2022年高管薪酬治理来自全球的最佳实践.doc

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1、高管薪酬治理来自全球的最正确实践中国企业高管越来越复杂的薪酬体制和越来越高的酬劳数字，都让高管薪酬治理成为日渐遭到关注的治理话题。看看全球最正确实践的建议吧。高管薪酬治理成为迫切需求近年来的抢手话题之一确实是高管薪酬治理。我们预测：从如今到将来，高管薪酬治理将不断是企业及其股东的首要关注征询题。公众对高管工资水平、解聘补偿以及工资和绩效之间关系的争论，将接着遭到媒体和股东活动家的推进。与此同时，信息披露、会计和税务方面的政府政策变化正在促使决策过程日趋复杂。薪酬委员会本身也正在面对更多的监视，并被要求在独立性、可论证的专业技能以及与股东利益相一致等方面到达更高的标准。为协助企业成功应对上述挑战

2、，美世列举了全球范围内高管薪酬的近期动态，并提供了一系列最正确实践，以加强高管薪酬治理。澳大利亚引入了股东针对关于高管薪酬的董事报告的投票政策；加拿大证券治理机构已完成了治理制度和披露制度，从而使公司治理正式化；在整个欧洲大陆，企业遭到越来越大的压力，要求提高薪酬的披露水平；在美国，近几年提交了数十份关于高管薪酬的股东提议，其中对限制高管辞退赔偿、在公司变更财务报告时实行鼓舞金的收回，以及强迫使用与绩效相关股权鼓舞的支持声音越来越响。以上全球五个地区均出现了一些共同的趋势：提高薪酬披露水平，将薪酬与绩效挂钩，以及股票期权费用化。我们估计：对高管薪酬计划及决策过程的透明度的关注将持续下去，这可成

3、为治疗股东不满症的一剂良药。提高透明度可能促使委员会更多地从股东的角度审视高管薪酬计划，尤其是对那些可预见性较低的薪酬条目，比方：离任和操纵权变更福利，高管特别福利，以及高管补充退休计划。这些条目时常被无视，但是却组成了高管总薪酬中特别大的一部分。特别是，股权薪酬和基于绩效的股权鼓舞大概也将成为委员会首要关注对象之一。美世的薪酬研究证明，越来越多的美国和加拿大公司正在将基于绩效的股权鼓舞作为其长期鼓舞战略的一部分。在使用基于绩效的股权鼓舞历史悠久的英国和澳大利亚，企业的目光正在开场超越总体股东报答和每股收益，开场引入能够与其业务战略更为亲密契合的指标。加强治理，推进成果的十三步通过加强治理实践

4、和程序，企业将更好地在一个日渐复杂的环境中应对实现合理高管薪酬计划的挑战。依照我们在全球范围内的客户效劳经历，我们相信以下13个步骤反映了薪酬委员会针对高管薪酬进展合理决策的最正确实践。1 .制订年度计划。主动治理年度计划将决定委员会一年的工作，关于加强治理而言特别重要。我们建议把计划与委员会议事规则进展对照，以确保委员会的所有职责在该年度得到履行。此外，充足时间特别必要，以保证完成计划；有关股权战略，股东应当进展深化的讨论。这可能需要两到三次会议：一次会议用于信息搜集，第二次会议用于深化讨论和就方向达成初步共识，第三次用于做出最终决策和确定施行计划，包括信息披露。2 .不要在真空里决策。委员

5、会应当熟悉行业惯例以及普遍的市场做法。尤其需要留意的是，同类公司的惯例应作为委员会行动的参照标准。由于，首先，同类公司选取的质量决定了数据的真实性；其次，关注外部市场，可发觉新的方法。为了提高有效性，薪酬决策也应反映公司的人力资源战略，包括其寿命周期阶段、企业文化、薪酬理念，以及吸引和保存高素养高管人员的难易水平。3 .不要放弃薪酬比对，但是不要不记得绩效。许多批判家反对在评估高管长期薪酬水平时使用外部薪酬数据比对的方式。薪酬比对本身并不是征询题所在，比对能够是一种用于评估薪酬竞争力的特别有用的方法。但是薪酬比对仅在考虑业绩的前提下才有效。在高管层尤其如此。高管薪酬在不同年度之间，或者不同公司

6、之间，由于业绩不同，可能差异悬殊。此外，在某些情况下，应当使用不同薪酬和业绩水平的同类参考群体。薪酬比拟应反映类似范围和责任的职位，一般应对应于类似行业内，规模和复杂程度类似的业务。另一方面，业绩比拟应反映额外要素，例如：资本密集度、资本周期性或业务成熟度。4 .挑战薪酬评估流程。尽管薪酬与业绩挂钩是多数高管薪酬计划的目的，但是获得成功的计划却寥寥无几。股东期望公司能够解释薪酬如何反映公司业绩。同时，征询题正被越来越多地放在与同类企业相比的相对业绩上。假如你的业绩相对同类群体较差，尤其当你的高管薪酬和福利较高时，就要做好被股东质疑的预备了。5 .全盘考虑。同时要调查高管薪酬计划中所有的要素。假

