应链上线和推广后，需要通过一系列的业务规范措施，来

20、加强集团对整体供应链运作的管理，并同步优化供应链，提升效率和效益。第一阶段概预算第一期：400 万；第二期：300万；第三期：100 万小计：800 万（2）第二阶段规划建立集团智能决策分析系统页 1第二阶段2008年06月 2008年12月信息化任务时间参与组织2008/062008/10IT、营销、物流、生产、财务。集团办公自动化2008/062008/08IT、行政集团财务合并报表2008/062008/08IT、财务部第一期工厂成本管理咨询2007/112008/03财务部、工厂第二期销售预测模型建立与实现2008/082008/09IT、营销、研发。建立供应链计划体系2008/092

21、008/12IT、营销、生产、物流第一期实现核心目标：（1）实现集团协同办公自动化管理。14 建立集团范围内统一的办公自动化管理平台，并与ERP系统实现部分信息和流程的集成，提高流程和办公的效率，进一步提高业务流程的透明度和可视化。（2）实现集团报表合并，达到新的会计准则应用要求。包括实现：同时按管理层级的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并；跨行业经营的集团财务合并。会计制度差异的调整与外币报表的折算；不平的内部债权与债务的核对与自动抵消；自动进行内部利润抵消计算；对资产减值准备的自动抵消；复杂股权结构下的股权投资的自动抵消算法。股权投资权益法核算、成本法核算下的自动合并算法；灵活确定合并范围

22、，或按区域、经营版块进行分部合并报告；留有可供审计的抵消痕迹，支持手工抵消；自定义的分类数据汇总与统计分析；在线催报与提交状态管理；B/S 结构的 WEB 合并报表，（3）建立集团商业智能分析系统。包括：提供元数据模型管理方案、数据存储和同步机制的建立、分析模型的设计与实现。帮助集团建立决策支持平台，实现部分核心业务智能决策支持功能。对企业决策层、商贸业务、工厂业务和集团财务所需的分析数据和模型的展现方案，进行智能分析的系统实现。第二期实现核心目标：（1）建立符合 XX管理特色的销售预测模型。进行 XX集团的销售预测的调研，确定销售预测的流程与业务模型。在计划与信息协同的基础，结合公司年度经营

23、战略和总体计划，分不同的产品、销售周期和分销渠道建立集团的销售预测流程与模型，预测误差管理模型和调整流程，逐步形成相对准确的销售预测体系，并结合科学的产成品库存分析，实现销售预测到销售计划、库存计划的一体化协同管理，从而提高整个产业链对市场快速变化的反应能力，降低供应链上的原料、半成品、成品的库存占用和库存成本，提15 高存货周转率和经营效率，降低集团公司的供应链成本和经营风险。（2）建立 XX内部供应链计划体系。在销售预测模型确定的基础上，完成销售预测系统的实施以及与ERP的集成，完善商贸和工厂的供应链计划体系，包括：销售预测、销售计划、库存计划、采购计划及要货计划，实现整个供应链的信息流的

24、闭环管理与协同。（3）启动工厂成本管理的咨询工作，提供目前消费品行业及流程制造行业先进的成本管理模式，针对XX特有的生产管理方法和成本核算体系，共同商讨确定适应于 XX自己的工厂成本管理体系，并提出与成本管理目标相匹配的人事考勤、薪资、总账、存货成本及车间管理的匹配方案，成本管理作为企业内部管理系统而言，只有要求其他业务系统的精细化、规范化才能达到成本管理的精细化和可靠性。第二阶段概预算第一期：150 万第二期：150 万小计：300 万16（3）第三阶段规划集团资产管理页 1第三阶段2009年01月 2009年12月信息化任务时间参与组织2009/012009/06IT、行政、设备。依据成本

25、管理咨询方案实施成本管理系统2009/012009/06IT、生产、财务、物流多工厂协同的生产管理系统2009/012009/06IT、生产、物流第一期建立工厂的 MRP体系2009/072009/12IT、生产、采购第二期启动集团资金管理、预算管理与内控体系的咨询2009/042009/06IT、财务、审计。集团人力资源高级应用（人力资源开发、培训开发、招聘甄选、员工绩效）2009/072009/12IT、人力资源部集团资金管理、预算管理与内控体系的实施2009/072009/12IT、财务、审计。完善智能决策系统2009/112009/12IT、财务、生产、审计。第一期实现核心目标：（1）

26、在一个平台上统一实现多工厂协作的生产管理系统。建立计划及车间作业流程，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。包括建立产品数据管理，工艺过程文件；建立生产计划协同管理平台，实现生产作业流程管理，规划和控制生产过程，使企业内部资源及物料的流动形成完整的闭环。生产系统与财务集中管理、供应链系统以及成本管理系统能形成协同、集成和一体化管理。生产管理系统的架构如下图所示：17 MPS主计划MRP 计划需求管理MPS主计划计划车间订单车间备料车间作业调度管理能源介质车间计划产品数据管理生产制造系统多工厂协同管理库存管理采购管理销售管理应付管理总账存货核算内部交易成本管理质量管理生产

27、制造管理内在、外在联系图（2）实施和调整、优化成本管理系统。在成本管理咨询方案的指导下，充分考虑成本管理系统与其他业务系统的接口关系，并对核心业务流程做出必要调整与优化，以满足集团成本目标管理的要求。成本管理系统的架构图如下图所示：基础数据参数设置成本中心成本要素成本动因联副产品内部转移价期初在制作业类型标准成本标准成本定义标准成本计算标准成本查询标准成本分析固定费用预算成本资料材料成本调整材料费用归集其它费用成本归集自制半成品转移辅助产品消耗完工产量统计作业量统计日成本计算月成本计算完工成本报表投入产出表产品成本计算单作业成本表成本还原实际成本成本分析成本中心内部利润成本趋势分析成本差异分析

