优秀班组长必备的管理知识培训教材0.docx

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1、优秀班组长必备的管理知识培训教材0优秀班组长必备的管理知识培训教材一、 什么是班组长？1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层与执行层； 、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重 大决策；、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织与督促 员工保质保量地完成各项生产任务；、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理 者，负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过 程中的各类信息、。2、班组长的地位或者作用：2.1、 可用16个字概括：职位不高、决策很多、“麻雀”虽小、责 任不小；班组长是生产班组的直接指挥者与组织者，是企业中最基层 的负责人，是“兵

2、头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做 得再好，假如没有班组长的有力支持与密切配合，没有一批领 导得力的班组长来组织开展工作，那么再好的政策也很难落 实。3、班组长的使命或者职责：3.1 提iWj产品质量;3.2 、提高生产效率；加工的浪费 等待的浪费搬运的浪费标准化作业有附加价值的工作一一生产活动务必能够“产生利润”作业周期时间的操纵产品质量的改善积极应对变化一一持续不断地学习新技术，更换新观念才能习惯不 断变化的客户要求（即所谓的“充电”）。3.现场管理日常的三大工具：1.1 标准化管理1.2 管理作业标准化成功典例：“麦当劳”是成功运用标准化运作的国际性大公司。它 的经营模式标准一体化，

3、统一装修，统一标志，统一营销模式。 它的原材料（土豆、肉等）的标准统一，加工工艺也是统一标准, 它的产品质量相当稳固（一样口感，一致的味道）。这也就是麦当 劳能够畅销全球的重要原因。3.1.1 什么是标准标准是重复性事物或者概念所做的统一规定，它以科学、技术与 实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式公布，作为共同遵守的准则与根据。对班组长而言，标准是指应用流程使作业人员更安全，更容易地 工作，并确保顾客满意的最有效的工作方式。3.1.2 什么是标准化标准化就是以企业获得最佳秩序与最佳效率为目标，以企业生产 经营与技术等各方面活动中大量重复性事物为研究对象，以先

4、进 的科学技术与生产实践经验为基础，以制订企业标准及贯彻实施 各级有关标准为要紧工作内容的一种有组织的科学活动。标准化：即制定标准、执行标准，完善标准的一个循环过程。3.1.3 标准化的作用标准化是组织现代化生产的必要条件。实例：一辆汽车有上万个零件，由100多家工厂协作。一架波音7472飞机有450万个零件，包含近10个国家，1500 家大企业与1500()家中、小企业参加协作。美国耐克公司，只负责运动鞋的销量，其生产量由全球几百家 加工厂在帮他们加工。产品的社会化大生产，务必以技术上高度统一与广泛的协调为基 础，而标准化恰是实现这种统一与协调的手段。 标准化一一建立最佳生产秩序，提供共同语

5、言与相互熟悉的根据。 标准化一一使人们活动不断合理化，又能能共同遵守。 标准化一一具有无歧视的超越地方与国界的约束力。标准化是实现专业化生产的前提。标准化是实现管理科学与现代化的基础。标准化是稳固与提高产品质量的重要保证。标准化有利于进展产品的品种，缩短研制生产周期。标准化是降低资源消耗，节约原材料与能源。标准化是保护劳动职业健康与安全，加强环境管理，保证持续进展 的重要手段。3.2 目视管理一一“看得见的管理”定义：利用形象直观，色彩适宜的各类视觉感知信息来组织现 场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。目视管理是一种以公开化与视觉显示为特征的管理方式。日常生活生产中的目视管理如：

