职业经理人的素质与技能.ppt

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1、职业经理人的素质与技能职业经理人的素质与技能Key Competences for Key Person经理人在线经理人在线经理人在线经理人在线课程内容课程内容uu 职业经理人的素质要求职业经理人的素质要求uu 时间管理技巧时间管理技巧uu 跨部门沟通技巧跨部门沟通技巧问题的发现问题的发现企企业业没没有有远远景景，没没有有明明确确战战略略规规划划，方方向向不不明明或或经经常常改改变变，使使员员工工失失去去方方向向感感，做做事事没没有有长长期期打打算算，没没有有战战略略重重点点，得得过过且且过过，不不思思进进取取。没没有有激激情和斗志，经常传递消极消息。情和斗志，经常传递消极消息。问问题题一一方

2、方向向不不明明企企业业快快速速增增长长，遇遇到到关关口口和和发发展展瓶瓶颈颈。由由于于人人员员和和业业务务量量的的快快速速增增加加，以以前前的的过过于于随随意意的的方方法法不不再再适适用用，而而规规范范化化管管理理体体系系尚尚未未建建立立。责责权权不不清清、内内部部冲冲突突加加剧剧。缺缺乏乏系系统统的的激激励励机机制制。缺缺乏乏管管理理控控制制，观观望望而不执行。而不执行。问问题题二二管管理理混混乱乱决决策策者者：决决策策者者不不肯肯授授权权或或找找不不到到可可以以授授权权的的人人，事事必必躬躬亲亲。没没有有时时间间思思考考企企业业战战略略等等全全局局和和宏宏观观问问题题，决决策策欠欠缺缺系系

3、统统思思考考，过过于于随随意意。企企业家视野限制企业发展。业家视野限制企业发展。管管理理者者：缺缺少少可可独独当当一一面面的的领领军军人人物物，管管理理人人员员身身陷陷具具体体业业务务中中，角角色色认认知知不不清清。不不懂懂怎怎样样抽抽出出时时间间进进行行管管理理，不不会会辅辅导导员员工工而而是是替替员员工工去去做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。做。工作效率低下，做事没有计划性，经常救火。执执行行者者：员员工工缺缺乏乏目目标标管管理理、沟沟通通、时时间间管管理理、解解决决问问题题等等专专业业技技能能。不不能能独独立立完完成成有有挑挑战战性性的的任任务务，无无法法承承担担更更大大的的责

4、责任任。好好高高骛骛远远，没没有执行力，反倒对决策指手划脚。有执行力，反倒对决策指手划脚。问问题题三三角角色色不不清清 员员工工都都很很聪聪明明，但但是是对对组组织织的的决决策策，总总是是持持怀怀疑疑态态度度。借借口口决决策策不不够够完完美美，反反复复进进行行讨讨论论而而去去做做。对对即即使使是是明明确确的的命命令令也也不不去去执执行行。遇遇到到困困难难就就找找第第二二解解决决方方案案。不不遵遵守守纪纪律律，更更不不懂懂得得服服从从，像像一一盘盘散散沙，没有战斗力。沙，没有战斗力。问问题题四四执执行行力力差差执行力的重要性执行力的重要性战略与战略实施战略与战略实施高智商、高科技群体的通病高智商

5、、高科技群体的通病用功用功服从是领导之母服从是领导之母执行军事化执行军事化四渡赤水四渡赤水企业致胜的要因：企业致胜的要因：-联想、海尔、联想、海尔、TCL、华为、华为只只要要没没有有规规定定是是自自己己的的责责任任，就就不不去去做做。经经常常埋埋怨怨组组织织的的制制度度不不完完善善，不不公公平平，对对职职责责描描述述不不清清。总总觉觉得得自自己己是是受受害害者者，把把全全部部的的责责任任都都归归罪罪于于别别人人和和环环境境。部部门门之之间间相相互互推脱责任。推脱责任。问问题题五五没没有有责责任任心心只只顾顾自自己己和和本本部部门门的的利利益益，不不能能与与其其他他部部门门合合作作，不不能能有有

