2022年经典薪酬设计案例.doc

《2022年经典薪酬设计案例.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年经典薪酬设计案例.doc（67页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、HR 工具书 薪资工具书目 录某世界知名征询公司为知名客户设计的薪酬方案（例如一）XX 薪酬体系（例如二）薪资治理制度（例如三）外资征询公司为某集团工资薪资制度（例如四）某制造业绩效奖金制度（例如五）某股份薪资治理方法（例如六）某知名企业奖金治理方法（例如七）岗位评估方法大全（例如八）岗位评估工具（例如九）某知名集团公司分公司总经理薪酬治理方案（例如十）HR 工具书 薪资工具书某世界知名征询公司为知名客户设计的薪酬方案（例如一）薪酬治理策略1. 根本理念（1）设计贵公司的薪酬构造时充分考虑到市场薪酬水平，使贵公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力。（2）依照每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相

2、对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用提供的专有岗位评估系统对贵公司各层级员工进展整体评估。（3）在设计薪酬体系时，依照贵公司的人力资源战略及相关薪酬政策，向中高层治理者、关键技术人员、一线业务人员倾斜。（4）新的薪酬体系具有足够的灵敏度，能够对特别情况进展处理以满足关键员工的需要。2. 市场水平定位在获得市场数据之后，贵公司能够依照本身将来开展的战略需求，明确其整体薪资水平在市场上的大致位置，从而使公司的人力资本开支能够既满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使本钱到达合理的水平。另外需要说明的是，公司除了确定水平定位，还要依照实际情况通过对水平进展微调来保证外部竞争性和内

3、部公平性的平衡。一般说来，新兴的或正处于高速开展期的公司应更加强调外部竞争性，而已有的或成熟运营的公司则在实际操作中更应考虑内部公平性。3. 根本名词解释（1）月薪：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下能够确定获得的薪酬补偿。（2）绩效奖金：依照员工考核期绩效表现能够获得的现金奖励。（3）现金补贴：公司以现金方式为员工提供的补贴。（4）全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。本部分薪金为一名正式员工在一个考核期内能够获得的全部现金收入。（5）薪资构造：月薪、绩效奖金及全部薪资收入的比例关系，能够反映一名正式员工的收入构成情况。（6）薪资体系：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工

4、的薪资范围确定情况。职等构造与薪酬水平1. 薪资治理体系的构成（1）薪资体系设计与分析.公司整体固定工资水平确实定(市场定位).每薪等固定工资覆盖范围确实定.每个人员工固定工资确实定.新员工工资确实定.浮开工资确实定（2）薪资体系调整.年度或定期普调.岗位变动或等级变动造成的调整.绩效造成的调整（3）维护与沟通2. 建立薪资治理体系的工作流程3. 薪资水平的妨碍要素（1）岗位等级岗位等级是依照岗位说明书所明确的每个职位根本目的、应负职责、所需条件内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织构造中的相对位置。此次使用的岗位评估方法是“要素分析法”（FactorCompTM）。此系统中所使用

5、的评估要素及各自所占权重、分数如下表所示。在薪资规划之前，我们需要有一套完好的企业内部等级体系作为详细设计的根底。我们将以此作为薪资等级的根底。在企业内部确定每一个岗位的相对价值依照岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为治理部门建立一个可靠的途径在与每个不同的岗位等级相对应的薪资支付等级中，都设置了最低、最高和中位值用以反映市场上的薪酬水平。（1）绩效表现每年两次，主管经理应依照年初所定立的绩效考核指标对下属进展考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。1.职等改变岗位职责发生严重变化时应对岗位职等进展重新评定。职责发生改变或新产生的职位需要有“职位说

6、明书”，并经以下所述程序确认后方能调整。2.职位评估程序（1）职等体系确实定：与贵公司人力资源工程小组共同对基准岗位进展了评估。岗位评估的结果分别由公司总裁和部门负责人进展了确认。（2）职等的调整：.在依照实际情况对岗位的职等进展调整时，建议公司成立专门机构对职等调整进展治理。该机构的根本职责是：监视及维护制度之公平及公正性。制定及调整制度施行细则。处理职位评估中出现的争议。提出重新评估某部门职位的建议，以习惯公司组织改变之需求。职位评价制度的行政治理责任。.关于部门总经理(含)以下岗位，其职等由治理委员会进展评估后决定；部门总经理以下岗位的职等调整可由专门机构负责处理。.如今职位重新评估时需