6、交通用的红绿灯、卫生间的男女 人像标示区别、地板油漆划分区域、示灯、标示牌、图表等。3.2.1 作用导常及问题的显露。如机台上的故障警示灯。让应该管理，操纵的项目众人皆知。管理的效率化。“尽量减少管理，尽量减少自主管理”，被管理者通过眼睛观察就 能正确把握企业的现场运行状况，让管理者省去无谓的命令、指示， 宣传等。3.2.2 目视管理的内容规章制度与工作标准的公开化。如：岗位职责、操作程序图、工艺卡片、标准定额，厂纪厂规。生产任务与完成情况听图表化。与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。生产作业操纵手段的形象直观与使用方便化。物品的码放与运送的数量标准化。现场人员着装的统一化与实行挂牌制

7、度。色彩的标准华管理。如：危险信号，提示机台安全信号，热管道用红漆涂深层等。3.3 看板管理定义：是管理可视化的一种表现形式，即对数据，情报等的状 况一目了然的表现，要紧是对情报进行的透明化管理活 动。看板管理能够非常有效且直观地发现问题，解决问题，是优 秀现场管理必不可少的工具之一。3.3.1 看板管理的内容看板的场所一一生产现场的墙壁。看板内容： 质量的信息。如：每日、每周、每月的不合格数值与趋势图，与改 善目标。 成本的信息。如：生产能力数值，趋势图及目标。 交货期的信息。如：每日生产图表。 机器故障数值，趋势图及目标。 提案建议件数。其他需要公布的信息项目。3.3.2 班组长管理看板的

8、形式：现场板、移动看板、活动日志、活动 板，图表等。3.3.3 看板制作的要求：设计合理，容易容易保护，通常使用电脑 设计。内容丰富，引人注目。要注意选择员工关心的信息与项 目。使用卡通，动画等活泼形式来表 现。说明问题时使用量化数据与图形表达，便 于员工汲取。有效管理员工的10个技巧有效管理员工的技# （三）建立一个网站，使员工能够从中熟悉公司 与公司的竞争对手正如何处理危机。一直以来，员工对透明度偏爱有 加；现在透明度更为关键了。要建立信任感就需要确保员工能方便地 学到处理当前情况所需的知识。有效管理员I：的技工（五）多同员工会面，聆听其担忧，采纳其建议。 参与应对挑战的员工明白公司会重视

9、他们的顾虑及意见。大礼堂形式 的会议是领导者收集一手信息的有效方式，而这些一手信息在会议室 举行的同级会议上基本上是拿不到的。(A)确保员工熟悉经营不确定性会如何影响报酬。假如要调整员工的总报酬，尽早告诉员工是非常必要的。尽管有 的时候候调整消息不是员工所期待的，但是他们还是愿意有个心理准 备。没有人喜欢突然袭击。在经济动荡时期，就计划进行沟通与让领导者处于前沿与中心位置， 有助于保持员工的高敬业度，也有助于执行必要的战略性变革，从而 保证公司能够在经营上取得长期成功。(本文来自韬睿咨询)“人岗匹配”三部曲：知岗知人匹配“人岗匹配”一方面，对人的职业进展有莫大的好处，另一方面对 公司而言，把人

10、才的作用最大化了，公司也会得到相应的回报，企业 与个人才能实现真正的双赢。那么，如何实现在企业实现“人岗匹配” 呢？笔者认为：真正有效的“人岗匹配至少需要经历：知岗、知人、 匹配三步曲。知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，由于只有熟悉了岗位的我们才能 去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配工假如脱离了岗位的要求与特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。所谓工作分析，是对 某项工作，就其有关内容与责任的资料，给予汇合及研究、分析的程 序。工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序要紧包含准 备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收

11、集背景资料：包含机 构或者企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。 2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象与单位，确定调查 项目，调查表格与填写说明，调查时间地点与方法。3、进行思想动 员，说明这项工作的意义与目的，建立友好合作关系，确保大家有良 好的心理准备。4、制定行动计划，根据工作分析的任务与程序，分 解成若干工作单元与环节，以便逐项完成。5、试点先行，组织有关 人员先行一步，学习并掌握岗位调查的内容，熟悉具体实施步骤与方 法，先抓一两个重点岗位，进行试点，取得经验。6、开展全面调查, 根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。7、分析总结定稿, 对岗位调查结果进行

