浅析现代采购模式下企业与供应商的关系管理_陈友军.docx

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1、_ 陈友军 f名 集体经济 商贸流通 浅析现代采购模式下企业与供应商的关系管理 摘要：与传统的采购模式相比，现代 的采购模式更加注重科学合理、经济有效。 与供应商的关系也更加注重长远的、战略 的、双赢的伙伴关系。文章在现代采购战 略中对新的物料细分的基础上，对供应商 进行了分类划分，并对每一类供应商采取 的管理策略进行了阐述。 关键词：现代采购模式；供应商；关系 管理 一 引言 在 经 济 全 球 一 体 化 和 市 场 经 济 建 设 的今天，供应商与企业之间的关系己经不 再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的 一种宝贵资源，愈加得到企业的重视，企 业间的竞争概念己延伸到了对优秀供应 商的竞争

2、，并共同实现了企业与供应商双 赢的局面。 众所周知，供应链管理己经成为影响 企业竞争力的核心要素， 21世纪企业的 竞争将是供应链的竞争，供应链管理的 作用己日益突显。采购管理在企业经营 战略中占有至关重要的地位，采购管理 是全面改善和大力提升企业整体管理水 平的重要环节。物流采购和供应环节是 否能满足生产过程对物料柔性（多样性） 和刚性（质量 ）的需求，将直接决定整个 经营过程的成败。企业采购管理的 “ 龙 头 ” 作用日显突出，不容忽 视，而影响这 个 “ 龙头 ” 的最重要因素之一，就是企业 与供应商的管理关系。 供应商对企业的重要性与日俱增，单 从材料成本的角度来看，企业通常有 50%

3、- 85%的成本是直接支付给供应商的。除此 之外，供应商所提供的品质、交货期及服 务，无不直接影响企业的竞争力，倘若供 应商提供的品质无法保证、延长交货和服 务，势必导致企业停工待料，而这种无形 的损失，折算为成本也将是企业巨大的损 失。事实上，大多数企业并没有意识到这 种隐形成本，而只是过分注重杀价和供应 商的更替。因此，成功的采购不仅依赖于 采购人员出色的谈判 技能，更依赖于企业 实现与供应商高水平的持续开发与全面 管理。 二、现代采购管理概述 采购是指企业以各种不同的途径，包 括购买、租赁、交换等方式取得物品或服 务的使用权或所有权的过程。 采 购 管 理 是 企 业 为 了 满 足 生

4、 产 和 销 售需要，从适当的供应商，在适当的品质 下，以合适的价格，在适当的时间，购入适 当数量的物品或服务所采取的一切管理 活动。 采 购 管 理 模 式 随 着 社 会 分 工 和 生 产 社会化的发展而出现，为适应企业生产经 营发展的需要而不断地更新和完善。在不 同的历史阶段有不同的管理模式，相应的 对供应商管理也提出不同的要求，企业采 购管理的进程可以分为四个阶段：第一阶 段 一一 防微杜渐；第二阶段 一一 低价至 上；第三阶段 一一 聪明的采购；第四阶 段 战略米购。 从 采 购 管 理 经 历 的 四 个 阶 段 不 难 看 出，随着管理者对采购职能的不断认识， 它正由传统的采购

5、模式向现代采购模式 转变，从分散的采购模式向集中采购模式 转变，逐步由原来的从属的、次要地位向 现在重要的、战略地位转变。 现代的采购管理己经不是简单的 “ 购 买 ” ，他在现代企业的经营管理中显得越 来越重要 ，一 般情况，企业产品的成本中 外购部分占 60%-70%，因 此，采购的成功 与否在一定程度上影响着企业的竞争力， 采购与采购管理往往是竞争优势的来源 之一。 战 略 采 购 作 为 一 种 能 为 企 业 提 供 获 得持续竞争优势的途径，它是一种系统性 的、以数据分析为基础的采购方法。它是 以最低总成本为基础而建立业务供给渠 道的过程，不是以建立在最低采购价格基 础上而获得当前

6、所需原料的简单交易。战 略采购充分平衡企业内部和外部的优势， 以降低整体供应链成本为宗旨，战略采购 从自身企业可持续发展的研究到供应商 资信体系的研究，从完全依赖到共同开发 研究，涵盖整个采购流程，从原料描述直 至付款的全程管理。 战略采购理论就是采购差异化战略。 这种理论的理论基础是建立在全部物料 合理分类和科学的管理，对不同物料采取 不同的、最经济的管理方法达到企业降本 增效，进而增强企业的竞争力。并将战略 采购过程中的物料采购管理细分成不同 的供应战略、供应策略和采购管理的科学 管理方式与方法。物供细分这一工具在制 定和实施战略性采购方面得到了广泛的 认可和应用。 物 料 供 应 细 分