7、要书面陈述申请评估理由，事先征求部门主管同意。（3）进展职等调整的条件：.所有新岗位都需要进展评估。.工作内容发生严重变化时，需要重新进展评估。薪资构造设计1. 设计薪酬构造的前期预备（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带构造（3）每个岗位和等级的员工数（4）实行的薪资数据（5）可能薪资增长率（6）相应的市场薪资数据2. 薪资调整在对薪资水平进展调整时，应考虑以下要素对薪资水平的妨碍。（1）市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目的市场薪资水平之间的差异。（2）薪资可能调幅：比拟目的市场上的可能调幅。（3）公司负担才能。3. 薪等级差薪资等级之间的差距主要是由每一个薪等基准职位相对应的市场薪资

8、水平所决定。依照市场行情与目前薪资构造的薪等数确定两薪等之间适当的间距。4. 薪等带宽（1）薪等带宽反映处于同一薪等的在职员工因工作经历不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。大部分薪等带宽为该薪等最低薪资水平的 50%。（2）在每个薪等带宽内，依该职等员工目前所在位置与其绩效的成熟度，带宽总长被划分为十个等分如下： 第一大等：0%-20%，薪资在此范围之员工，通常为新进人员，或工作绩效未完全到达要求。第二大等：20%-50%，薪资在此范围之员工，通常为有足够经历，且工作绩效根天性够到达职位要求。第三大等：50%-80%，薪资在此范围之员工，通常为在工作主要方面的绩效持续超出职位要求。第四大等：

9、80%-100%，薪资在此范围之员工，通常绩效持续表现杰出，远超出要求；显然该员工已具备随时晋升至更高职位的才能。5. 制造等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们能够将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进展横向关联，从而理解每一层级详细员工的代表数据情况，为后续的调整作预备。同时我们能够明确每一岗位在曲线图中的位置，从而理解其在公司整体中的地位。6. 设计流程7. 薪资体系图说明以下图为通过设计做好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中:（1）横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额（2）每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限（3）黑色曲线穿过所有等级的中位值，

10、代表该薪资体系的薪资趋势线（4）每一“X”点代表目前贵公司人寿实际岗位的薪资水平8. 设计方案的调理(1)为什么要进展方案调理我们目前得到的都是依照数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联络，不具有可操作性(2)调理时应当考虑的要素公司整体运营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受才能公司对外竞争才能/内部平衡才能(视公司情况而定)(3)调理对象每等级中位数值:确保可被实际操作；确保可被公司承受带宽:确保薪资整体趋势符合公司战略要求9. 设计方案的调理（1）调整中位值.调整步骤适当调整每等级中位值为最近的整数以习惯实际日常发放的需要依照公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以

11、保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为根底，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资本钱。假如不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。假设差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位.调整原则不能过低许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高（2）调整带宽.调整步骤依照公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司关于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐步增长趋势依照目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资本钱。假如不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平.调整原则依照公司组织构

12、造的变化而变化在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽依照岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）10. 方案确认的原则（1）以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资情况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性（2）应与公司实际情况严密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现（3）应估算公司的实际承受才能，根天性够到达公司正常年度人力资本可能开支程度11. 预备薪资计划（1）阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路组成要素的选择详细各等数值调理的过程怎么样调理、设计以满足公司战略需要（2

13、）分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性（3）提出薪资变化的原则及建议方法薪资体系调整12. 薪资的初次确定考虑到本次征询工程是贵公司第一次实行依照科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于对此岗位进展合理的薪酬定价工作，工程小组希望能就新、旧体系转变的征询题提出一点建议，仅供贵公司人力资源部同事参考使用。（1）确定的原则.建议按照“同职等员工的薪等排序与其在该职等的排序保持一致，但员工在该职等内所处的百分位置并不直截了当对应薪等内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平.依照员工所属部门在贵公司开展战略中的定位确定其部门大致薪等位置水平，再考虑部门内

