管理者与管理.pdf

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1、1.描述管理者与作业人员的区别 管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们 直接从事某项具体工 作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。2.解释管理的含义 管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计 划、组织、领导、控制。3.区分效率与效果 效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。4.描述管理的4个基本过程 计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动）5.划分管理者的层次，并阐

2、明每个层级的管理者的主要工作职责 管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低 层，他们的基本任务是 指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管 理者。中层管理者通常要 管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把 高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要 负责 关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。6.概括管理者所担当的几个主要角色 明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有 10种。他把这些角色分为 3类：C1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导

3、者、联络者）；（2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）；（3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。7.说明要成为一名成功管理者所具备的 4项基本职能（1理念技能：分析与判断复杂形势的能力 人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力（3技术技能：应用专业技术的能力（4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力（一）泰勒 书名科学管理原理 他被称为“科学管理之父”科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。管理四原则：C1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法；（2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则

4、是由工人自己挑选工作，并尽其所能 进行自我培训）；（3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做；管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工 作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。（二）吉尔布雷斯夫妇（1专门从事疲劳和动作研究，“动作专家”。也弗兰克最着名的实验室有关如何省略砌砖动作数目方面的研究（3工人操作分解为17种基本动作，吉尔布雷斯称之为“分解动作”（4主要贡献：鼓舞了士气，改善了员工健康，体现了管理层对工人的关心。（三）霍桑 第一章 管理者与管理(1人力资源学派对管理最重要的贡献

5、来自于霍桑研究；霍桑效应：影响个人工作行为的不是工作条件，而是社会规范或者小组的标准。(3贡献：改变了过去认为雇员与机器没有差别的思想。第二章 当今世界的管理 1.以全球化的视角来审视管理的重要性 竞争者不再局限于国界之内。新的竞争者可以在任何时候出现于世界上的任何一个角落。因此，若 想企业不败，经理必须以全球化的视角来考虑问题。他们必须准备应对带来的改变，并能够与各种不同 文化的人们一起工作。2.解释“企业家创业精神”“企业家创业精神”是指那些独立性较强的个体，他们通过开创一项风险事业，计算风险，坦然接 受创业中的错误与事实。第三章 计划的基础 1.定义什么是计划 计划就是决定目标并以最好的

6、方式达到这些目标的过程。2.解释计划工作可能产生的作用 计划能够给出方向、减少变化所带来的影响并将浪费和冗余最小化，计划建立起了标准，便于管理 者控制。3.区别战略计划与战术计划(1战略计划涵盖的时间较长(一般在五年以上)，内容也更为宽泛，并包括正式目标；战术计划涵盖的时间较短，主要关注的是特殊目标并且假设这些目标是已知的。4.定义目标管理以及它的一般要素 目标管理(MBO)是一个系统，由员工与上司共同制定具体的绩效目标；达到目标的过程要定期回 顾，报酬分配必须建立在这一过程的基础上。MBO计划的四个一般要素是：目标明确、参与决策、明确 的时限、绩效反馈。5.描述四种主战略(1成长战略：提高组

7、织的运作水平；维持战略：在组织中不进行显着的改变；(3收缩战略：缩减组织的规模或经营多样化；(4混合战略：同时运用两种或两种以上的主战略。6.解释SWOT分析方法 SWOT分析方法是指分析组织的内在优势和劣势，以及外部的机会和威胁，从而确定组织可行的业 务。第四章 决策 1.描述决策过程中的几个步骤 决策制定包括八个步骤的过程：。1识别问题；。2确定决策标准；。3确定决策标准权重；。4 拟定备选方案；。5分析方案；。6选择最佳方案；。7实施方案；。8评价决策效果。2.识别理性决策模型中的假设条件 理性决策模型假定决策者能清除识别问题、无目标冲突、了解所有的选择、有明确的偏好 顺序、保持所有偏好

8、的一贯性、不存在时间或成本约束，以及最终选择一个使他或她的经济回 报最大化的方案。3.理解确定性、风险和不确定性以及其与决策之间的关系 确定性指的是由于各种方案的可能结果是已知的，因此管理者能够做出精确的决策。由于 这种情况并不常见，风险性要求对可能产生的结果估算概率。如果决策者对问题既没有清楚的 了解，又不能对可能产生的结果估算一个合理的概率，那么，管理者必须在不确定条件下决 4.区分决策问题的两种类型，识别解决这两种问题的方法 管理者会遇到结构性问题和非结构性问题。结构性问题是直观的、熟悉的和易确定的，并 可采用程序化决策来解决的问题。非结构性问题是新的、非常规的、包含模糊和不完整信息的

9、那些问题，适用于非程序化决策。5.说明团体决策的优点和缺点（1优点：信息更加完整，方案更多，方案的接受程度更大，以及更具有合法性；缺点：浪费时间，可能被少数人所左右，产生遵从的压力并使责任模糊不清。第五章 组织设计的基础 1.识别和定义组织结构的六种基本要素 工作专业化：将一项工作的每一步骤交给一个不同的人完成，而非由一个人完成全部工作；指挥链：一位员工只允许向一个上级汇报的管理原则；管理幅度：一位经理能有效管理的员工数目；（4职权（管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力）和职责（完成指定任 务的义务）；集权（决策由高层管理做出）与分权（决策制定权下放到组织中的最底层）；部门