7、 的 基 本 思 想 是 根 据 一 定的标准和难度对采购对象进行战略上 的细分，进而根据每类物料的战略定位采 取相应的管理方法和手段，这样管理资源 在不同物 品上的分配是不均等的，从而更 能使企业达到科学化、效率化的采购管 理，使企业资源分配符合 80/20原则，实 现企业效益的最大化。 从当今企业采购管理的实践和规 律看，物料供应细分合理的分类标准可 以归为以下两大类：一是物料供应市场 的风险程度，这是影响采购绩效的外部 因素，它决定了采购物品是否充分供应 以及不同物品之间的转换成本高低，风 2010.07 (下 ) 1 09 C h i n a C o l l e c t i v e E

8、 c o n o m y 而导致风险较高。容易造成供应商数量 少、到货时间过长或无法交货等原因， 造成企业的停待和采购费用额超支等 损失。 象限 IV代表的是高风险、高成本 的物料，即 “ 战略型 ” 物料。这类物料对 于采购企业来说非常重要、同时供应 市场又比较复杂，企业获得这种物料 有一定难度，因此这类物料对于企业 来说具有战略性意义。战略型物料是 企业产品在市场中取得竞争优势的保 证。这种物料既会给公司带来风险，又 需花费高额成本。这类物料的价值不 仅是自身价值因素所在，同时也是建 立在通过客户满意度及对客户的增值 价值基础上的，而非完全能用采购价 格来衡量其现实价值的。 采购战略管理是

9、采购管理体系的核 心，基于物料供应细分战略管理方法充分 意识到不同的类型物料需要有不同的采 购战略与之相适应，它在对物料供应细分 的基础上对不同类型的物料采取差别化 的战略从而使得采购战略与企业的产品 战略、整体战略相一致。 三、企业战略采购过程中与供应商的 关系 根据供应商物料供应细分的模型，企 业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊 型、战术伙伴型、普通型四类供应商，其分 类模型，如图 2所示： 建议的供应商分类模型。象限 I代表普通 型，它的基本特点是小件物料，本身价值 不高，市场上也容易获 得，但这类物料往 往种类繁多，能够占到企业全部采购种类 的一半以上。因此，对于这类物料，所应采 用

10、的基本管理战略是致力于管理成本最 小化。在库存管理上，有可能采用经济批 量等优化方法，并尽量利用信息技术等手 段简化管理程序，提高业务效率。在企业 的整体运作安排上，应致力于标准化管 理，使采购流程程序化，尽量简化采购流 程。另外，还可以建立与供应商进行多种 方式的合作，如采购外包、子数据交换、供 图 1物料供应细分模型 象限 I代表低风险、低成本的物料， 即图中的 “ 普通型 ” 。该类物料属于常规 的项目、商品、或服务，不直接增加最终 产品的价值。其成本一般比较低，而且供 应市场风险较小。许多 MRCK保修、维 修、操作 ） 物料、办公用品等都属于 “ 普通 型 ”的物料。属于一些基本采购

11、，需要支 出较多的资金，但给公司带来的风险并 不高。 象限 II代表的是低风险、高成本的物 料，即图中的 “ 杠杆型 ” 。这类物料属于一 些基本采购，需要支出较多的资金，但给 公司带来的风险并不高 。一 些易采购且年 耗用额高的原材料，备品、备件，辅助材料 都属于此类物料。 象限 III代表的是高风险、特殊性的 物料，即图中的 “ 瓶颈型 ” 。该类 物料在 企业经营中的普遍使用并不高，但是制 约企业关键部位的重要部件，供应市场 比较复杂，供应很不可靠，从而成为企 业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受 企业使用的广泛度较低，进而形成供应 商成本较高，进入潜在市场有困难，因 110 h i n

12、a C o l l e c t i v e E c o n o m y 集体经济 商贸流通 险程度大就加大了采购管理的难度，使 得采购方的谈判力和支配权下降，品类 之间的转换成本相应加大。一般影响供 应市场风险程度的主要因素有：物品的 可替代性、供应商数目、供应商可靠性、 供应商增值能力、企业自制外包的 可能 性、社会物流系统的保障性等。二是采 购对象的成本价值比重，这是衡量所购 物品对企业产品的贡献程度。做出这种 划分，主要是为了更好地进行资源分 配，对于企业贡献越大的物品理应在采 购战略上给予高度重视。一般衡量成本 价值比重的因素有：采购总量、该物品 采购金额占总采购金额的比例、该物品 占

