行业及竞争分析.pptx

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1、会计学1行业及竞争分析行业及竞争分析 战战略略制制定定这这项项工工作作是是一一项项分分析析推推动动型型工工作作，它它的的完完成成不不能能仅仅靠靠管管理理者者的的个个人人观观点点，良良好好的的直直觉觉和和创创造造性性思思维维。对对公公司司要要制制定定和和实实施施的的战战略略所所作作的的判判断断，必必须须直直接接来来自自于于对对公公司司外外部部环环境境和和内内部部形形势势的的实实事事求求是是的的分分析析。其其中中有有两两个个最最重重要要的的方面：方面：（1 1）行业及竞争环境（这是单业务公司行业及竞争环境（这是单业务公司“外部外部环环 境境”的核心）；的核心）；（2 2）公司的竞争能力、资源、内部

2、优势和劣势公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势 以及市场地位。以及市场地位。行行业业及及竞竞争争分分析析通通常常指指的的是是从从战战略略的的角角度度评评价价审审查查公公司司的的宏宏观观环环境境或或商商业业生生态态系系统统中中的的重重要要相相关关层层面面。考考察察行行业业及及竞竞争争分分析析的的各各种种技技术术手手段段就是本章的主要内容。就是本章的主要内容。第1页/共81页对行业及竞争环境从战略的角度进行思考对行业及竞争环境从战略的角度进行思考关键问题1、行业的首要经济特性是什么？2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？4、竞争地位最强/

3、最弱的公司分别是谁？5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？对自己公司的形势从战略角度进行思考对自己公司的形势从战略角度进行思考关键问题1、公司现行战略的运作效果如何？2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？3、公司相对竞争对手的成本地位如何？4、公司的竞争地位如何？5、需要解决的战略问题有哪些？从现实的角度来看公司有哪些战略选择？公司改变现行战略，作出重大战略变革的回旋余地有多大？最优的战略是什么最优的战略是什么？关键问题它同公司的形势是 否有着

4、很好的一致 性？它是否会有助于建 立某种竞争优势？它是否有助于提高 公司的业绩水平？战略思考和战略分析如何导致好的战略抉战略思考和战略分析如何导致好的战略抉择择第2页/共81页宏观环境宏观环境1.1.1.1.组织正受到哪些宏观环境因素的影响？组织正受到哪些宏观环境因素的影响？组织正受到哪些宏观环境因素的影响？组织正受到哪些宏观环境因素的影响？2.2.2.2.目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？在未来几年呢？政治政府的稳定性税收政策外贸法规社会福利

5、政策社会文化因素人口分布收入分配社会流动性生活方式的变化对待工作和休闲的态度消费者利益保护运动教育程度环保环境保护法规废弃物处理能源消耗经济因素经济周期国民总收入变化趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入科技政府的研发投入政府和行业对技术发展的关注新技术发明/发展科技成果转化速度技术淘汰的速度法律反垄断立法劳动法规医疗和安全产品安全第3页/共81页PESTELPESTEL列表的用途不大，重要的是：列表的用途不大，重要的是：理解各要素的含义。通过PESTEL 模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力。理解PESTEL 各要素的综合作用。比如促进某些行业和市场全球化的因素。第4

6、页/共81页 对这些的问题的答案实际就构建了公司对外对这些的问题的答案实际就构建了公司对外 部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变部环境的理解，同时也形成了公司将其战略同变 化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。化的行业环境和竞争现状匹配起来的基础和根据。行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下行业及竞争分析要很有洞察深度地回答以下7 7个问题：个问题：7 7、从平均水平之上的赢利前景这个角度来看，行业的吸引力 有多大？1 1、行业最主要的经济特性是什么？2 2、行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？3 3、行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？4 4、竞争地位最强/最弱的

7、公司分别有哪些？5 5、行业中下一个竞争行动将是什么？采取这一行动的又将是 哪一家公司?6 6、决定竞争成败的关键因素是什么？第5页/共81页第三章 行业及竞争分析第一节行业的经济特性第6页/共81页 因为行业之间在其特征和结构方面有着很大的差别，所以行行业业及及竞竞争争分分析析往往往往首首先先要要从从整整体体上上把把握握行行业业中中最最主主要要的的经经济济特特性性。为了研究的需要，在使用行业时我们往往将它定义为：行行业业是是由由一一些些公公司司构构成成的的群群体体，它它们们的的产产品品有有着着众众多多相相同同的的属属性性，以以及及它它们们为为争争取取同同样样的一个买方群体而展开激烈的竞争的一