14、设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪等水平情况下的个人薪等位置。另外，也可参考员工司龄等客观要素对薪等位置进展适当调整。（2）实际操作.建议部门总经理一级的薪等位置由人力资源部提出建议，报治理委员会审批通过执行。.建议部门下设员工的薪等位置由人力资源部提出建议，经与各部门总经理协商后最终确认。（3）对现有薪资的调整：由于初次对薪资进展调整，必定会出现不符合设计薪等的情况出现。我们建议参照现有薪点进展调整：.现有薪点位于薪等矩阵下方，则调整至该薪等最低点。.现有薪点位于薪等矩阵内，则按照上述原则，建议不降薪。现有薪点位于薪等矩阵上方，则建议临时冻结现有薪资的增长，在将来 3

15、至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进展缓慢增长，以及通过几年的调整，使其能够到达正常的水平及增长。13. 调整的目的薪资体系是为公司运营战略效劳的，因而随着公司情况的不断变化也应作相应调整以习惯公司的进一步开展需要。我们建议贵公司能够每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。14. 调整的流程（1）搜集和分析更新的市场数据（2）依照市场趋势及公司开展调整市场薪资曲线（3）依照岗位或等级的变动而调整薪资（4）绩效导致的薪资增长（5）决定个人薪资增长15. 详细调整方法(1)计算薪资比率以调整公司整体曲线薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值

16、的比率，能够表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的公司欲比拟的竞争性水平公司依照薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担才能的变动确定整体薪资增长幅度在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则在现有根本工资低于其新薪等下限的，能够考虑调整到该下限现有根本工资高于其新薪等上限的，能够保存现有根本工资，原则上近期不再调薪现有根本工资位于其新薪等下限和上限这间的，根本工资能够保持不变（2）依照岗位或等级变动而调整假如出现岗位变动，则该员工的固定工资水平至少应调整至相应薪等的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按

17、两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要时将转调人员至薪等较低的岗位，该员工将保护原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。（3）依照考核期绩效表现导致的薪资增长同时基于绩效与个点在所处等级中的位置薪资在其所属等级中所处的百分位情况一样时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。绩效排序位置一样情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。到达薪资所属等级最大值后不再加薪16. 决定个人薪资增长的要素(1)通货膨胀，总体增资(2)目前的薪资水平(3)

18、薪资增长的历史及趋势(4)市场上紧缺的技能(5)因绩效导致薪资增长的方针(6)其它个人缘故月薪的根本说明17. 月薪设计的原则(1)考虑公司整体月薪水平的对外竞争性(2)考虑公司内部月薪水平的客观公正性(3)考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性18. 月薪根本体系说明依照贵公司目前的月薪实际水平及构造，结合市场调查数据，最终确定了一套在全司内推行使用的月薪体系方式。该套方案适用于贵公司总部各部门员工的实际薪酬发放安排。我们确定的该套体系在市场上是富有竞争性的，同时能够适当拉开层次，以到达鼓舞员工不断提升自我水平的要求。（1）在详细设计时，工程小组采纳“分层级定位”的原则

19、。如上表所示，工程小组依照薪等的高低将贵公司各部门分成四个层次（低层、中下层、中上层、高层）的员工，对应分别选择了不同定位水平的数据作为设计基准。按照上表的定位，一方面能够保证贵公司整体在市场上仍具有符合贵公司现有水平的竞争性；另一方面由于适当分开了层次且依照层次选择水平不同的一位，能够保证公司各层级员工之间的固定工资部分适当拉开，以鼓舞员工不断实现自我开展及获得优秀的绩效表现从而实现薪资的跃升可能。（2）工程小组选择的定位水平，充分考虑到鼓舞员工的力度，保证了相邻等级间的小幅跃进，也考虑了层级之间的横向比拟关系；同时做到随薪等的提高，相应各层层内浮动幅度也随之提高，符合贵公司的实际情况，也符

20、合现代企业的宽带式开展的趋势。（3）目前采纳的各层带宽水平根本满足了贵公司现有情况，特别依照公司的有关精神进展了调理，从而一方面最大限度的保证了每一层级内部较灵敏的薪资覆盖水平，有助于鼓舞员工及治理需要；另一方面也保证了整个公司薪等的总体连续性，使各层上下都有特别好的延展，从而使得每层都能够提供更多样的薪资水平供员工获得。绩效奖金绩效奖金体系的建立与执行是人力资源变革工程中的重点与难点。一方面绩效奖金是全面薪酬体系的重要组成部分，关系到全司员工的切身利益；另一方面绩效奖金的发放与绩效治理体系，特别是绩效合同得分是亲密相关的，或者说是后者的直截了当表现与成果。因而，工程小组在设计贵公司人寿的绩效