12、深入分析与全面总结，形成岗位说明书。工作分析的常用方法有：观察分析法、自我记录分析法、主管人 员分析法、访谈分析法、记录分析法、问卷调查分析法等。知人：胜任素养胜任素养的应用起源于21世纪50年代初，著名的心理学家， 哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任素养 的创始人。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效 果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非 常失望。在这种情况下，麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种 能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法来解决这一难题，实现 “人岗匹配:在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素养方法

13、基础的一些关键性的理论与技术。比如：抛弃对人才条件的预设前提, 从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与通常的外交官的具体行为 特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。那么企、也应如何通过“胜任素养”来知人，继而实现“人岗匹配” 呢？笔者认为能够通过建模、定标、评价、知人四个步骤来完成。第一步：建模第二步：定标第三步：评价第四步：知人以“人岗匹配”为原则，根据所建立胜任素养模型，应用已经建立 的进展评价中心，对现有关键岗位进行人员素养评估，根据胜任素养 模型与参照标准，在胜任素养的各个维度上进行比较，对不能达到任 职要求的人员进行了调整与有针对性的培训I。从而保证了组织调整的 顺利完

14、成，并建立起了自身独立的知人系统，将岗位胜任素养变成企 业的核心竞争力之一。匹配：知人善任知人善任是实现“人岗匹配”的最后一步，也是能不能发现并最大 限度地利用员工的优点，把合适的人放在合适的位置，尽量避免人才 浪费的最关键的一步，“没有平庸的人，只有平庸的管理”。每个人都 有自己的特点与特长，知人善任，让自己的下属去做他们适合的情况, 这样才能充分发挥他们的工作潜能，实现人才的有效利用。汉高祖刘邦就是一个知人善任的高手，他善于发现每一个人的特 长，根据人才的特长，将其安排到合适的岗位，“人岗匹配”，让他们 最大限度地、充分地发挥自己的积极性与作用，真正做到了“职得其 人”“人适其职”，如用韩

15、信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条 不紊，正如他所说的：“运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房; 镇国家，抚百姓，给馈赏，不绝粮道，吾不如萧何，连百万之众，战 必胜，攻必取，吾不如韩信。”这是刘邦在楚汉相争中最后获胜的根 本原因。作为一名管理者，首先要对员工的才能、兴趣等了然于胸，有了 透彻的熟悉，才能针对某项特定的岗位选择适合的人选，让合适的人 做合适的事，这样才能岗得其人”“人适其岗”，达到人岗匹配的效果。当然，善任不是管理者的随心所欲，而是要按规律办事，在最适合的时机把最适合的工作分配给最适合的人，达到“人尽其才，才尽其用”。牛根生曾经说过：从人本管理的角度看，人人都是人才，就看

16、放 的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。因此，在蒙牛选卫生工的 时候，不可能选那些文化程度高的，或者者是家庭条件特别好的，由 于这样的人对自己职业的目标绝对不是一个卫生工，也许他关心的是 世界经济的进展，也许他想明白人民币汇率升降对国内投资者的影 响唯独不关心工厂的卫生，从而导致他们不可能把自己全部的精 力放在简单的卫生工作上。蒙牛选择的是老实敦厚的农村妇女，由于 这份工作对平常基本上没有什么经济收入的农村妇女来说显得弥足 珍贵，重视自己的工作，才有可能将工作做好。这才有了蒙牛工厂纤 尘不染的卫生状况，才有了每天生产的“安全、卫生、营养、健康”的 蒙牛食品走向全国，甚至漂洋过海。8个问题留住