8、个买方群体而展开激烈的竞争。问题1:行业最主要的经济特性是什么？第7页/共81页 考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素考察某一行业的经济特性时所要考虑的基本因素:1 1、市场规模。市场规模。2 2、竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。竞争角逐的范围（当地性、区域性、全国性、国际性、还是全球性）。3 3、市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速市场增长速度以及行业在成长周期所处的阶段（初期发展阶段、快速 成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。成长和起飞阶段、早期成熟阶段、饱和和停滞阶段、还是下降阶段）。4 4、竞争厂商的

9、数量及其相对规模竞争厂商的数量及其相对规模行业是被众多的小公司所细分还被几家大行业是被众多的小公司所细分还被几家大 公司所垄断。公司所垄断。5 5、购买者的数量及其相对规模。购买者的数量及其相对规模。6 6、前向整合及后向整合的普遍程度。前向整合及后向整合的普遍程度。7 7、到达购买者的分销渠道的种类。到达购买者的分销渠道的种类。8 8、产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。产品生产工艺革新及推出的新产品其技术变革的速度。9 9、竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。竞争对手的产品服务是强差别化的，弱差别化的还是同一的、无差别化的。1010、行业中的公司能

10、否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济。1111、行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会行业中的某些活动是不是有学习及经验效应方面的特色，从而单元成本会 随累积产量的增长而降低。随累积产量的增长而降低。1212、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。1313、必要的资源以及进入和退出的难度。必要的资源以及进入和退出的难度。1414、行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下。行业的盈利水平处于平

11、均水平之上还是处于平均水平之下。第8页/共81页案例：硫酸行业最主要经济特性概览案例：硫酸行业最主要经济特性概览案例：硫酸行业最主要经济特性概览案例：硫酸行业最主要经济特性概览n n市场规模：年销售收入市场规模：年销售收入4-54-5亿美元；总销售量亿美元；总销售量400400万吨。万吨。n n竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地竞争角逐的范围：主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地250250英里以外的地区，因为英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。远距离运输成本很高。n n市场增长率：年增市场增长率：年增2-3%2-3%。n n所处生命周期阶段：成熟期。

12、所处生命周期阶段：成熟期。n n行业中公司的数量：大约有行业中公司的数量：大约有3030家公司，家公司，110110个生产基地，生产能力达个生产基地，生产能力达450450万吨。竞争对手的市场份万吨。竞争对手的市场份额最低的为额最低的为3%3%，最高的为，最高的为21%21%。n n客户：大约有客户：大约有20002000家客户，多为工业化学品公司。家客户，多为工业化学品公司。n n纵向一体化程度：纵向一体化程度：1010家最大的公司中有家最大的公司中有5 5家后向整合到采矿，并且进行前向整合家后向整合到采矿，并且进行前向整合总公司下的兄总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的弟工业化学

13、品公司的内部购买占产量的50%50%；所有其他公司都只单一经营硫酸。；所有其他公司都只单一经营硫酸。n n进入进入/退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建退出难度：进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本筑成本10001000万美元），二是能否在工厂万美元），二是能否在工厂250250英里半径范围内建立一个客户群。英里半径范围内建立一个客户群。n n技术技术/革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身革新：生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身最近每年都最近每年都推出推出

14、1-21-2种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。n n产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂产品特色：高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别商产品的差别除了在送货时间方面可能存在某种差异）。除了在送货时间方面可能存在某种差异）。n n规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户规模经济：一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户

15、运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。n n学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素。n n生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的生产能力利用率：最高生产率在额定生产能力的90-100%90-100%；生产能力利用率一旦低于；生产能力利用率一旦低于90%90%，单位生，单位生产成本就会急剧上升。产成本就会急剧上升。n n行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削

16、价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化。第9页/共81页 如果学习和经验的强大经济性所带来的结果是随着累积产量的增加而产品单位成本定额降低，那么，成为最大产量生产商的战略就可以产生这样一种竞争优势：成为行业中成本最低的生产商。由于行业的经济特性对公司的战略制定有很大的影响，因此对行业的经济特性进行研究就有着重要的意义。第10页/共81页例例:在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，在半导体等行业中，产品生产中的学习和经验效应非常明显，累计产量增加一倍，单位生产成本