6、效效沟沟通通，互互相相埋埋怨怨。总总是是自自己己说说，不不听听别别人人的的意意见见。怀怀疑疑其其他他人人的的动动机机，对对管管理理层层缺缺乏乏信任，故意曲解管理层的意图。信任，故意曲解管理层的意图。问问题题六六合合作作困困难难缺缺少少健健康康的的企企业业文文化化，忽忽视视思思想想教教育育工工作作，员员工工没没有有精精神神动动力力。员员工工对对公公司司价价值值观观不不认认同同，觉觉得得公公司司的的发发展展与与自自己己没没有有关关系系，计计较较利利益得失。益得失。部部分分实实战战出出身身的的企企业业元元老老与与新新进进公公司司的的职职业业经经理理人人发发生生激激烈烈的的文文化化冲冲突突，甚甚至至产

7、产生生派派系系。个个别别高高层层管管理理者者盲盲目目自自大大，拥拥兵兵自自重重，而而职职业经理人象走马灯一样换来换去。业经理人象走马灯一样换来换去。问问题题七七缺缺乏乏核核心心文文化化自自满满，缺缺乏乏创创新新与与激激情情，不不愿愿学学习习、不不思思上上进进。观观念念难难以以改改变变，固固有有的的思思维维方方式式和和习习惯惯难难以以打打破破，应应变变速速度度慢慢。对对变变革革持持消消极抵触态度。极抵触态度。问问题题八八创创新新障障碍碍n连锁反应、蝴蝶效应、雪崩效应连锁反应、蝴蝶效应、雪崩效应n啤酒游戏、意大利通心粉、甩鞭啤酒游戏、意大利通心粉、甩鞭n速速度度、存存货货（营营销销指指标标分分配配

8、）、系系统统彩彩电业的启示的启示系系统统与与与与速速度度为什么会这样？为什么会这样？战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程人员流程岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责核心能力核心能力核心能力核心能力人人程序程序工作模块工作模块工作模块工作模块工作能力工作能力工作能力工作能力绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标工作行为工作行为工作行为工作行为工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验管理者六种角色管理者六种角色一、规划者一、规划者二、营运者二、营运者三、沟通者三、沟通者四、团队领袖四、团队领袖五、教练员五、教练员六、业务骨干六、业务骨干 管理者角色定位管理者角色定位 管理

9、者角色管理者角色规规划划者者一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色管管理理营营运运者者一、制定或修正部门业务目标一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划二、制定工作计划三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定五

10、、绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色沟沟通通者者一、传递信息一、传递信息一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标二

11、、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六种角色管理者的六种角色团团队队领领袖袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色教教练练员员一、招聘合格员工一、招聘合

12、格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六种角色管理的者的六种角色角色转变困难四原因角色转变困难四原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知

13、道付出多大代价 管理者角色定位管理者角色定位 角色转变困难原因角色转变困难原因骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色转变管理者角色转变态度改变命运态度改变命运!思想决定行为；思想决定行为；行为决定习惯；行为决定习惯；习惯决定品格；习惯决定品格；品格决定命运！品格决定命运！技巧技巧品格品格第二部分第二部分第二部分第二部分时间管理时间管理时间管理时间管理时间的意义时间的意义货币资本货币资本人际资本人际资本能力资本能力资本时间换来一切时间换来一切你用时间换来了什么？你用时间换来了什么？持续成熟模式持续成熟模式SPRP/PC维持维持/发展发展关切关切/影响影响情感银行情感银行