17、下属的心如今，人才的培养与保留已不再是仅靠人力资源部孤军奋战就能 完成的工作，很多工作务必由各个部门分担完成。一定规模的企业， 人力资源部并不能完全熟悉每一个员工的个人情况与需求。这时，各 个业务部门就需要承担起一部分人力资源管理的工作。那么，专注于3.3、 降低生产成本；3.4、 防止工伤与重大事故；劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队 建设等；3.5、 辅助上级；4、班组长的素养要求：4.1、 安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以 人为本”的管理；成本、质量与环保意识：成本与质量是产品竞争力的有效保 障，是企业在市场残酷竞争中得以生存的保证；4.2、 组织

18、生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内 合理安排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生 产任务；系统熟悉装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的 设备故障排除与维修；4.3、 处理与协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班 组就是一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力与 朝气的团队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注 员工们的安全及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱 满的热情投入到工作当中；终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习与提 高，才能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提自身业务的一线经理与主管们，如何下手，才能让企业

19、的人力资源管理日臻于至善呢？很简单，只需做好并牢记下列8个问题，对人才的保留工作就已 经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是表达在日常的工作 中，与本职工作丝丝有关。大家也许会惊奇，怎么第一个问题是关于自己的，与员工没有关 系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一 点，作为他的主管或者经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染, 假如你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一 旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一 种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。这种 积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能与

20、你 一起共渡难关。8个问题留住下属的心第二，你熟悉你的员工吗？这个问题看上去比较简单，估计每个经理或者主管都能马上回答 出来。员工A工作比较积极，能力也挺强;员工B能力强，但就是有 点懒，适合做后台支持;员工C各方面都还能够，但没有特别突出的 能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里 要谈的是对业务能力之外的熟悉，比如：你明白员工的生日吗？他/ 她有男（女）朋友吗？他们最喜欢吃什么？他们孩子的生日？他们的家庭 情况?平常喜欢干什么？等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不 是出乎你的意料之外。员工会把主管对自己的态度看做是公司对待自己的看法。日常工 作中员工的接触面基本上都

21、在同一部门，因此，人事部对他的影响很 小，他对公司的看法大部分都来自于上级主管的意见与态度，关于员 工，公司或者许与上级画等号。那么，员工与上级代表的公司是否只 是简单的上下级关系？员工与公司，更多的是一种互相帮助的过程。 员工帮助企也进展，获得更多的利润;企业帮助员工成长，也提供保 障生活必需的收入。不能只是用一种简单的雇佣关系来看待，尽管会 有人觉得外面人才比比皆是，没必要给现在的员工更多的好脸色，他 不愿意干自然会有别的人来干。但关于企业，员工总是在流淌，带来 的培训费用与新进人员由于工作效率低下导致隐性成本增加但是一 笔很大的开销。假如总是要带领一批新人工作，你能承受得起由此带 来的极

22、低的工作效率吗？8个问题留住卜属的心第三，你信任你的下属吗？拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往 后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得 好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体 挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。 反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。在日常工作中，这样的例子也很多。假如不相信下属的能力，什 么情况都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽 略了一些对部门或者公司进展有重要意义的情况，捡了芝麻丢了西瓜; 另一方面，主管不一定对所有的工作都很熟悉，有些工作不一定

23、能做 好，反而会事倍功半。第四，你的下属信任你吗？如何获得员工的信任？有三点：首先，在专业上显示突出的能力； 其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一 个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标与计划能 为大家所熟悉。信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护， 需要上级做到言而有信。尽管获得信任需要花费很多的努力，但一旦 得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效 率也会大大提高。8个问题留住下属的心第五，你经常鼓励你的下属吗？员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出 色的时候，不要吝惜夸奖的语言或者行为。员工需要的

24、不只是物质上 的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。事实上，夸奖 员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或者热情地拍拍员工的肩膀 都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高 的确信了。除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折 的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要由于业 绩的下降严厉批判员工，有的时候候失败的原因不一定是员工不努 力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要 大家团结一致，努力改变被动的局面。8个问题帮住下属的心第六，你如何教员工做情况？当员工