17、往住会降低累计产量增加一倍，单位生产成本往住会降低20%20%左右。这样，左右。这样，在经验效应为在经验效应为20%20%的情况下，如果第一批的情况下，如果第一批100100万件产品的单位成万件产品的单位成本为本为100100美元，那么产品达到美元，那么产品达到200200万件时，单位成本就是万件时，单位成本就是8080美元美元（80%80%100100美元）。美元）。下下图图所所示示，经经验验曲曲线线效效应应越越大大，累累积积产产量量最最大大的的公公司司所所获得成本优势就越大。获得成本优势就越大。经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本递减率分别为经验曲线效应比较（累计产量每增加一倍，成本

18、递减率分别为10%10%、20%20%、30%30%）$1单单位位成成本本成本递减成本递减10%10%成本递减成本递减20%20%成本递减成本递减30%30%100100万单位万单位 200200万单位万单位 400400万单位万单位 800800万单位万单位$170%80%90%49%64%81%34.3%51.2%72.9%第11页/共81页第三章 行业及竞争分析第二节竞争的五种力量模型第12页/共81页 深入分析行业的竞争过程从而挖掘出竞争压力的源泉,并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析的一个重要组成部分。这一分析有着非常重要的意义：因为如果管理者不能对行业的因为如果管理者不

19、能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能竞争特点了如指掌，就不可能制定出战略。制定出战略。问题2：竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？第13页/共81页行业竞争结构分析行业竞争结构分析RivalryAmong competing sellersPotential new entrantsFirms in other industries offering substitute productsSuppliers of key inputsBuyers第14页/共81页扩展的波特五力模型扩展的波特五力模型扩展的波特五力模型扩展的波特五力模型供应商议价力量潜在替代品的开发购买者议价力量企业间竞争潜

20、在新竞争者的进入波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。互补品第15页/共81页竞争压力来自：竞争压力来自：供应商供应商行行使其谈使其谈 判权力和发挥其判权力和发挥其 谈判优势的能力谈判优势的能力 提供替代产品行业中的公司关键投入的供应商现有厂商之间的现有厂商之间的竞争竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐购买者潜在的新进入者波特五种竞争力量模型波特五种竞争力量模型竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力竞

21、争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁竞争压力来自：竞争压力来自：购买者购买者行使其谈行使其谈判权力和发挥其判权力和发挥其谈判优势的能力谈判优势的能力第16页/共81页1.1.当竞争厂商的数目增加时当竞争厂商的数目增加时,当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度当竞争厂商在规模和能力方面相抗衡的程度 提高时提高时,竞争会加剧。竞争会加剧。2.2.当产品的需求增长缓慢时当产品的需求增长缓慢时,竞争的强度通常会增加。竞争的强度通常会增加。3.3.当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产量时当行业环境迫使竞争厂商降价或使用其他竞争武器增加产

22、量时,竞争往竞争往 往会加剧。往会加剧。4.4.当顾客转换品牌的成本比较低的时候当顾客转换品牌的成本比较低的时候,竞争就会加剧。竞争就会加剧。5.5.当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的当一个或多个竞争厂商不满其现有市场地位从而采取有损其竞争对手的 行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。行动加强自己的竞争地位时，竞争就会加剧。6.6.竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一竞争的激烈程度与某一成功的战略所取得回报的规模成正比提高。某一 市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可能积极地采用某市场机会的回报越大，行业中的某些竞争厂商就越有可

23、能积极地采用某 种战略来抓住这个市场机会。种战略来抓住这个市场机会。7.7.当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候当退出某项业务比继续在该业务中参与竞争的成本高的时候,竞争往往竞争往往 会加剧。行业的退出成本越高会加剧。行业的退出成本越高,就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参就越能阻止现有竞争厂商退出并尽力参 与行业的竞争与行业的竞争,即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。即使这样做可能赢利不高甚至招致亏损。8.8.如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的如果从公司的战略展望、战略意图、目标体系、战略、资源以及公司的 发源国度来看发源国度来看,公司的多样性越大公