14、时间管理时间管理自己的命运自己作主；自己的命运自己作主；更多地开发自己的潜质，更自觉地规划更多地开发自己的潜质，更自觉地规划自己的人生（自我决定），而不是在职自己的人生（自我决定），而不是在职业或个人日常生活中让别人牵着自己的业或个人日常生活中让别人牵着自己的鼻子转，即不要受制于外界因素（他人鼻子转，即不要受制于外界因素（他人决定）；决定）；操之在我操之在我你有选择的机会。你有选择的机会。四代时间管理理论四代时间管理理论第一代时间管理第一代时间管理-备忘录型备忘录型第二代时间管理第二代时间管理-事先规划安排行程事先规划安排行程第三代时间管理第三代时间管理-规划、定优先顺序、规划、定优先顺序、操

15、操之在我之在我第四代时间管理第四代时间管理-创造高品质生活创造高品质生活第一代时间管理第一代时间管理备忘录型。备忘录型。顺其自然，不准确追求什么时间做什么事。顺其自然，不准确追求什么时间做什么事。随身携带，随时检查。随身携带，随时检查。未完成内容顺延。未完成内容顺延。第二代时间管理第二代时间管理规划与准备。规划与准备。规定什么时间做什么事。规定什么时间做什么事。讲究效率，责任。讲究效率，责任。第三代时间管理第三代时间管理以效率为中心。以效率为中心。制定短，中，长期目标。确立价值观。制定短，中，长期目标。确立价值观。编制优先顺序。编制优先顺序。利用计划，组织在最短的时间里做最多的事。利用计划，组

16、织在最短的时间里做最多的事。第四代时间管理第四代时间管理最重要的事先做。最重要的事先做。重关系、轻日程，多方面平衡。重关系、轻日程，多方面平衡。改变思想而非行为。改变思想而非行为。群策群力，平衡的自然原则。群策群力，平衡的自然原则。时间管理模型时间管理模型设定设定目标目标检查检查提高提高组织组织实现实现合理合理规划规划确定确定顺序顺序前程前程第一步第一步:设定目标设定目标目标分析目标分析我想要什么我想要什么?个人的（生活目标）个人的（生活目标）家庭的（财务目标）家庭的（财务目标）职业的（生涯目标）职业的（生涯目标）目标规划目标规划我要怎样做我要怎样做?个人的（生活计划）个人的（生活计划）家庭的

17、（财务计划）家庭的（财务计划）职业的（生涯计划）职业的（生涯计划）形势分析形势分析我能做什么我能做什么?个人的个人的家庭的家庭的职业的职业的愿望目标愿望目标SWOT分析分析行动目标行动目标个人生活目标个人生活目标人生三味人生三味目标、手段、资源目标、手段、资源关系人关系人父母父母子女子女朋友朋友个 人 目 标 与 角 色 平 衡人生终极目标人生终极目标人生终极目标人生终极目标长期目标长期目标长期目标长期目标短期目标短期目标短期目标短期目标每日目标每日目标每日目标每日目标中期目标中期目标中期目标中期目标1010年以上年以上年以上年以上5 5至至至至 10 10年年年年1 1至至至至 5 5年年年

18、年每每每每 天天天天2 2至至至至 5 5个目标个目标个目标个目标职业生涯目标职业生涯目标男人男人35岁俱乐部岁俱乐部问题：问题：1.为什么你没有从事理想职业？为什么你没有从事理想职业？2.为了消除这些原因，你迄今做了什么？为了消除这些原因，你迄今做了什么？3.什么是你取得理想职位最大的困难？什么是你取得理想职位最大的困难？4.什么是你必须做的事？什么是你必须做的事？5.你愿为此付出努力吗？你愿为此付出努力吗？舒适区舒适区排列目标清单排列目标清单个人目标个人目标财务目标财务目标职业目标职业目标我还须取得的经验我还须取得的经验我还想做的事情我还想做的事情境况分析境况分析SWOT分析分析童年与性格

