2022年预算实践应注意的问题.doc

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1、预算实践应留意的征询题预算治理是提升企业治理的重要手段，这一点已经被越来越多的企业治理者所认同和接受。 过去的两年间，我们为10余家包括制造业、航空业、医药业和效劳业的企业提供了全面预算治理征询效劳。 由于理论与实践之间的差异，我们做预算征询的过程中也产生过些许困惑，解析困惑的过程是弥合理论、理念与实践的差异的过程，获益匪浅，从中积累的一些经历和体会，拿出来和大家分享，希望能对正在做预算的企业有所启迪与借鉴。1. 对预算的理解实践中我们发觉非常多企业对预算的理解有失偏向因而妨碍了整个预算过程。 通过对理论与实践的再认识，我们重新诠释了对预算的理解。 在我们的认识里，预算的理解分三个层次： 预算

2、 全面预算治理 全面预算治理体系 狭义的预算仅指施行预算治理的根本工具。 扩展的预算是指全面预算治理，是指一种治理机制。在公司治理以消费治理为中心阶段，全面预算治理是一种科学预测得到需求量来计划和调整产品流量、分配资源的治理机制；当企业演进到较高级的阶段，其治理重心在价值的治理上，高管层的职能逐步归集于对资源的长远规划和对下级的绩效考核上，对运营的分权成为必定。 全面预算治理兼具操纵、鼓励和评价等功能的一种治理机制， 成为落实责任和分权的重要工局。广义的预算是指全面预算治理体系。全面预算治理体系包括： 预算组织及职责 预算目的体系 预算治理程序 预算治理工具 其他治理系统的支持（包括公司整体组

3、织架构、计划体系、考评体系和信息系统平台等） 2. 丰富预算定义的内涵国内的企业治理者一般对预算熟悉程度缺乏，对预算理解不透彻，往往从字面上理解预算的要义。因而预算定义直截了当妨碍对预算的理解，进而妨碍预算的整个操作流程。由于表述方式不同，理论著作对预算的定义显得非常多、非常杂，但是究其核心，可归集抽象为：预算是运营计划数量化，价值化的表现方式，预算是战略目的和年度计划的细化。 上述定义比拟客观的从预算的方式上界定了预算，但是其内涵并没有涵盖预算的功能。因而，在指导操作的过程中，实践者容易只把关注点放在数量化的过程和目的细化的过程，忽略预算作为治理工具应具有的落实责任、落实权力、明确目的、集成

4、治理信息的功能。使得预算成型之后，只是一些表格和数字，没有给予其治理内涵，不能作为明确目的、落实责任、集成治理信息的工具来应用，因而往往流于方式，起不到应有的治理作用。为防止上述征询题，在与客户共同建立预算模型时，我们特别强调了预算的以下功用：a) 预算是重要的治理工具b) 预算是明确目的的工具c) 预算是落实责任的工具d) 预算是治理信息生成的根底上述补充除去从表象上定义预算外，也从功能上定义了预算，丰富了预算的内涵，将用户的关注点转移到了落实预算功用上。 当用户在预算过程中发觉由于组织构造设置不合理，责任边界不明晰，责任中心目的不明确因而无法落实预算责任和统一治理信息口径时，将对组织构造进

5、展调整，重新划分责任中心以落实预算责任。 落实了预算责任，能够改变企业的治理方式，下放预算责任内的权利，在治理者预算责任内，考核其目的的实现程度。 此外，在预算治理施行过程中，生成一系列的预算信息反应报告，对预算信息进展加工、整理和提炼，构成治理报告，为企业决策者提供决策支持信息。3. 界定预算目的的子目的预算是运营计划的有机部分，是依托于运营计划的。做预算的大前提是必须有完善的运营计划。 计划有本人的系统性，也有本人的计划目的体系。非常多企业在预算实践过程中，把运营计划目的等同于预算目的，把运营计划目的，如收入目的、利润目的、本钱目的等作为预算目的拿过来分解，这在理论上是没有歧异的。 但是，

6、目的利润、本钱目的等作为预算目的的外延过大，使得预算目的内涵的适用度过于广泛。由于缺乏引导，非常多企业在分解目的时采纳算数平均的简易方法，分解下来的目的可实现度非常低。 利润目的、本钱目的是预算治理的结果，预算治理的强调点是过程，要义是通过治理收入到利润的过程实现企业的目的。 因而，预算目的重点应该是实现运营目的过程中构成的子目的。 实践过程中，除去由运营计划平移过来的大工程标外，我们引导客户将关注点放在目的实现的过程上，指导客户界定新的，为实现大工程标所必须完成的，内涵适用度更高的子目的。将子目的作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程治理的重点予以关注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行