24、司的多样性越大,竞争的多变性和不确定性就会越大。竞争的多变性和不确定性就会越大。9.9.当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的当行业之外的公司购并本行业的弱小公司，并采取积极的,以雄厚资金以雄厚资金 为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。为后盾的行动将其新近购并的竞争厂商转变成主要的市场参与者之时。竞争往往会加剧。竞争往往会加剧。一、一、现有厂商之间的竞争现有厂商之间的竞争第17页/共81页二、潜在进入者 潜在进入者，可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业。这个新进入者对本行业的威胁的大小取决于该企业进入新行业需要克服的障

25、碍和付出的代价（又叫进入壁垒）以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。第18页/共81页进入壁垒的高低主要取决于以下因素：进入壁垒的高低主要取决于以下因素：1.规模经济规模经济若行业内原有企业的生产都以达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。2.不能获得技术和专业诀窍不能获得技术和专业诀窍许多行业所必需的技术能力和技能往往不易为新进入者得到。缺乏关键的专利和技术上熟练的职工以及不能使用复杂的生产制造技术往往会阻止进入。行业中的现有厂商都非常谨慎地保护技术诀窍,如果新进入者不能获得这种专有知识,那么它们就会缺乏一种与现有竞争对手

26、展开同水平竞争的能力。第19页/共81页进入壁垒高低的主要因进入壁垒高低的主要因素素3.学习和经验曲线效应学习和经验曲线效应如果单位成本的降低其原因部分或绝大部分来自产品生产的经验和其他学习曲线利益,那么,新进入者与那些有着更多诀窍的厂商竞争时就会有成本劣势。4.品牌偏好与客户忠诚品牌偏好与客户忠诚产品的购买者往往忠于一定的既有品牌。品牌忠诚度很高就意味着：一个潜在新进入者必须建立一个分销及特约经销网,然后愿意并有能力花足够的资金用于产品广告和产品促销来克服客户的品牌忠诚,然后建立自己的客户群。要超越克服转换成本壁垒,新进入者必须给予购买者一定的价格折让或者给予额外的质量和服务。所有这一些都意

27、味着,新进入者的利润率比较低。第20页/共81页进入壁垒高低的主要因进入壁垒高低的主要因素素5.资源要求资源要求成功进行某一市场所需的总资本投入额和其他资源条件越高,符合条件的进入者就越有限,包括营运资本、设备、技术等。6.与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势现有厂商可能拥有潜在进入者不可企及的成本优势。这些优势可能有：可以获取最好的最便宜的原材料,可以获得专利和专有技术,拥有学习及经验曲线效应所带来的利益,现有厂商的生产工厂和设备在几年前就以低成本建立,选址有利,购买成本低。第21页/共81页进入壁垒高低的主要因进入壁垒高低的主要因素素7.分销渠道分销渠道在消费品领域,潜在进入者可能面临

28、获取分销渠道的障碍。批发分销商往往不愿意承揽尚未为顾客认知的产品。现有生产商对分销渠道控制得越严密,潜在新进入者的进入就越难。8.管理政策管理政策政府中介机构可能通过许可证限制甚至阻止进入。在受政府管理的行业,如:有线电视、通讯、电气设施、广播电视、白酒零售以及铁路,市场进入都是受政府控制的。9.关税及国际贸易方面的限制关税及国际贸易方面的限制国家政府通常用关税和贸易限制条款(反倾销条例、当地化以及贸易额度)来提高外国厂商的进入壁垒。第22页/共81页 实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资

29、源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。实际上，某一地域市场上最有可能的进入者往往是那些寻求扩张其市场范围的公司。如果某一家公司在这个地域市场上已经有了稳固的地位，那么它就有足够的资源能力和竞争能力来克服和跨越进入一个有吸引力的新地域市场所遇到的壁垒。在评价进入的潜在威胁时，我们必须考察：（1 1）各个潜在进入者所遇到的进入壁垒新办公司、其他行业中的潜在进入者、想进入其他地域市场的本行业既有竞争厂商；（2 2）新进入者利润前景的吸引力有多大。高利润是吸引新进入者的“一块磁铁,鼓励它们准备必需的资源去超越壁垒。第23页/共81页三、来自替代品的竞争压力 替代品是指那