7、如在一年的不同时间点，或者在不同年份单独进展关于工资、鼓舞时机、业绩目的和股权收益的决策，那么将特别难施行薪酬理念，并确保薪酬与业绩的挂钩。此外，不要忽略高管福利和补贴。施行薪酬计划变革前，委员会应理解任何高管福利或补贴计划的含义（包括本钱）。应留意在最有利和最不利情况下，评价所有计划鼓舞计划、股权赠与、退休福利、操纵权变更和离任政策。即便一件低概率事件发生时，你也应当处之泰然，并对可能的后果有所预备。理解每名高管人员离任后可能引发的后果为何发生，代价多大。6 .质疑你的假设。环境一旦变化，许多往常的假设都失去了前提。企业应重新制订其现金、股权、福利和补贴计划的原则。例如：为了确保某些条目得到

8、调整，某些公司采纳了一项策略，在新计划和协议内参加了终止条款，到期后，除非董事会明确执行一项替代计划，否则该计划将被终止。7 .把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来考虑。战略规划为组织的将来开展绘制蓝图，并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如：把你的目的销售组合构造转向高利润产品将意味着需要重新调整鼓舞计划矩阵和目的。实行一个以客户效劳、而非以本钱为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资，来执行吸引、保存和鼓舞高级人才的新计划，与此同时在非关键领域减少投资。8 .利用公司的人力资源专业知识。许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种征询题都具有经历，这些征询题

9、包括：建立一个流程和标准，评估董事和高管申请人的才能，施行继承规划和领导力开展，开发高管绩效评价流程，治理股权和鼓舞计划，以及向董事会成员宣传与薪酬和福利有关的行业开展趋势。9 .开发一套继承计划并加以利用，主动治理你的人才。关于上市公司，CEO的离任对股价将产生极大的妨碍。大多数公司都声称他们有继承计划，计划一般列有一系列“A”级选手，以及人选到位的时间表。一个继承计划应当不仅仅包括“谁”和“何时”，还应包括“为什么”和“如何”。董事会不应简单请治理层找出符合他们模子的继承者人选，而应当使用为施行公司长期目的所需的技巧和才能，为确定适宜人才，满足公司不断变化的需求而提供目的框架。 10 .理

10、解你的高管人员如何评价他们的薪酬。许多公司正在亲密留意其长期鼓舞策略，同时正在努力理解许多替代方案的优缺点。需要考虑一系列要素，包括：相关会计本钱、税务本钱、可能的股权稀释、与业务策略的契合度和治理复杂性。但是高管感遭到的价值也不应无视。例如：依照雇佣风险类型，一个附加业绩条件的限制性股票，外加5万美元会计本钱的薪酬组合，实际上可能比价值15万美元股票期权更具吸引力。11 .与你的主要股东交流。股东参谋组一般采纳刚性模型，也确实是对限数量的治理征询题提出建议，而并不代表所有股东的声音。机构投资者可采纳其自有标准，决定在年度股东大会上如何投票，并研究决定是否剥离其资产，转向更有吸引力的工程。许多

11、投资人欣赏就董事会提名候选人或股权授予的库存量组织公开对话，他们的观点会使你理解更为广泛的股东观点。12 .以股东身份阅读代理协议中的人力资源委员会报告。股东能够通过报告理解委员会如何决策，计划的设计依照，以及薪酬和公司业绩之间如何关联。假如讨论特别少，股东就必须依赖代理协议中的财务声明和披露的表格做出他们本人的推断。我们鼓舞企业披露关于薪酬-业绩的关系，以及补贴和福利的信息。最终，假如你想检验你的报告的质量，能够读读同类比对公司的报告。13 .充分利用外部参谋。由于高管薪酬是一个复杂性日益提高的行业，专家意见特别重要。委员会应当召开高管征询题会议（治理人员不列席）。我们也留意到委员会成员在对

12、计划变动和进展的观点上更为坦白直截了当。委员会还应当花时间评估外部参谋的表现。该评估使委员会向参谋提供反应和指导，并检测业已建立的沟通流程。关于委员会而言，这也是讨论组织变化，征询业务的体例、范围和材料术语是否有必要反映该变化的时机。花时间严肃正式地考虑征询需求，以及如何最好地满足这些需求，将使委员会能够做出公告性决策并提高股东投资价值。我们的最后一条建议是，重新批阅薪酬委员会的组成，并实行董事轮换，从而使得委员会、董事会、股东和治理层都能够从一个新鲜的角度获益。此外，当你为委员会增加新成员时，应针对理念，当前计划，各种薪酬工具的目的，以及每位高层的历史薪酬情况（现金、股权和福利）进展深化的培训和介绍。文/Diane Doubleday， Belinda Hudson， Piia Pilv， Paul Riggs，Lisa Slipp