13、总成本的比例、该物品对产成品质量 的影响程度、该物品短缺给企业带来的 损失等。 在 充分对 物料 供应细 分这两 大类 指 标的评价分析后，接下来就可以对企业的 物料按照这两个指标的高低，再划分成四 个大类，如图 1所示： 应商条形码、电子付款转账、供应商管理 的存货系统等。其重要目的是节省对这些 项目的采购、送货、存储、支付等方面人为 消耗的时间。 象限 II代表战术合作型，它的基本特 点是物料供应市场比较充足，但该种物 料本身采购金额高，库存占用资金大。因 此，这种物料的基本管理策略应该是致 力于采购总成本最小。为此，采购部门一 方面需要在库存管理上多下工夫，尽量 减少总库存量；另一方面需

14、要通过有竞 争力的采购活动来降低此类大规模采购 的物料或服务的总成本，为公司利润做 出更大的贡献。 对于供应商管理来说，没必要花费 大量的 时间和成本与供应商建立密切关 系，保持一般合作关系即可。在某种意义 上来说，还有可能建立采购优势地位。理 想的做法是与供应商签订短期合同，以 便采购部能不断的寻求、更换、转向成本 更低的供应资源。采购部应实施一种积 极的供应战略，在全球范围内寻新的供 应商或替代品。 象限 III代表特殊性，它的基本特点是 这种物料本身的采购金额可能不太高，但 是获取这种物料有一定难度，生产区域或 生产厂家较少，本身缺乏可靠的销售、运 输保障；该物料属于一种特殊的专利产 品

15、，其特点造成供应商占优势地位。因此， 对于这种物料的供 应商，应该根据情况采 取灵活的策略，如对于供应物料质量有问 题的供应商，致力于帮助他们改进并可建 立企业合作研发；对于占优势地位的供应 商，致力于建立稳定的合作关系等。在采 购和库存策略上，需要考虑设置较高的安 全库存，并采用适量较大的订购批量。还 应在企业的整体运作安排上考虑替代方 案，并预先制定备用计划。对于这类瓶颈 型物料或服务，还应考虑如何减少甚至消 除它们。同时加在该类产品的研发力度， 在企业产品的早期设计阶段，及早的让供 应商，采购部门参与进来，通过与工程师、 使用者的密切沟通，避免闭门造车。对 己 经存在的，可以通过有效的利

16、用价值分析 和价值工程技术来消除或减少对该类物 资或服务的需求。供应战略的目标是引导 这些产品或服务转换成普通型 （ 降低风 险）或杠杆型（降低风险、增加价值），或者 将它们转化为能够对市场产生影响和形 成竞争优势的战略型产品或服务。如图 2 所示。 象限 IV代表战略伙伴型，它的基本 图 2 图 2是对应于物料供应细分基础上 4集体经济 商贸流通 特点是属于战略性物料，采购量大，本 身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品 会直接产生重大影响；同时，能够提供 这种物料的合格供应商不多，企业要想 改为自制也不是短时间内能做到的。在 这里，就要引用并贯彻 “ 供应战略联盟 ” 的概念。采购部门需要获取

17、每个供应商 的详细信息，为了共同的利益与之建立 长期合作关系。公司必须通过竞争性的 技术考核以及价格、成本审计来严格控 制、管理每项产品或服务的总获成本。 对这一象限中的所有产品或服务种类 都要进行实时监控，确保供应商在供应 时保持较高的顾客服务水平，并将成本 控制在 目标成本内。基于这些特点，企 业对于战略性物料的供应管理战略，就 必须与质量可靠的供应商建立一种长 期的、战略伙伴式的关系。这种关系的 基本特点是保持 “ 双赢 ” ，即通过致力于 合作使供应商也得到应有的好处。唯有 这样，才有可能保持长期、稳定的关系。 在具体的管理策略上，由于这种物料本 身价值昂贵，库存占用资金大，必须进 行

18、详细的市场调查和需求预测，并尽可 能地进行严格的库存控制。同时，由于 有一定的供应风险，还必须设置一定量 的安全库存。 对 于 不 同 的 物 料 采 购 与 供 应 商 建 立 不同的采购管理策略，如表 1所示。 四、 企业与供应商的关系管理 从企业与供应商关系的特征来看，传 统采购的供应商关系表现为三种：竞争性 关系、合同性关系（法律性关系）、合作性 关系。企业之间的竞争多于合作，是非合 作性竞争。现代战略采购的关系是一种战 略性合作关系，提倡一种双赢 （ Win- Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业 关系发展的一个趋势。 (一） 信息交流与共享机