25、在工作中遇到问题寻求主管帮助时，有些主管就会手把手 教手下怎么去完成工作。长此以往，会养成员工对主管的依靠性，主 管则把很多时间浪费在具体操作上，长此以往，还会对手下的工作能 力产生怀疑;对员工来说，也没能提高工作能力，由于工作没有完成 好，还会挨领导的批判。正确的做法又是什么呢？出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在 员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把情况做好，这并不是一 种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产 生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不明白怎么去 解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方 法，让员工自

26、己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况 时，员工就明白该如何去思考去解决了。8个问题留住下属的心第七，假如员工能力出色，你愿意培养 他吗？员工的能力提高了，或者者你发现新加入的员工能力非常出色， 你愿意给他机会培养他吗？当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培 养更多的优秀员工”的时候，是否想过，假如今后该员工可能威胁到 你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗？要解决这个问题，一方面 要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承 担更多的工作与责任;另一方面，企业能够采取一些制度来鼓励这种 培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。有些公司有这样不成文的规定，一个主

27、管没有从自己的部门中培 养出能接替自己工作的后备人才，他就不可能有机会晋升。这种不成 文的规定，既能够解决主管由于自己的私心不愿意提拔优秀员工的问 题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划与存储的问题，一 举两得。实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人 才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任 务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人 才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生 很好的效果。8个同迎留住下属的心第八，假如员工能力不够，你怎么办？特别是关于实施“末位淘汰”的企业,该如何处理那些在评估中一直处于末位的员

28、工？ “末位淘汰法”并 不适合所有的企业，务必有与之相习惯的企业文化做支持。开除那些 能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个 熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能习惯企业的文化。那么企业应该如何对待工作能力比较差的员工呢？首先，企业要 给予这些员工有关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地 完成工作。其次，假如员工实在无法胜任本部门的工作，能够与他多 做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让 他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较熟悉企业内部的各 类情况，在新的岗位上不需要太久的时间去习惯新的工作与人际关 系，降低磨合成本。最后，假如企

29、业不想采取以上方法，那么在解雇 员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企 业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压 力。不难发现，这8个问题事实上代表了企业对员工进行的人性化管 理。借用一句台词，“21世纪什么最贵人才!”人才是企业重要的 资源，关于人才的管理要有针对性，不能使用一刀切的办法。优秀的 人才往往有其特殊的个性，需要我们在日常工作中区别对待，找到他 们性格中的特点，依靠平常的沟通与鼓励留住他们。金钱未必能打动人的心，但坦诚的沟通与交流能让人在工作中获得更多的快乐。面对这么多不用花钱却能留住人才的方法，我们又何乐而不为呢？管理者如何激励下属？由

30、于不一致员工的需求不一致，因此，相同的激励政策起到的激 励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不一致的时间或者环境 下，也会有不一致的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受, 因此，激励要因人而异。在制定与实施激励政策时，首先要调查清晰 每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应 的激励政策，帮助员工满足这些需求。针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励务必对员工 具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不一致，公司应 该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。比如，对上有老 母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大 幅加薪或者许更有

31、吸引力。原则之二：奖惩适度奖励与惩处不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励 过重会使员工产生骄傲与满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望； 奖励过轻起不到激励效果，或者者让员工产生不被重视的感受。惩处 过重会让员工感到不公，或者者失去对公司的认同，甚至产生怠工或 者破坏的情绪；惩处过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同 样的错误。原则之三：激励的公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的 待遇都会影响他的工作效率与工作情绪，同时影响激励效果。取得同 等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员 工，也应受到同等层次的处罚。假如做不到这一点，管理者宁

32、可不奖 励或者者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心 态，不应有任何的偏见与喜好。尽管某些员工可能让你喜欢，有些你 不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语与 行为。原则之四：奖励正确的情况假如我们奖励错误的情况，错误的情况就会经常发生。这个问题 尽管看起来很简单，但在具体实施激励时却被管理者所忽略。一个流 传很广的故事说：渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正 痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放 了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，因此他将自己随身携带的心爱 的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴, 突然听