19、童年与性格IQ与与EQ：用功读书？：用功读书？追求完美？追求完美？-敢于展示？敢于展示？谁是你可以利用的关系？谁是你可以利用的关系？-情感银行情感银行我想做什么？我想做什么？我能做什么？我能做什么？目标分析目标分析行动目标行动目标目标手段分析目标手段分析境况分析境况分析目标规划目标规划优点缺点分析图优点缺点分析图优点和缺点优点和缺点愿望目标愿望目标发扬发扬消除消除目标手段分析目标手段分析愿望目标愿望目标必要手段必要手段哪些是必哪些是必需的需的境况分析境况分析行动目标行动目标措施措施具备的具备的能力能力不具备的不具备的能力能力人生计划人生计划生活范围生活范围编号编号人生目标人生目标愿望目标愿望目

20、标意义意义重要性重要性实现日期实现日期行动目标行动目标部分计划部分计划实现日期实现日期结果检查结果检查第二步第二步:合理规划合理规划v时间规划基本原则时间规划基本原则v阿尔卑斯山时间规划法（每日）阿尔卑斯山时间规划法（每日）时间规划原则时间规划原则日常行动只规划日常行动只规划60%对不期而至的活动规划对不期而至的活动规划20%左右的时间左右的时间突发事件突发事件20%阿尔卑斯山时间规划法阿尔卑斯山时间规划法1.列出任务列出任务2.估计工作需要的时间估计工作需要的时间3.预留机动时间给意外的事情预留机动时间给意外的事情4.决定优先、删除和委派决定优先、删除和委派5.事后检查事后检查将未完成的任务

21、转移将未完成的任务转移善用时间实例善用时间实例F 邀总经理共进午餐（一至一个半小时）邀总经理共进午餐（一至一个半小时）F拟订下一年度媒体广告预算（二至三天）拟订下一年度媒体广告预算（二至三天）F 处理积压过多的公文（一至一个半小时）处理积压过多的公文（一至一个半小时）F 与业务经理讨论上个月业绩（四个小时）与业务经理讨论上个月业绩（四个小时）F 处理急待回复的若干信件（一小时）处理急待回复的若干信件（一小时）F浏览桌上堆积如山的医学杂志（半小时）浏览桌上堆积如山的医学杂志（半小时）F为下个月的业务会议准备口头报告（二小时）为下个月的业务会议准备口头报告（二小时）F据传某产品最近一批货的品管有问

22、题据传某产品最近一批货的品管有问题F回复政府主管官员来电，讨论此事（半小时）回复政府主管官员来电，讨论此事（半小时）F参加下午两点召开的主管会议，但议题不明（一小时）参加下午两点召开的主管会议，但议题不明（一小时）第三步第三步:确定顺序确定顺序v轻重缓急矩阵轻重缓急矩阵v80：20原则原则时间管理通则 把每天要做的事列一份清单 确定优先顺序，从最重要的事情做起 每天都这么做 喜欢做的事情喜欢做的事情喜欢做的事情喜欢做的事情熟悉的事情熟悉的事情熟悉的事情熟悉的事情容易做的事情容易做的事情容易做的事情容易做的事情花费时间少的事情花费时间少的事情花费时间少的事情花费时间少的事情已排定时间的事情已排定

23、时间的事情已排定时间的事情已排定时间的事情资料齐全的事情资料齐全的事情资料齐全的事情资料齐全的事情经过筹划的事情经过筹划的事情经过筹划的事情经过筹划的事情别人的事情别人的事情别人的事情别人的事情有趣的事情有趣的事情有趣的事情有趣的事情紧急的事情紧急的事情紧急的事情紧急的事情不喜欢做的事情不喜欢做的事情不喜欢做的事情不喜欢做的事情不熟悉的事情不熟悉的事情不熟悉的事情不熟悉的事情难做的事情难做的事情难做的事情难做的事情花费时间多的事情花费时间多的事情花费时间多的事情花费时间多的事情未排定时间的事情未排定时间的事情未排定时间的事情未排定时间的事情资料不齐全的事情资料不齐全的事情资料不齐全的事情资料不