7、的严肃性，防止了较大的预算执行偏向。 4. 预算的口径现行的预算方式下，营业预算、消费预算、营业本钱预算、治理费用预算等的编制大多依赖的是财务会计的根底数据，以核算口径为主，所提供的财务信息大都为核算信息，最后的财务预算的三张表也都是对外披露用的标准格式表。 如此的预算大多不能提供支持日常治理决策的治理信息。提供治理信息的治理睬计与核算会计对非常多费用项的归集有非常大的不同，这就要求作为治理信息根底的预算应以治理睬计口径为主。 预算执行过程中产生的财务信息，应当生成治理报表，必要时再复原成核算口径的报表。 征询实践中我们发觉非常多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务治理口径的费用

8、项和科目的归集。 因而，在预算模型的设置过程中，我们协助企业按治理口径设置新的科目，以新的治理科目为根底编制预算。 5. 预算的组织构造注重预算的企业往往过分强调预算治理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算治理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进展治理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和施行过程治理起来。有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。 在请我们进入之前，本人导入了预算治理。 由于对理论理解上的偏向，过分强调了预算治理组织构造的设置。该企业设置了一个预算治理委员会，由运营班子主要负责人和分子公司总经理组成。 此外，出于加强预算过程和预算治理过程力度的考虑，

9、又设置了一个预算治理中心，一个预算治理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算治理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算治理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算治理组织的要义，本质上已经将预算治理职能从责任中心的治理职能中独立出来，构成了新的权利体系，给企业的权利构造带来负面的妨碍，对运营妨碍非常大。 做预算和预算执行过程中的治理是责任中心治理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进展治理往往达不到料想的效果。 这种设置不仅增加了不必要的组织构造层级，制约效率，更大的征询题是将预算责任和预算治理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与运营决策

10、的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和精确性得不到保障；由于预算责任没有落在实处、预算治理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。我们在征询实践中，抽象理论的精华，从实际出发，顺应企业的效率需要和治理需要，不拘于方式和理论，把重点放在落实责任、落实目的、落实权力、落实考核上，从而能够简约地处理预算组织征询题。 我们进入该企业后，依照企业的实际情况，只保存了预算治理委员会。 同时，我们强调计划和预算是经理最重要的职能之一，强调预算是落实目的、落实责任、落实执行权力的过程，预算的执行是运营过程，必须由责任中心经理负责。因而，预算过程和执行过程是责

11、任中心经理责任的一部分，必须由责任中心来做。 此外，在财务部设预算治理员一名，其职责也仅限于对预算执行情况做及时的统计分析，分报治理层和相关责任人以起到催促、监察和指导作用。 在实际运作的过程中，企业征求我们意见后，用总裁预算办公会取代了常设的预算治理委员会。 由于，没有运营班子以外的董事会成员参加，预算治理委员会的职能和总裁办公会没有大的差异。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算治理人员，但预算质量非常高，执行效果非常好。6. 执行过程中的操纵：预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后治理和操纵的工具。但是，对操纵内涵的理解，制约着企业的效率。 一般讲，企业运营者强调操纵大

12、于信任，这并没有什么不妥之处。 烦恼的是大部分企业老总注重的是直观的、看得见的、审批式的操纵，忽略以信息的反应、审计式或鼓励式的操纵。 由于对操纵内涵理解上的偏向，使得企业不能通过预算放权。 非常多情况下，目的和责任落实到责任中心，相应的权利却集中在财务部。 非常多企业在财务部下设预算执行与操纵室，审批每项预算的支出。 如此做使财务流程上凭空增加了一个节点，延长了审批过程，妨碍企业效率， 也使财务成为预算执行矛盾的焦点。 当责任中心或责任人做出业务决策时，财务非常难对其决策及相关支出的合理性和必要性做出判别，只能机械的把握预算的额度，从预算额度上推断是否能够支付。 这种把握尺度经常造成这种为难

13、的场面，有预算时申请得到批准，但是花的可能是不该花的钱；没预算时，申请不能得到批准，该花的钱得不到，直截了当妨碍企业的运营效率与效果，打击经理人员的积极性。征询实践过程中，我们强调预算的责任落实、目的落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。 将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行情况以治理报表的方式随时反应给预算责任人和治理层，一者使预算责任人时时把握本人的预算进度，二者使治理层时时把握整体的预算执行情况和财务情况，既提高了效率，也起到相应的操纵作用。 尽管研究预算的专著不多，但预算治理理论依然非常成形的，洋著作和国内名家的著作都对预算做了较完好的阐述，对实践工作有宏大的指导意义。 但是，理论著作中阐述的预算目的、流程是通用的，带有普遍性，并不针对个例。 此外，预算理论的施行有一个假设大前提，即：编制，施行预算的企业已经具备了相应的治理平台，比方， 边界明晰的责任中心， 健全的治理账目系统等。但是，国内的企业，特别是高速开展企业的治理平台往往缺失非常多。 在做预算的过程中单纯地本着理论，通过将计划数量化地转换成预算，往往忽略预算的真理，造成施行过程中的困难。 因而，企业在做预算治理时，应抽象理论的精华，从本人的实际出发处理本人的预算过程和预算治理过程。