19、制 信息交流有助于减少投机行为，有助 于促进重要生产信息的自由流动。为加强 供应商与制造商的信息交流，可以从以下 几个方面着手： 1、 在供应商与企业之间经常进行有 关成本、作业计划、质量控制信息的交流 与沟通，保持信息的一致性和准确性。 2、 实施并行工程。企业在产品设计阶 段让供应商参与进来，这样供应商可以在 原材料和零部件的性能和功能方面提供 有 关 信 息，为 实 施 质 量 功 能 配 置 ） 的产品开发方法创造条件，把用户的价值 需求及时地转化为供应商的原材料和零 部件的质量与功能要求。 3、 建立联合的任务小组解决共同关 心的问题。在供应商与企业之间应建立一 种基于团队的工作小组

20、，双方的有关人员 共同解决供应过程以及制造过程中遇到 的各种问题。 4、 供应商和企业经常互访。供应商与 企业采购部门应经常性地互访，及时发现 和解决各自在合作活动过程中出现的问 题和困难，建立良好的合作气氛。 5、 使用电子数据交换 （ EDI)和因特 网技术进行快速的数据传输。 (二） 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的 激励是非常重要的，没有有效的激励机 制，就不可能维持良好的供应关系。在激 励机制的设计上，要体现公平 、一 致的原 则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以 及采用赠送股权等，使供应商和企业分享 成功，同时也使供应商从合作中体会到双 赢机制的好处。 (三 ：

21、)合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对 供应商的业绩进行评价，使供应商不断改 进。没有合理的评价方法，就不可能对供 应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供 应商的合作积极性和合作的稳定性。对供 应商的评价要抓住主要指标或问题，比如 交货质量是否改善了，提前期是否缩短 了，交货的准时率是否提高了等。通过评 价，把结果反馈给供应商，和供应商一起 共同探讨问题产生的根源，并采取相应的 措施予以改进。 (四） 建立企业与供应商互惠互利的 合同机制 建 立 互 惠 互 利 的 合 同 是 巩 固 和 发 展 供需合作 关系的根本保证。互惠互利包括 了双方的承诺、信任、持久性。信守诺

22、言， 是商业活动成功的一个重要原则，没有信 任的供应商，或没有信任的采购客户都不 可能产生长期的合作关系，即使建立起合 作关系也是暂时的。持久性是保持合作关 系的保证，没有长期的合作，双方就没有 诚意做出更多的改进和付出。机会主义和 短期行为对供需合作关系将产生极大的 破坏作用。 (五） 建立企业与供应商互为联系的 机制 1、 企业对供应商给予协助，帮助供 应商降低成本、改进质量、加快产品开 发进度。 2、 通过建立相互信任的关系提高效 率，降 低交易与管理成本。 3、 长期的信任合作取代短期的合同。 4、 互为广泛的信息交流。 参考文献： 1、 梁汝民 .兰 州 石 化 物资 采 购 管理模

23、 式研究 Uj.现代经济丨现代物业下半月刊丨， 2008(6). 2、 叶万春，叶敏 .营销策划 新坐标 管理系列精品课程 tMj.清华大学出版社， 2005. 3、 娄黎易 .基于供应链管理的企业供 应商战略合作伙伴选择研究 tDj.河北工 业大学， 2003. 4、 郝皓，朱秋沅 .面向需求链的战略采 购 .中国物流与采购， 2003丨 24). (作者单位：中国石油吐哈油田物资 供应处 ） 表 1不同物料的采购管理策略 战略性物料 瓶颈型物料 杠杆型物料 普通型物料 供应商管理模式 战略伙伴关系 长期合作 稳定、长期的合 作关系 一般合作关系 一般交易关系 基本策略 “ 双赢 ” 策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化 详细的市场调查 详细的市场数据 和需求预测 和长期的供需趋势 供应商选择 产品标准化 订购数量 库存优化 业务效率 严格的库存监控 信息 建立采购优势 管理重点 严格的物流控制 寻找替代方案 目标价格管理 和后勤保障 备用计划 订购批量优化 对突发事件的准 供货数量和时间 最小库存 备 的控制 安全库存量订购批 中等 较高 较低 最小化 量 中等 较大 较小 经济批量 绩效评价准则 长期可得性 质量可靠性 来源可靠性 采购 成本 与 库存 成本 业务效率 2010.07 (下）