28、成本构成分析量本利分析预测成本中心成本分析成本管理系统固定资产应收应付存货核算薪酬管理总账生产制造应付管理总账存货核算库存管理工厂成本管理内在、外在联系图（3）实现集团全面资产管理。不仅仅要实现资产核算与统计，而且要对资18 产的全生命周期，即从资产的采购到资产报废的整体管理流程。资产的实物管理、资产从采购到报废的全生命周期的管理、资产的保险租赁与内部资产的调拨等管理。目标实现包括：资产的预算；资产的采购与接收；资产的库存管理；在用资产管理。XX集团的资产管理架构可如下图所示：库存管理采购管理固定资产核算总账应收应付预算管理资产预算资产采购资产收货资产实物管理资产租赁资产调拨资产报废资产核算全

29、生命周期管理集团资产管理资产管理业务内在、外在联系图第二期实现核心目标：（1）实现以员工绩效考核为核心的集团人力资源高级应用管理目标。涉及的模块：人力资源规划、培训开发管理、招聘甄选管理、绩效管理。按部门岗位职责为主要考核要素，合理确定关键绩效指标和考核方案，并可灵活设置考核层级关系，构成如360、270、180等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重。并可对员工绩效关键事件进行记录和管理，为绩效评价提供参考；提供员工绩效申诉及处理、绩效面谈记录管理；考核结果与薪资、职业生涯规划及培训相关联；根据考核的历史记录，分析员工及部门业绩的改善情况，从各种角

30、度对考核结果进行统计分析。（2）建立工厂 MRP 体系。基于工厂生产管理系统的运行的基础，根据物料19 主数据、产品数据结构，根据销售预测结果和生产状况，通过MRP 运算，自动生成生产计划和采购计划，包括产成品、下阶半成品或原材料。运算过程充分考虑经济批量和累计提前期，帮助企业降低存货库存水平，及资金占用，提高生产准时交货率。（3）实现集团资金集中管理。包括：资金结算、网上银行、资金计息、信贷管理、资金预测、资金监控、远程支付。资金系统与应收、应付和总账系统的自动接口；经常性银行、内部结算账户的对账；支持多银行网银接口或服务协议，实现收付款的自动划账；准确及时的集团资金监控和短期预测；定期活期

31、信贷与内部结算处理规则；多种灵活的资金利率计算规则；可依据内部结算规则处理内部结算手续费；本外币分账制；资金预算与支付计划，尽量减少备用金和外币金额；提供内部信用评价以支持对贷款额度的控制；在线的内部结算门户，提供适合电子商务系统的安全认证方案，确保交易安全。（4）实现集团全面预算管理，建立集团内控体系。包括：预算目标下达、预算编制、汇总与审批预算，预算的执行与财务核算，预算分析与调整、预算考核与业绩评价。并且根据咨询方案，对方案提出的财务和业务的内控制度定义的流程进行系统实现。（5）完善智能决策系统。主要实现：生产数据分析与数据模型的展现，以及决策层对集团的运营整体的分析数据和模型的展现，实

32、现决策层的科学快速决策和经营管理数据信息的挖掘分析。同时建立绩效评估管理体系和量化的绩效评估管理平台，实现集团统一的绩效管理和分析评价。第三阶段概预算第一期：250 万第二期：150 万小计：400 万20（4）第四阶段规划页 1第四阶段2010年01月2010年12月信息化任务时间参与组织集团客户关系管理2010/01 2010/12IT、营销集团电子商务平台，与ERP 系统集成2010/01 2010/10IT、营销、财务产品生命周期管理2010/01 2010/12IT、生产、研发、财务、物流第四阶段实现目标（远期规划）（1）建立集团的门户网站，进行企业的标准信息披露。（2）建立集团的电

33、子商务系统。包括：B TO C-实现终端客户网上在线定单、交易、支付，B TO B-上、下游客户的对账和权益确认，网上支付。建立安全认证系统和指纹加密认证系统。（3）建立集团客户关系管理。包括：集团统一的电话呼叫中心-进行标准的电话售后服务接待和电话导购，网上订单处理与订单协同；集团战略客户数据库管理和张略大客户关怀系统、客户反馈信息管理，集团危机应急攻关处理等，并且建立统一和标准的客户信息数据库档案。（4）实现企业产品生命周期管理，包括：应用智能决策支持系统的数据分析，建立企业研发产品数据管理，以及市场竞争对手产品研究数据，竞争对比分析；市场份额、人群、销售趋势等综合产品生命周期的管理。第四阶段概预算该阶段软件投入预计：400 万21 规划的硬件投入该预算该阶段投入预计：200 万四、规划实现的总结整体规划总体投入约2100 万元，将能够有效支撑集团100 亿以上的销售规模，适应集团 5-10 年的规模发展，为打造XX奠定坚实的信息化基础。五、本给规划的实施说明本规划个阶段的项目目标、实施进度、项目周期、项目预算投资将根据实施的具体情况，做出相应的调整。每个阶段的参与组织是指相应组织中的关键用户，要求是相应组织中的骨干员工或核心领导，熟悉 ERP理论和内部管理流程，有一定的技术能力和沟通能力，在项目实施期间有大于50%的时间投入。