10、划分：按照职能、产品、顾客、地理或流程划分组织活动。2.描述工作专业化的优点和缺点 优点：体现在经济效率方面。它使不同员工拥有的各种职能得到有效的利用；通过不断重复 作业，技能得以开发，并且与通才型员工相比，时间浪费得到减少，培训也更加容易而且成本 低廉。（2缺点：可导致人员的不经济性；过度的工作专业化可导致厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣 制品、常旷工和高离职流动率。3.区分职权和权力（1职权：指职位中所规定的权力。（2权力：描述了个人能够影响决策的各种手段，其中包括正式职权。职权是法定权力的同义词。然而，一个人可以不必拥有职位却拥有强制权、奖赏权、专家权或 建议权，因而，职权实际上是权力的一

11、个子集。4.确定管理者划分部门的五种不同方式（1职能（所做的工作）；。2产品（生产的产品或服务）；。3顾客（所服务的群体）；。4地理区域（工作地点）；。5过程（工作流程）。实际上，大多数的大型组织适用所有这五种方式。5.对比机械式组织与有机式组织（1机械式组织（官僚式组织）工人专业化程度高，正式工作制度条例多，集权化程度高。工人承 担特定的工作职责，其行为通过正式工作条例指导，决策通常在组织的高层做出。（2在有机式组织中，员工作为通才完成完整的工作，面对较少的工作条例，有时可对与工作直 接相关的问题做出决策。6.解释矩阵式结构的作用 通过将来自职能部门的专家分配到一个或多个项目经理领导的项目小

12、组工作，矩阵式结构 综合了按职能划分部门和按产品划分部门的优点。因此，它同时具有专业化和责任明确的优 点。7.描述无边界组织并说明何种要素对其发展起作用 无边界组织是一种没有被界定或包括在传统组织结构范围或类别中的组织设计形式，它打 破了组织内横向、纵向以及组织间的障碍，富于弹性并和环境相适应。导致无边界组织出现的 因素包括经济和竞争对手的全球化、技术进步和快速变革的需要。第六章 人事与人力资源管理 1.区分工作说明书和工作规范书 工作说明书：关于员工做什么、如何做和为什么要这样做的书面描述;工作规范书：描述员工为成功完成工作应满足的最低限度的资格要求。2.比较招聘和裁员 招聘是为寻求潜在的工

13、作求职者。一般的招聘来源包括内部搜寻、广告、员工推荐、就业机 构、学校招聘中心和临时性服务等；（2裁员是通过解聘、解雇、自然减员、调换工作岗位、缩短每周工作时间、提前退休以及工作 分享等方式来缩减员工规模。3.描述用于员工绩效评估的各种技术 管理者可以采用把员工绩效与一些绩效标准进行比较、对员工进行相互比较，或在既定目 标的基础上评估绩效等方法来对员工进行绩效评估。当前较新的绩效评估方法是三百六十度评 估法。使用这种方法时，员工的评估要同时参照老板、同事、直接下属，甚至客户的意见反馈 来进行。第九章 认识工作团队 1.解释组织中盛行工作团队的原因 团队逐渐在组织中盛行的主要原因是当完成任务需要

14、有综合性技能、判断力和经验保障 时，团队的绩效要优于个体。团队具有更强的灵活性，能够时刻保持对不断变化的环境做出反 应。对于管理者来说，团队作为一个有效的手段可以增加员工的参与度，提高员工的道德标准 并促进员工的多样化。2.比较工作团体和工作团队 一个工作团体的主要活动是共享信息并做出决策，这有助于完成其职责范围内的工作。工作 团体没有需求和机会参与那些需经共同努力才能完成的集体性工作。结果是，团体成员的绩效 仅仅是所有个体成员个体投入的贡献加总，在团体中没能产生一个积极的协同作用，使整体的 绩效水平大于个体投入的贡献总和；一个工作团队能通过成员共同的协作努力产生出积极的协同作用。团队个体努力

15、的绩效，其 结果比个体投入的总和大。3.高效团队的特点 有明确的目标、一致性的承诺、良好的沟通、相互的信任、有效的领导、外部的支持、内部的 支持、谈判的技能、相关的技能。第十章 激励和奖励员工 1.描述激励的过程 激励是个体付出很大努力去实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某种需要。激励过程始于一个未被满足的需求，它产生了心理的紧张，从而驱动个人去追求目标，如果目 标实现，则需求得以满足，紧张得以解除。2.定义需求 需求指的是一种内部心理状态，它使某种结果具有吸引力。如果个体需求没有被满足，人 们可能就会采取一些行动。这些行动就是用来实现未被满足的需求。3.解释需求层次理论（马斯洛）生