24、齐全的事情未经筹划的事情未经筹划的事情未经筹划的事情未经筹划的事情自己的事情自己的事情自己的事情自己的事情枯燥的事情枯燥的事情枯燥的事情枯燥的事情不紧急的事情不紧急的事情不紧急的事情不紧急的事情紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不不重重要要重重重重 要要要要紧紧紧紧 急急急急重重重重 要要要要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急不重要不重要不重要不重要紧紧紧紧 急急急急 轻 重 缓 急 矩 阵 第第 一一 象象 限限 第第 四四 象象 限限 第第 三三 象象 限限 第第 二二 象象 限限 明明明明 确确确确举 例 说 明紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不不重重

25、要要 干扰、电话干扰、电话 信件、报告信件、报告 会议会议 迫在眉睫的事迫在眉睫的事 符合别人期望的事符合别人期望的事 做规划、计划做规划、计划 人际关系的建立人际关系的建立 准备工作准备工作 预防措施预防措施 提升自己的能力提升自己的能力 抓住新机会抓住新机会 忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事 广告函件广告函件 电话电话 逃避性活动逃避性活动 闲聊天闲聊天 紧急状况紧急状况 迫切的问题迫切的问题 限期完成的工作限期完成的工作 计划好的会议计划好的会议 明明明明 确确确确偏重各类事务的结果紧紧 急急不紧急不紧急重重 要要不不重重要要 明明明明 确确确确有远见平衡纪律自制少有危机压力筋疲力尽危机处理忙于

26、收拾残局短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力，抱怨人际关系浮泛，破裂全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生你的缺点在于：你的缺点在于：你的缺点在于：你的缺点在于：（一）无法辨别事情重要与否？（一）无法辨别事情重要与否？（二）无力或不愿有条不紊地行事？（二）无力或不愿有条不紊地行事？（三）缺乏坚持以上原则的自制力？（三）缺乏坚持以上原则的自制力？在任何特定的群体中，重在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。少数因子即能控制全局。帕

27、雷托原则帕雷托原则（Pareto Principle）销售额销售额使用率使用率产出产出收获收获问题问题顾客顾客指令指令投入投入付出付出原因原因80/20 举 例 说 明80%的结果来自投入的20%的时间80%的价值集中在20%的项目上80%的销售额是源自20%的顾客80%的工作失误来自20%的管理不当80%的看报时间都花在20%的版面80%的病假来自20%的员工Pareto Pareto 原则应用原则应用原则应用原则应用集中精力在能获得最大集中精力在能获得最大回报的事情上，而不要回报的事情上，而不要花费在对成功无益的事花费在对成功无益的事情上情上如 何 处 理 高 价 值 活 动让高价值活动充

28、实每一天，剩余的时间再用于做琐碎的小事。坚持重点，排除外界干扰，头脑中始终有最终的结果。设定最后期限，合理安排事情的进展。将大项目分解，逐步完成。高效运用自己的黄金时段奖励自己，始终保持积极进取的态度。如 何 处 理 低 价 值 的 活 动授权或分派出这些活动，节约自己的时间。降低自己的标准，不要追求完美。学会放弃既没有价值，又浪费时间的事。将它们汇总，集中时间处理。做正确的事比正确的做事更重要填写每日时间待办单的步骤列出计划中要完成的工作（分A，B，C三类）列出怕遗忘的立即要做的事项，如客户投诉等列出昨日遗留的未完成的工作排出优先顺序充 分 利 用 效 率 手 册第四步第四步:组织实现组织实

29、现v坚持坚持v生理曲线生理曲线v做好委派做好委派v避免猴子理论的影响避免猴子理论的影响第五步第五步:检查提高检查提高v结构性问题程序化处理结构性问题程序化处理v自我评价与肯定自我评价与肯定v维持工序与发展工序维持工序与发展工序v管理你的上级管理你的上级v管理你的下级管理你的下级v管理你的客户管理你的客户v管理你的关系管理你的关系管理相关人员管理相关人员问 题 一：不 会 拒 绝耐心听完对方的要求,表示对其尊重,了解内涵不能决定时，说明需要考虑及所需时间拒绝时，显示你了解这种请求对对方的重要性和颜悦色地略表歉意表示坚决的拒绝态度，给对方不能说服你改变的信号。需要时，要明确说明拒绝的理由。让对方了