30、些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。如洗衣粉可部分的代替肥皂，园珠笔可部分的代替钢笔。来自于替代产品的竞争压力其强度取决于三三个个方方面面的的因因素素：(1)(1)是否可以获得价格上有吸引力的替代品；(2)(2)在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；(3)(3)购买者转向替代品的难度。第24页/共81页容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力容易获得并且价格上有吸引力的替代品往往会产生竞争压力,替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格。同时替代品会给行业中的厂商定出一个不使已有客户转向替代品并冒销售额被侵蚀的风险的最高价格

31、。同时,这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在不降低成本的情况下所获得的利润。这个最高价格也限制了行业中竞争厂商可以在不降低成本的情况下所获得的利润。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。替代品的易得性会不可避免地剌激顾客去比较彼此的质量、性能和价格。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。来自替代品的竞争强度的另一个决定因素是本行业中客户转向替代品的难度和成本。最常见的

32、转换成本有：可能的额外价格、可能的设备成本、测试替代品质量和可靠性的时间和成本、断绝老供应关系建立新供应关系的成本、转换时获得技术帮助的成本、职员培训成本。因此,一般来说,替代品的价格越低,替代品的质量和性能越高,用户的转换成本越低,替代品所带来的竞争压力就越大。第25页/共81页四、供应商的权力四、供应商的权力1.1.一旦供应商所提供的产品是一种标准商品一旦供应商所提供的产品是一种标准商品,可以通过开放市可以通过开放市场由大量具有巨大生产能力的供应商提供场由大量具有巨大生产能力的供应商提供,那么与供应商相关那么与供应商相关的竞争压力一般就会最小。如果存在很好的供应替代品的竞争压力一般就会最小

33、。如果存在很好的供应替代品,而且而且用户的供应转换既无难度代价又不高用户的供应转换既无难度代价又不高,那么供应商的谈判地位那么供应商的谈判地位就会处于弱势。就会处于弱势。2.2.如果供应商所供货的行业是其大客户的话如果供应商所供货的行业是其大客户的话,那么供应商通常在那么供应商通常在产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。产品供应的价格及其他项目上的优势也会随之减少。3.3.如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例如果供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的很大的比例,从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用从而对该行业的产品生产过程起着至关重要的作用,或者对该行或者对

34、该行业的产品质量有着明显的影响业的产品质量有着明显的影响,那么供应商就对供应商和客户行那么供应商就对供应商和客户行业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制业之间的竞争过程就有着重大的影响。当少数几家大供应商控制供货产品从而拥有定价优势时供货产品从而拥有定价优势时,尤其如此。尤其如此。4.4.用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高用户转向替代供应产品的难度越大或者成本越高,一家供应商一家供应商(或一个供应商群或一个供应商群)的谈判优势就越明显。的谈判优势就越明显。5.5.如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜如果从供应商获得配件比自己生产制造要便宜,那么供应商的那么供应商的

35、权力也会扩大。权力也会扩大。第26页/共81页五、购买者的权力五、购买者的权力1.1.一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以一般来说，大批量采购使购买者拥有相当的优势，从而可以获得价格折让和其他一些有利条款。获得价格折让和其他一些有利条款。2.2.即使购买者的采购量并不大即使购买者的采购量并不大,在下列情形下仍然有一定程度在下列情形下仍然有一定程度的谈判优势的谈判优势:如如果果购购买买者者转转向向竞竞争争品品牌牌或或替替代代品品的的成成本本相相对对较较低低一一旦旦购购买买者者在在满满足足其其需需求求时时拥拥有有灵灵活活度度,可可以以转转换换品品牌牌或或者者可可以以从从几几家家卖卖

36、方方厂厂商商采采购购,购购买买者者就就可以扩大与卖方厂商的谈判空间。可以扩大与卖方厂商的谈判空间。如如果果购购买买者者的的数数量量较较小小购购买买者者的的数数量量越越小小,卖卖方方厂厂商商在在失失去去已已有有客客户户时时寻寻找找替替代代客客户户就就越越不不容容易易。由由于于可可能能失失去去一一个个客客户户,所所以以一一个个卖卖方方厂厂商商往往往往更加愿意给让一种或多种折让。更加愿意给让一种或多种折让。如如果果购购买买者者对对卖卖方方厂厂商商的的产产品品、价价恪恪和和成成本本了了如如指指掌掌购购买买者者所所拥拥有有的的信息越多信息越多,它们所处的地位就越强。它们所处的地位就越强。如如果果购购买买

