(完好版)集团公司信息化建设规划方案.docx

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1、 (完好版)集团公司信息化建设规划方案当前位置：文档视界(完好版)集团公司信息化建设规划方案(完好版)集团公司信息化建设规划方案目录一、集团信息化存在的问题(3)二、企业信息化整体规划的必要性(3)三、集团信息化建设规划(4)一信息化指导原则(4)二综合信息系统整体架构(8)三信息化建设总体目的和阶段性实现目的与该预算(8)1、总体实现目的(8)2、阶段性规划(9)1第一阶段规划(9)2第二阶段规划(13)3第三阶段规划(16)4第四阶段规划(20)四、规划实现的总结(21)本给规划的施行讲明(21)一、集团信息化存在的问题近年来，XX集团以每年40左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的

2、核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用用友U8总账报表，商贸公司使用用友Nc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。目前各核算单位虽讲都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理形式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与

3、进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法到达真实性、及时性、完好性的要求，销售计划与供给链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有构成从上游供给商到下游客户整体产业链的完好供给链计划协同管理。此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。二、企业信息化整体规划的必要性随着集团业务的快速发展，市场竞争日益剧烈，集团对内部的

4、精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设将来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为经过监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完好的信息化管理平台，实现集团发展目的，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造百年XX奠定基础。

5、三、XX集团信息化建设规划一信息化指导原则XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步施行；统一标准，互连分享。本指导原则贯穿于集团信息化规划的全经过，也是今后集团信息化规划施行的指导方针和政策根据。1集团领导，归口管理、组织保障成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管CIO，负责详细领导集团的信息化工

6、作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；对全集团现有的信息技术气力进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的详细施行、运行维护和技术服务工作。XX集团的ERP项目组织如下列图所示：领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和用友软件的子项目经理对口，负责本子项目的

7、项目管理和协调、介入本子项目计划中规定的详细工作等。建议XX集团建立ERP项目鼓励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。用友软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设详细的子项目项目经理和相应的参谋团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，用友软件项目组织构造如下列图所示：用友软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。用友软件项目总体协调人在项目领导小组的领导下，总体协调各子项目

8、在项目整体规划的指导下协同工作，内部其他资源和工作的协调，以及和XX相关领导和信息化委员会的对口沟通协调等。各子项目小组由子项目经理和相关参谋组成，负责详细子项目的项目管理和施行工作，同时整体项目设开发和技术小组，负责各子项目的客户化开发的管理与协调，技术支持等。2统筹规划，分步施行集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则；集团公司及所属企业根据本身的发展目的和集团信息化规划，落实和分解本身的信息化目的，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目的，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步

9、开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。3统一标准，互联分享信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和构成合适本身发展需要的信息基础标准体系包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等，这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息受权分享、获得最大效益的基本前提和基础；从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类受权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网

10、络互联互通和信息资源分享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的受权互动分享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经历、积极性和创造性得到充分的分享和利用。当前位置：文档视界(完好版)集团公司信息化建设规划方案(完好版)集团公司信息化建设规划方案当前位置：文档视界(完好版)集团公司信息化建设规划方案(完好版)集团公司信息化建设规划方案2实现整个集团商贸板块所有公司、经营部的集中统一的财务集中核算体系，建立统一的财务核算规则与流程，实现财务核算信息的实时、透明、统一，为集团获得经营关键信息知情权，及时准确把握生产和销售经营数据奠定基础。涉及软件模块：总账

11、、固定资产、库存管理、应收管理、应付管理、存货集团对账、报表等基础核算功能的集中化、集团化、规范化。3施行商贸业务板块的内部供给链协同管理，实现从产品到最终用户的流通环节的供给链管理和分销体系管理，以到达合理控制成品库存、加强业务流经过监控和业务分析，加速存货周转速度、提高商品及时到货率、客户服务满意度，并与集中财务核算系统无缝集成，知足商贸业务财务一体化运作和管理，实现成品的物流与信息流、资金流的统一管理。涉及软件模块：销售渠道管理、价格管理、客户信誉管理、销售管理、返利管理、退货管理、库存管理、内部交易、发运管理模块。并知足业务数据与财务应收应付、存货成本核算及总账的集成；知足集团对销售、

12、库存、运输、价格、返利、成本、收入及毛利的分析管理的需要。4配合商贸供给链管理，对生产板块，先行施行工厂的成品库存管理。对工厂的产成品的出库和入库所有流程进行规范，实现工厂产成品的库存实时和准确信息反应。实现包括：规范和优化库存业务流程与管理，工厂成品完工入库业务，一次物流涉及的内部交易调拨与结算业务等；实现一次物流业务在工厂和商贸两个板块的的集成互通应用，进而实现对成品库存的优化管理，充分降低产成品的库存成本和库存占用，更好地实现成品生产与库存的平衡管理。第二期实现目的：1施行工厂供给链管理与财务集中核算系统，知足工厂业务财务集中的一体化实时运作与管理。实现包括：A建立采购业务管理平台，知足

13、集团集中采购和工厂分散采购的不同采购业务管理要求；B.实现供给商管理，以及采购合同的管理，实现采购业务的内外部计划与流程的协同，为将来实现供给商协同和进一步建立XX集团的联合库存管理战略和管理形式打下基础；C.知足工厂库存管理要求，包括生产领用、消耗性领用等业务。合理管理原材料库存的计划协同管理，合理降低原材料库存占用，同时提供产成品的直接材料成本消耗数据，知足集团成本管理中对材料成本归集的数据来源要求。D解决工厂的发运管理和运费计算，知足工厂对生产物流环节产生的运费核算和分摊管理要求，实现存货成本的精细化管理和优化。E.集成工厂财务与工厂业务信息，打通财务业务工作流与信息流，实现工厂的财务业务一体化管理，实现财务业务的数据联查与统计、分析，实现财务对业务的关键节点实时监控和管理。2启动工厂成本核算系统的施行。在施行经过中，应充分考虑成本管理系统从现有供给链及总账系统中抽取相关数据，以知足目前工厂成本核算的基本要求。在生产制造系统未启动前，成本资料所涉及到直接与制造有关的数据，皆直接录入到成本管理系统中，待生产制造系统上线后，制造系统会与成本系统集成，届时再调整成本管理的方案。生产成本核算系统的架构图可如下列图所示：