30、解你拒绝的是他委托的事，而非他本人如可能向对方提出别的替代解决方式不要让第三方出面替你去拒绝某事问 题 二：习 惯 拖 延切香肠法，各个击破，逐步解决切香肠法，各个击破，逐步解决用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。用平衡表分析，对比拖延的理由和不拖延的好处。改变自己爱拖延的思维方式改变自己爱拖延的思维方式避免过分的追求完美避免过分的追求完美问题三：不速之客的干扰不要采取无条件的“门户开放政策”让秘书安排约会，帮你拒绝不速之客规定接见下属的时间在办公室外接待不速之客，缩短会见时间站着解决问题让秘书控制会谈时间谈话前限定会谈的时间问 题 四：电 话 干 扰让秘书帮你过滤电话事后回复电话让秘

31、书代拨打出的电话集中打电话的时间避免以题外话作为开场白打好腹稿再打电话问 题 五：文 件 满 桌该扔则扔不要移师暗处每天在同一时间处理文件不放无关物品，将物品放在固定地方。让秘书协助建立良好的文件管理系统让文件在面前只流通一次下班最后一件事-收拾办公桌制定制度，并加以鼓励，自己要做榜样。造 成 文 件 满 桌 的 原 因授权不足犹豫不决半途而废的工作习惯故意纵容文件的堆积担心遗忘文件的心理问题六：浪费下属的时间听而不闻，匆忙下命令让下属等候约会、等待你的决定或你的“亲自参与”。不分时候地干扰下属的时间过分挑剔细节，鸡蛋里面挑骨头沟通技巧不佳没有充分授权，事必恭亲。管理者时间管理的心理素质知道他

32、们的时间花在了什么地方知道他们的时间花在了什么地方要依靠周围的力量要依靠周围的力量要把精力集中在少数主要领域要把精力集中在少数主要领域要在最后做出有成效的决定要在最后做出有成效的决定做个好榜样做个好榜样第三部分第三部分 跨部门沟通跨部门沟通基本原则基本原则：问题集中在状况、问题和行为上，并非针问题集中在状况、问题和行为上，并非针对个人；对个人；维护别人的自信及自尊；维护别人的自信及自尊；跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系；跟你的员工、同僚及上司保持积极的关系；采取主动，使事情做得更好；采取主动，使事情做得更好；以身作则。以身作则。关键关键原则原则（KeyPrinciples）维护自尊，增强自

33、信维护自尊，增强自信仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与分享想法、情感和理由分享想法、情感和理由好处好处KP原则原则维护自尊，增强自信维护自尊，增强自信 针对事实，而不是人针对事实，而不是人态度明确且真诚态度明确且真诚每个人都想得到尊重，每个人都想得到尊重，并为自并为自己的贡献而欣慰己的贡献而欣慰KP原则原则仔细聆听，善意回应仔细聆听，善意回应 了解对方在说的是什么了解对方在说的是什么了解对方言语后隐藏的感情了解对方言语后隐藏的感情建立信任和承诺建立信任和承诺清楚防范心理清楚防范心理KP原则原则寻求帮助，鼓励参与寻求帮助，鼓励参与 人们喜欢分享他们的想法人们

34、喜欢分享他们的想法鼓励协同工作鼓励协同工作KP原则原则分享想法、情感和理由分享想法、情感和理由 良好的工作关系建立在彼此信任的基础上良好的工作关系建立在彼此信任的基础上提倡彼此尊重、诚实和自信心提倡彼此尊重、诚实和自信心更愿意承担解决困难的责任更愿意承担解决困难的责任KP原则原则好处好处 鼓励积极的态度鼓励积极的态度培养责任、坦率和协同合作培养责任、坦率和协同合作减少焦虑和担忧减少焦虑和担忧建立并增强对目标的承诺建立并增强对目标的承诺发展协同合作关系发展协同合作关系让每个人成为团队的有责任心的一员让每个人成为团队的有责任心的一员人际风格与沟通人际风格与沟通支配型支配型表达型表达型和蔼型和蔼型分