33、到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条 蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。种瓜得瓜，种豆得豆。渔夫的激励起到了作用，但这与渔夫的初 衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励， 却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。 经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很 大差距，甚至南辕北辙。原则之五：及时激励不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现 时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折 扣。案例：“金香蕉奖”的启示确信激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有 别的东

34、西，只有一只香蕉也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好 处：一是当事人的行为受到确信后，有利于他继续重复所希望出现的 行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后， 就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是 使其他人看到，只要按制度要求去做，就能够立刻受奖，这说明制度 与领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得确信性的奖赏。升；定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认 真分析，总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加 以改进与完善；5、成功与失败的班组长的区别:成功的班组长失败的班组长1、对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是.2、对

35、待成绩幸运/大家努力的结果都是我自己的努力3、对待挫折努力不够/方法不够运气不好/他们不配合4对待问题又得到一次进步的机会找借口/躲避5、对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6、对待职责站高一层，为他人服务出于无奈/草草J事7、对待同事降低身份/看到优点评头论足8对待上司尊敬/辅助表面一套9、对待时间每天进步一点明天再说吧10、对待先进尊敬/学习/超越排斥/找烦恼11、对待利益团队优先利己主义12、对待目标树立高目标留有余地什么是管理?1 .管理的概念定义1:管理就是通过他人（并与他人一起）完成组织的目标。定义2：管理就是正确有效地配置与协调各类资源以达到组织的目标。2 .管理的职能沿用美国

36、学者哈德孔茨的管理过程理论，将管理职能分为：计 划、组织、领导与操纵。2.1 计划为组织确定任务，宗旨、目标，制定实现目标的战略，措施程序 与实现目标的时间与预算。2.2 组织根据组织的目标，战略与内外环境设计组织架构，并为不一致岗 位配置人力资源。2.3 领导对组织成员施加影响，以推动事实上现组织目标。2操纵衡量与纠正下属活动，以保证事态进展符合计划要求。3 .管理内容包含五项具体为：人、财、物、信息、时间人：对员工的管理。3.1 财：对成本核算，资金流向的管理。3.2 物：对生产的管理，也是对生产资料的管理。3.3 信息：指生产进度方面，上级给下级上达的指示，下级向上级反 馈的意见等。3.

37、4 时间：管理者应对每天的工作按其轻重缓急与主次的不一致来划 分，进行时间管理。4 .班组长的管理原则：高层管理者，其工作原则是：“行政长官只是问琐事”一要紧是 放在企业的战略进展方向及重大决策的调整。班组长管理原则：“管理无小事”做到班前布置，中间操纵，事 后检查。5 .班组长的权力领导的权力构成分为：职位权力、威望权力与专长权力。5.1.1 职位权力一组织“给我的权力”，具有强制性。5.1.2 威望权力与专长权力一属于你自己的权力，缺乏强制性一非权 力因素。5.2 权力图表： 法定权职位权力奖励权惩处权管理者的权力一 威望权非权因素专长权奖励权一正激励，有人形容为“哄着朝前走”522惩处权

38、一负激励，有人形容为“打着朝前走”法定权一厂规与法律中给予班组长的其他全力如信息处理权、 流程改造权、设备更新权等。5.2.3 专长权一懂技术，会管理而带来一种权力，它来自下级感到上 级的某种专门知识、技能能够帮助他解决问题而产生的尊敬。5.2.4 威望权一指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作，它能使 下级相信上级具有他需要的智慧与品质，愿意模仿与服从他。6 .班组长的能力要求：6.2 三种能力：专门能力、待人能力、战略能力专门能力：即专业技术能力，指有关自己所担当工作“做法”、 “方法”、“程序”，“手续”方面的知识能力。6.1.1 待人能力：即协调沟通能力,指以懂得他人动机，有效地行使领