21、奖金体系时，一直留意了配合正在变革的绩效考核体系的工作，与其保持思路上的一致。19. 总体思路(1)绩效奖金体系设计原则绩效奖金发放的根本原则是以员工在本考核期内绩效合同得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依照，以市场化绩效比例水平作为发放奖金比例的衡量(2)绩效奖金的发放对象.总裁/副总裁总裁/副总裁的绩效奖金发放水平依照公司的有关治理方法予以明确规定.各部门总经理依照贵公司目前的实际情况，我们建议各部门总经理的绩效奖金确定及发放工作由人力资源部统一计算治理，在总裁审批通过后予以详细执行.部门内设经理/一般员工人力资源部可依照公司的绩效发放原则，按照部门总

22、经理确定的下属员工绩效得分及员工所属层级的绩效奖金标准额提供部门内各等级员工建议绩效奖金数，部门总经理依照本部门特点可在人力资源部的监视下予以适当调理并发放20. 员工绩效奖金标准额确实定为了确保贵公司人寿各层级员工能够获得与其层级相匹配的绩效奖金，同时也为了确定计算实际奖金发放所需的标准，工程小组依照目前流行的治理概念，结合贵公司的实际情况对每层级员工其固定工资与绩效奖金建议额的比例提出了如上所述的建议。（1）比例趋势确实定该套方案能够表达市场上不同层级员工的整体薪酬分配构造。通过市场调查及相关行业的国际趋势，工程小组认为随着员工层级的不断提高，其浮动薪酬部分占全部收入的比重是会不断增加的。

23、基于此理念，工程小组建议贵公司低层员工的浮动比例较高层员工要少一些。（2）详细比例数字确实定目前工程小组建议的比例情况是基于该方案能够为贵公司在进一阶段实在推行所制定的。我们认为随着贵公司人力资源改革的不断深化及公司本身的不断开展，在将来假设干年内能够比照例构成进展适当调整以满足开展需要。21. 绩效奖金系数矩阵的设计工程小组在进展绩效奖金体系设计时，为了整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过调查市场上绩效奖金发放水平情况，工程小组建议贵公司能够按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。工程小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部为全

24、司设计整体统一的绩效体系参考使用。 (1)“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。每个得分都能依照绩效手册的说明在此找到相应的位置。（2）“奖金系数”栏反映工程小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部能够依照当期公司整体绩效水平对绩效系数进展适当调理。另外，人力资源部还能够按照员工等级的不同，对每名员工最终确定的奖金系数进展微调，从而确保绩效发放能够表达合理的差异，以打破原有的固定水平式的发放方式。（3）关于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效合同得分，因而能够通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围（该系数的基数是对应员工的固定工资）。22. 绩效奖金的最终确定在确

25、定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部能够依照绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报送各部门总经理确定后予以发放员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 X 当期绩效得分奖金系数23. 特点分析工程小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，到达了体系在全司范围内的完好性及统一性（1）市场化的绩效发放比例在目前公司人力资源治理水平还没有到达一定程度的前提下，考虑引入市场化的绩效发放比例水平是能够起到相当好的借鉴作用的，如此能够保证公司的绩效发放水平不至于到极端的程度，使绩效

26、改革能够良好的稳步进展，同时也保证了公司各等级员工整体薪酬水平在市场上的竞争性。（2）部门发放力度的整合引入市场化的绩效比例后，一个直截了当的作用确实是能够将部门绩效发放整合成一套比拟完好的体系。在相对统一的标准下进展分配，能够保证绩效方法不会由于部门的各种差异而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。（3）部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到如此的水平能够保证各部门内部的相对公平：一方面各层级员工都可获得与其岗位相符合的绩效奖金水平；另一方面适当拉开中高层与低层员工的差距，以表达岗位重要性差异。24. 建议趋势

27、目前工程小组设计的绩效奖金体系其根本原则是保证贵公司人寿开展人力资源改革工作时能够被实际操作，因而该套体系事实上是一套稳健的渐进式过渡方案，在将来的几年内能够按照执行。随着新的薪酬体系及绩效考核体系在贵公司的逐步推行与普及、贵公司人寿整体治理水平的不断提高，在适当的时机，能够考虑逐步取消奖金标准额，而直截了当依照员工绩效合同得分予以绩效奖金的分配。所以，这需要特别成熟的员工团队和较长时期的新体系的实践积累过程。维护及沟通25. 薪资体系设计各部门职责分配(1)人力资源部负责理解行业薪资水平并在此根底上设计薪资体系、调整薪资战略及制定详细施行细则。每年依照市场变化及公司开展对薪资体系进展一次调整