35、析型分析型表表达达度度情感度情感度怎样才能识别呢？怎样才能识别呢？支配型支配型-特征特征n发表讲话、发号施令发表讲话、发号施令n不能容忍错误不能容忍错误n不在乎别人的情绪、别人的建议不在乎别人的情绪、别人的建议n是决策者、冒险家，是个有目的的听众是决策者、冒险家，是个有目的的听众n喜欢控制局面，一切为了赢喜欢控制局面，一切为了赢n冷静独立、自我为中心冷静独立、自我为中心支配型支配型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧犯错误犯错误没有结果没有结果需求需求直接的回答直接的回答大量的新想法大量的新想法事实事实与支配型人相处的窍门与支配型人相处的窍门n充分准备，实话实说充分准备，实话实说n准备一张概要，并辅

36、以背景资料准备一张概要，并辅以背景资料n要强有力，但不要挑战他的权威地位。要强有力，但不要挑战他的权威地位。n喜欢有锋芒的人喜欢有锋芒的人,但同时也讨厌别人告诉他该怎么做但同时也讨厌别人告诉他该怎么做n从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择从结果的角度谈，给他提供两到三个方案供其选择n指出你的建议是如何帮助他达成目标的指出你的建议是如何帮助他达成目标的表达型表达型-特征特征n充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观n凡事喜欢参与，不喜欢孤独凡事喜欢参与，不喜欢孤独n追求乐趣，乐于让别人开心追求乐趣，乐于让别人开心n通常没有条理，一会儿东一会儿西通常

37、没有条理，一会儿东一会儿西n嗓门大，话多嗓门大，话多表达型表达型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去大家的赞同失去大家的赞同需求需求公众的认可公众的认可民主的关系民主的关系表达自己的自由表达自己的自由有人帮助实现创意有人帮助实现创意与表达型人相处的窍门与表达型人相处的窍门表现出充满活力，精力充沛表现出充满活力，精力充沛提出新的，独特的观点提出新的，独特的观点给出例子和佐证给出例子和佐证给他们时间说话给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认以书面形式与其确认要准备他们不一定能说到做到要准备他们不一定能说到做到 和蔼型和蔼型-特征特征善于保持人际关系善

38、于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾不喜欢人际间矛盾 和蔼型和蔼型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧失去安全感失去安全感需求需求安全感安全感真诚的赞赏真诚的赞赏传统的方式，程序传统的方式，程序与和蔼型人相处的窍门与和蔼型人相处的窍门n放慢语速，以友好但非正式的方式放慢语速，以友好但非正式的方式n提供个人帮助，建立信任关系提供个人帮助，建立信任关系n

39、从对方角度理解从对方角度理解n讨论问题时要涉及到人的因素讨论问题时要涉及到人的因素分析型分析型-特征特征天生喜欢分析天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美事事喜欢准确完美喜欢条理，框框喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据，工作起来很慢数据，工作起来很慢分析型分析型-需求和恐惧需求和恐惧恐惧恐惧批评批评混乱局面混乱局面没有清楚的条理没有清楚的条理新的措施方法新的措施方法需求需求安全感安全感不希望有突然的改变不希望有突然的改变希望被别人重视希望被别人重视与分析型人相处的窍门与分析型人相处的窍门尊重他们对个人空间的需求尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息是摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善多多益善做好准备，语速放慢做好准备，语速放慢不要过于友好不要过于友好集中精力在事实上集中精力在事实上行动带来快乐行动带来快乐你要求，你得到；你要求，你得到；你寻找，你发现；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。你敲门，门为你开。马太福音七章七节马太福音七章七节