16、理需求：食品、水、住处；安全需求：免受身体和感情的伤害；社会需求：感情、归属、友谊；尊重需求：自尊、自主、成就感；自我实现需求：实现个人目标。个体试图不断努力以逐层满足这些需求，某一种需求得到满足就不再产生激励作用。4.区分X理论和Y理论（格雷戈）X理论（假设生理、安全方面的需求支配着个人行为，）在看待人性方面持 消极观点，它认 为员工不喜欢工作，逃避责任且懒惰，所以必须强制他们工作；Y理论（假设社会和尊重方面的需求支配着个人行为，）在看待人性方面持 积极观点，它认 为员工具有创造性，愿意主动承担责任，能够自我指导。5.解释激励一保健因素理论（赫兹伯格）激励-保健因素理论认为，不是所有的工作要

17、素都对员工产生激励作用。保健因素只能安 抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素如成就感、认同 感、责任及成长则使人们感到付出有所报酬，具有激励作用，使员工产生工作满意感。6.描述公平理论的含义 公平理论认为个人总是将自己的投入-结果比率与相关者进行比较。如果他们感到自己的 所得低于应的报酬，则工作的积极性将降低。这时他们可能会调整自己的工作质量和数量，或 者离开组织，或去模仿相关者。如果他们认为自己所得高于应的报酬，则会激励他们努力工作 与报酬相吻合。这时员工的工作数量和质量往往会上升。7.解释期望理论中的主要联系 期望理论指出只有当人们预期到某一行为能给个人带来既

18、定结果，且这种结果对其有吸引 力时，个人才会采取某一行为。它主要包括三种关联性：努力与工作绩效之间的关联性，工作 绩效与报酬之间的关联性，以及报酬与个人目标之间的关联性。第十一章 领导与信任 1.定义领导者，并说明管理者与领导者之间的区别 领导者：能够影响他人并拥有管理职权的人。管理者是被任命的，它们拥有法定的权利进行奖励和惩罚，它们的影响能力来自于其所处职 位所产生的正式职权。领导者或者是被任命的，或者是产生于某个群体，他们能够以超出正式权威指定的行为来影 响其他人。2.概述领导特质理论的结论 进取心：精力非常旺盛；强烈的领导欲：想影响他人并愿意承担责任；诚实和正直：诚实、不欺诈、与自己行为

19、一致；自信：不会自我怀疑；才智：搜集、综合和解释大量信息的能力；与工作相关的知识：与公司和行业有关的知识以协助做出信息充分的决策。具备这些特质并不是领导的充分条件，因为不能忽视情境因素。3.描述菲德勒的权变模型 菲德勒的领导权变模型认为个人的基本领导风格是领导成功的一个关键因素。为了确定一 个人的基本风格，菲德勒设计了最难共事者问卷-包含了 16组相对的形容词。菲德勒的权变 模型确定了三种情境变量：领导者-成员关系，任务结构和职位权利。在情境非常有利或者非 常不利时，任务导向型领导者绩效可能最佳，而在情境适中时，关系导向型领导者最合适。4.解释情境领导理论 赫塞和布兰查德创立的情境领导理论提出

20、了四种领导风格-告知型、推销型、参与型和 授权型。领导者选择并使用何种风格取决于下属的成熟度-他们做这项工作的愿望和能力。当下属的成熟度达到较高水平时，领导者可以减少对员工的控制和干涉。第十二章 沟通与人际交往技能 1.定义沟通，并解释它为什么对管理者很重要 沟通是意思的传递与理解。沟通的重要性在于管理者所做的每一件事-决策、计划、领 导及所有其他活动-都需要信息的沟通。2.沟通的障碍有哪些 过滤（故意操纵信息，使信息显得对接受者更为有利）；选择性知觉（接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或 去听信息）；信息过载（信息超出我们的处理能力）；情绪（收到信息时，接收者

21、当时的情绪如何）；语言（同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的，词汇的意义不存在于词汇中，而在于我 们这些使用者）；性别（男性和女性对沟通的反应方式可能有所不同，他们拥有不同的沟通风格）；民族文化（沟通的差异原自个人用以沟通的语言差异和他们所属的民族文化差异）。3.列举克服沟通障碍的技术 使用反馈（确保信息保持传递者发出时的意思）；简化语言（使用听众能够理解的语言）；积极倾听（掌握信息的真实意思）；（4克制情绪（不让情绪左右你理解信息的能力）；观察非语言线索（结合语言的和非语言的）。4.指出与有效的积极倾听有关的行为 使目光接触、展现赞许性的点头和恰当的面部表情、避免分心的举动和手势、提问、复 述、避免打断说话者、不要过多说话、使说话者与倾听角色顺利转换。第十三章 控制的基础 1.定义“控制”控制是一种管理职能，它重点在于监督活动的过程，以确保活动按计划完成。控制也包括 修正存在于目标与实际成果之间的重要偏差。2.描述控制过程 在控制过程中，管理者必须首先将在计划阶段制定的目标转化为业绩标准，然后衡量实际 业绩，并将其与标准进行比较。若二者之间存在差异，管理者可根据情况修正业绩、修正标准 或不采取任何措施。3.区别三种控制类型 前馈式控制是未来导向型的，通过预测来防止可能出现的问题；同步式控制发生在活动进行过程中；反馈式控制在组织中最常用，发生在活动之后。