28、并同时拟定公司薪资调整预算（2）部门总经理对岗位进展分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工资时提供重要依照（3）公司高管审核及批准公司的薪酬战略、薪资体系及施行细则。每年审核及批准公司当年度的薪资调整方案及调整预算26. 薪资信息的沟通薪资信息对员工而言，是机密性及私人性的材料。人力资源部应告诉员工其本人薪资水平及相应理由。在沟通此讯息时，必须明确说明，公司能够按照员工在考核期的绩效表现相应调整其薪资水平。附表 1XX 薪酬体系（例如二）薪酬治理策略一、内容包括1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬构造二、薪酬支付理念1. 外部平衡：设计薪酬构造时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪

29、酬水平与市场水平相比具有竞争力；2. 内部平衡：依照每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；3. 个人平衡：有效地吸引、留住、鼓舞企业开展所需要的员工，严密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联络在一起，强化鼓舞效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市场水平定位1.依照市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步开展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使本钱到达合理的水。参谋公司建议 XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。2.公司依照实际情况通过

30、微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。四、薪酬构造1. 根本工资：正式员工在正常工作的前提下，能够确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放）；2. 绩效奖金：依照员工考核期绩效表现，能够获得的现金奖励；3. 现金补贴：公司以现金方式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）；4. 全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入；5. 薪酬构造：根本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利工程。详细如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是依照岗位说明书所明确的每个职位根本目的、应付职责、所需条件等内容

31、，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织构造中的相对位置。二、评估要素职业技能、沟通技能、处理征询题才能、创新才能、计划组织才能、对企业的妨碍。三、职级调整岗位职责发生严重变化时应对岗位职级进展重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四、职位评估程序1. 职务等级体系确实定：XX 与 XX 人力资源工程小组共同对基准岗位进展了评估。岗位评估的结果由公司总经理进展确认。2. 职务等级调整.在依照实际情况对岗位的职务等级进展调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进展治理；.关于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司治理委员会进展评估后决定；部门经理以

32、下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理；.职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。3.进展职务等级调整的条件：.所有新岗位都需要进展评估。.工作内容发生严重变化时，需要重新进展评估。五、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。薪资构造设计一、设计薪酬构造的前期预备（1）公司薪资理念（2）内部等级或宽带构造（3）每个岗位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）可能薪资的增长率（6）相应的市场薪资数据二、薪资调整要素在对薪资水平进展调整时，应考虑以下要素对薪资水

33、平的妨碍；（1）市场薪资水平的变化：比拟目前薪资水平与目的市场薪资水平之间的差异；（2）薪资可能调幅：比拟目的市场上可能调幅；（3）公司负担才能。三、薪资等级级差和带宽1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级别中点值。2.设计薪资等级级差：依照市场情况与目前薪资构造的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。由于目前公司所处待业的市场情况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，因而级差在设计上采取等比增长的方法，加大各级别间薪资中

34、位值级差。3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经历不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对才能的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资本钱承受才能，尽量保持由低等到高等的逐步增长趋势，采纳非同比设计，即采纳薪资幅度随级别的提高逐步加宽。四、薪酬体系设计1.建立以岗位职级为根底的工资体系，对内部岗位进展了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从 1 级到 10 级；2.建立以个人业绩考核结果为根底的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩治理提供思路；3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和

35、中位值用以反映市场的薪酬水平；4.每年主管经理依照年初所定立的绩效考核指标对下属进展考核以决定根本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。五、制造等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们能够将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进展横向关联，从而理解每一层级详细员工的代表数据情况，为后续的调整作预备。同时我们能够明确每一岗位在曲线图中的位置，从而理解其在公司整体中的地位。六、薪资体系图说明以下图为通过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。七、设计方案的调理1. 为什么要

36、进展方案调理：我们目前得到的都是依照数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联络，不具有可操作性。2. 调理时应当考虑的要素：*公司整体运营战略决定的人力资源战略*公司整体薪资的承受才能*公司对外竞争才能/内部平衡才能（视公司情况而定）3. 调理对象*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受*带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求八、分析及详细调整1. 调整中位值：.调整步骤：* 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以习惯实际日常发放的需要；* 依照公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为根底，不宜改变过大以保证市场化水平