39、 导权利来带动大家共同一起劳动的能力。6.1.2 战略能力：指综观全局，迅速做出综合推断的能力。6.2 三层管理者对能力比重的要求：6.2.1 高层管理者：以战略能力为主，兼有待人能力，专长能力。622中级管理者：以待人能力为主，专门能力为辅，战略能力为次。623初级管理者（班组长）：以专门能力为主，待人能力为辅，战略 能力最次。三、班组长的角色认知.角色认知是组织行为学中的概念，指每个人都像生活在一个大舞台上，充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝 不能反串，产生角色错位。1 .在企业中，班组长通常要扮演三种不一致的角色：对下代表经营者的立场。对上代表生产者的立场。对待直接

40、上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立 场。2 .班组长如何做好自己所扮演的角色？2.1 角色一：作为下属的班组长。2.1.1 班组长是中层管理人员的左右手，而非“左右脑”，表示其工作 重点是实施贯彻上司的指示与命令。2.1.2 班组长务必注意作为下属的四点职业准则：是辅助上司工作，而非设计主导。协助上司开展工作，与上司形成配合与互补关系。指出上司不足时，应该注意方式。原则上，只同意直接上司的工作指令，只向直接上司负责与汇报工 作。2.1.3 西方有一种说法：驾驭好你的领导。即：要熟悉领导的风格， 才能更好的协调好关系，开展好工作。2.2 角色二：作为上司的班组长先熟悉作业人员对班

41、组长的通常期望：办事要公道关心部下目标明确准确公布命令及时指导 需要荣誉2.2.1 班组长是作业人员的帮助者与支持者，只有全力以赴地支持下 属的工作，并竭尽全力地帮助下属解决工作上的困难，才能赢得员工 的爱戴与拥护。2.3 角色三：作为同事的班组长作为同事，最易产生矛盾、冲突，最让人头痛的四点：一点小情况扯来扯去。一个很重要的情况踢来踢去。本位主义别人为自己做什么都是应当的。2.3.1 作为一名优秀班组长，应把其他班组长看成是自己内部的客户， 这样，不但有助于你与同事合作融洽，而且能够保持你的特色，为你 在上司的心目中赢得好的印象，为未来的进一步晋升打下坚实基础。 四、现场管理基础.现场管理五

42、要素：人、机、料、法、环；还包含品质管理，信息 管理，布局管理等辅助要素。1.1 人：领导者、管理者、操作者、辅助劳动者等。机：设备、设施、工具、工装、计量器具，检测设备。料：原材料、毛胚、在制品、半成品、成品。法：操作规程、各类制度，信息，转换手段。环：工作环境、工艺生产、安全生产。1.2 人员管理是生产管理中最为复杂，最难懂得与运用的一种形式，是生产管理中最大的难点，作为现场直接与作业人员直接打交道的班 组长，就要能善于用人，使他们能“人尽其才”从而激发员工的工作 热情，提高工作积极性，最终提高效率。2 .现场管理的“金科玉律二五条现场管理的法则： 当问题（特殊）发生时，要先去现场检查现场（有关的对象）,当场采取暂行处理措施发掘真正原因并将之排除 标准化2.现场管理的八大原则：后道工序是客户一一现代化的生产最直接的特点是高度分工，紧密 合作，各道工序是一个连续不断的生产过程，假如其中一道工序出 了问题，那么就像多米诺骨牌中间倒了一张牌一样，引起一连串的倒 牌连琐反应。完成生产计划一一作为班组长，不能只关注月间，年间的总计划， 而是每日、每时按顺序计划生产，做到“在合适的时候，生产合适数 量的合适产品”。完全杜绝浪费一一在工厂中最为常见的工种浪费。 制造过多的浪费存货的浪费 不合格品的浪费动作的浪费