37、者者后后向向整整合合到到卖卖方方厂厂商商所所在在业业务务领领域域的的威威胁胁很很大大像像Compells Compells SoupSoup等等公公司司都都后后向向整整合合进进入入金金属属罐罐生生产产行行业业.其其目目的的就就在在于于在在从从其其他他有有力力的的金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。金属罐生产商购买金属罐时获得一种谈判权力。对对是是否否购购买买产产品品有有决决策策权权对对于于PCPC机机来来说说,英英特特尔尔的的芯芯片片和和微微软软的的软软件件起起着着至至关关重重要要的的作作用用,它它们们使使得得PCPC机机对对用用户户颇颇具具吸吸引引力力,所所以以PCPC机机制制造造商商

38、在在购购买买英英待待尔尔的的芯芯片片和和微微软软的的软软件件时时其其购购买买权权力力就被大大抹杀了。就被大大抹杀了。第27页/共81页 要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到所制定的战略必须做到：（1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；（3）建立强大的安全的优势。如果管理者不去分辨存在的竞争压力，估量各种竞争压力的相对强度，深入透彻地理解行业的总体竞争结构，管理者就不可能制定出致胜战略。五种竞争力模型是有助于做到这一点的有力工具。第28页/共81页 小结小结 竞争性市场的原则：竞争性市场的原则

39、：1.1.在在竞竞争争性性市市场场的的原原则则情情况况下下，新新进进入入者者所所带带来来的的威威胁胁程程度度就就会会加加强强：进进入入壁壁垒垒很很低低，合合格格的的潜潜在在进进入入者者很很多多，现现有有的的公公司司不不能能或或者者不不愿愿意意进进行行激激烈烈的的反反抗抗以以抵抵御御潜潜在在新新进进入入者者攫攫取取市市场场份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。份额的努力，新进入者有望获得诱人的利润。2.2.替替代代品品所所带带来来的的竞竞争争威威胁胁在在下下列列情情况况下下会会很很强强大大：替替代代品品很很容容易易获获得得而而且且其其定定价价很很诱诱人人，购购买买者者认认为为替替代代品品具具有

40、有可可比比或或者者更好的特色，购买者的转换成本很低。更好的特色，购买者的转换成本很低。3.3.一一旦旦某某个个竞竞争争厂厂商商群群体体的的供供应应商商拥拥有有足足够够的的谈谈判判权权力力，能能够够使使某某些些竞竞争争厂厂商商处处于于以以下下列列因因素素为为基基础础的的竞竞争争劣劣势势它它们们所所能能够够定定出出的的价价格格，它它们们所所供供应应的的商商品品的的质质量量和和性性能能，或或者者它它们们交交货货的的可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。可靠度，那么这些供应商就会成为一种强大的竞争力量。4.4.购购买买者者能能够够在在价价格格、质质量量、服服务务或或者者其其他他的的销销售售

41、条条款款上上拥拥有有一一定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。定的谈判优势，那么，购买者就会成为一种强大的竞争力量。5.5.公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。势，公司的竞争战略也就会越来越有效。第29页/共81页n n行业分析是战略的开始。对于每一个行业，竞争力的重点是不同的。有时是消费者，有时是行业壁垒，有时是竞争者。但是到底哪一个力量是最强大的，是我们制定

42、战略时所要关注的焦点。另外一个行业分析的重要内容是应该关注所在行业的变化趋势。了解到如何运用五种竞争力模型去分析一个行业可能的变化趋势。n n以制药行业为例。第30页/共81页制药行业制药行业(80y)n n 消费者：选择药品的医生，渴望康复的患者消费者：选择药品的医生，渴望康复的患者以及支付大部分费用的医疗保险行业。以及支付大部分费用的医疗保险行业。n n 行业壁垒：高。行业壁垒：高。n n 供应商：影响不大。购买原料的成本只占总供应商：影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。经没有涨价的空间。n n

43、 药品的替代品：很少。一旦一个有效的药品药品的替代品：很少。一旦一个有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。n n 制药行业内的竞争：并不激烈。制药行业内的竞争：并不激烈。第31页/共81页制药行业制药行业(90y)n n消消费费者者行行为为的的变变化化。消消费费者者对对药药品品的的价价格格不不敏敏感感的的情情况况已已经经改改变变，同同时时还还有有不不断断增增强强的的成成本本控制的压力，它来自政府和保险公司。控制的压力，它来自政府和保险公司。n n普普通通药药品品的的出出现现。普普通通药药品品不不标标出出生生产产商商的的名名字字，但但是是它

44、它们们的的成成分分相相同同，疗疗效效也也是是相相同同的的。一一旦旦一一种种药药品品的的专专利利过过期期，其其它它厂厂商商就就可可以以对对其进行仿制。其进行仿制。n n生生物物技技术术的的出出现现。生生物物技技术术使使开开发发新新药药的的成成本本降低。从而降低了行业的进入壁垒。降低。从而降低了行业的进入壁垒。n n价价格格牵牵制制，普普通通药药品品和和生生物物技技术术都都将将影影响响制制药药行行业业的的结结构构。除除非非制制药药行行业业能能够够做做出出反反应应，否否则其平均利润将会下降。则其平均利润将会下降。第32页/共81页第三章 行业及竞争分析第三节行业变革的驱动因素第33页/共81页 行行

45、业业的的环环境境之之所所以以发发生生变变化化是是因因为为一一些些重重要要的的力力量量在在推推动动行行业业的的参参与与者者（竞竞争争厂厂商商、顾客或者购买者）改变他顾客或者购买者）改变他们的行动：一个行业中的们的行动：一个行业中的驱动因素是指那些改变行驱动因素是指那些改变行业和竞争环境主要的基本业和竞争环境主要的基本原因。原因。问题问题3 3：行业中的变革驱动因素有哪些？：行业中的变革驱动因素有哪些？它们会造成什么影响？它们会造成什么影响？第34页/共81页行业变革的驱动因素：行业变革的驱动因素：1 1、行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化2 2、产品买主以及买主的产品使用方式的变化产品买主

46、以及买主的产品使用方式的变化3 3、产品革新产品革新4 4、技术变革技术变革5 5、营销革新营销革新6 6、大厂商的进入或退出大厂商的进入或退出7 7、技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散8 8、行业的日益全球化行业的日益全球化9 9、成本和效率的变化成本和效率的变化1010、购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品购买者最近出现的差别化产品偏好代替了以前的商品化产品 偏好偏好(或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好或标准化程度偏好代替了以前的高度差别化的偏好)1111、管理当局的影响力和政府政策的变化管理当局的影响力和政府政策的变化1212、社会关注点、态度和生活方式的变化社会关注

47、点、态度和生活方式的变化1313、不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低第35页/共81页驱动因素与战略关系驱动因素与战略关系 对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定良好战略的前提条件。如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革如果不能敏锐地洞察在以后的一年或三年之后存在什么样的外部因素会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。同样地,如果管理者不清楚各个

48、驱动因素的意义如果管理者不清楚各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。所以,驱动因素分析就丝毫不容轻视驱动因素分析就丝毫不容轻视,它对战略的制定有着实际价值它对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础。第36页/共81页环境扫描技术环境扫描技术 公司的管理者可以用环境扫描这项技术来洞悉出那些可能会发展成为驱动因素的萌芽

49、中的变化趋势和变化的线索。1.1.环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技环境扫描指的是仔细地研究和解释社会、政治、经济、生态及技术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。术事件的变化从而准确确定将要成为驱动因素的萌芽趋势和环境。2.2.环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略环境扫描的任务就是准确确定各种首例事件、观点及经营策略,然后探索其未来然后探索其未来5 52020年的意义。环境扫描的目的和价值在于年的意义。环境扫描的目的和价值在于:提高提高管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、带来机会和威胁的管理者对那些可能会对行业环境产生重要影响、

50、带来机会和威胁的潜在发展形势的自觉性。潜在发展形势的自觉性。3.3.环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事环境扫描可以通过以下工作得以完成：监测和研究当前的种种事件件,设计行动方案，采用德尔菲法设计行动方案，采用德尔菲法(一种在一群知识渊博的专家中寻一种在一群知识渊博的专家中寻找一致看法的方法找一致看法的方法)。虽然环境扫描法有着主观性。虽然环境扫描法有着主观性,但它仍有自己的但它仍有自己的优点优点,主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度主要在于：它有助于管理者延长规划的时间跨度,将未来机会将未来机会或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题或威胁的模糊信号转换成清晰的战略问题