37、）；* 估算公司全部薪资本钱。假如不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。假设差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。.调整原则* 不能过低* 许多岗位在一条近似值的线上* 有必要重新评估* 不能过高2.调整带宽.调整步骤：* 依照公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司关于不同层级员工的不同要求和晋升战略；* 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐步增长趋势；* 依照目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要；* 估算公司全部薪资本钱。假如不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。.调整原则.调整原则* 依照公司组织构造的变化而变化；*

38、在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽；* 依照岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。九、方案确认的原则1.以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资情况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；2.应与公司实际情况严密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；3.应估算公司的实际承受才能，根天性够到达公司正常年度人力资本可能开支程度。薪资体系调整一、薪资确定考虑到本次征询工程是 XX 第一次实行依照科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进展合理的薪酬定价工作，工程小组

39、希望能就新、旧体系转变的征询题提出一点建议，仅供 XX 人力资源部同事参考使用。1.确定的原则：.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直截了当对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平。.依照员工所属部门在开展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司齡等客观要素对薪资等级位置进展适当调整。2.实际操作：.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报治理委员会审批通过执

40、行。.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。3.对现薪资的调整：由于初次对薪资进展调整，必定会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进展调整：.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点；.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪；.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议临时冻结现有薪资的增长，在将来 3 至 5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进展缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够到达正常的水平及增长。二、调整的目的薪资体系是为公司运营战略效劳的，因而随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以习惯

41、公司的进一步开展需要。我们建议 XX 能够每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。三、调整的流程1.搜集和分析更新的市场数据2.依照市场趋势及公司开展调整市场薪资曲线3.依照岗位或等级的变动而调整薪资4.绩效导致的薪资增长5.决定个人薪资增长四、详细调整方法1.计算薪资比率以调整公司整体曲线：* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，能够表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比拟的竞争性水平。* 公司依照薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担才能的变动确定整体薪资增长幅度。

42、* 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。* 现有根本工资低于其新薪资等级下限的，能够考虑调整到该下限。* 现有根本工资高于其新薪级等级上限的，能够保存现有根本工资，原则上近期不再调薪。* 现有根本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，根本工资能够保持不变。2.依照岗位或等级变动而调整* 假如出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。* 由于晋升而产生的增长。* 增长至新等级的最小值。* 按两牵涉级别的中位值差异率增长。* 按两牵涉级别的最小值差异额增长。* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级

43、，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。3.依照考核期绩效表现导致的薪资增长：* 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。* 薪资在其所属等级中所处的百分位情况一样时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。* 绩效排序位置一样情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。* 到达薪资所属等级最大值后不再加薪。五、决定个人薪资增长的要素1.通货膨胀，总体增资2.目前的薪资水平3.薪资增长的历史及趋势4.市场上紧缺的技能5.因绩效导致薪资增长的方针6.其他个人缘故月薪的根本说明一、月薪设计的原则1.考虑公司整体

44、月薪水平的对外竞争性；2.考虑公司内部月薪水平的客观公正性；3.考虑公司目前各岗位的实际月薪水平，以保证新体系的实际可操作性。二、月薪根本体系说明依照 XX 目前的月薪实际水平及构造，结合市场调查数据，确定一套在全公司内推行使用的月薪体系方式。该套方案适用于公司各部门员工的实际薪酬发放安排。三、薪酬等级划分考虑公司的长远开展，公司的薪酬体系划分为 10 级。绩效奖金一、总体思路1.绩效奖金体系设计原则：绩效奖金发放的根本原则是以员工在本考核期内绩效考核得分情况作为发放奖金力度的标准，以员工本期个人固定工资作为发放奖金水平的依照。二、员工绩效奖金标准额确实定三、绩效奖金的设计工程小组在进展绩效奖

45、金体系设计时，考虑公司是消费性企业，员工主观能动性对公司消费妨碍较小，因而浮动比例设计较小。同时为了鼓舞员工进取并整合各部门的绩效考核奖金挂钩方法，决定引入绩效奖金系数。通过调查市场上绩效奖金发放水平情况，工程小组建议按照下表所述的方法确定每名员工一个考核期内的绩效奖金系数。工程小组在每个得分等级中都确定了大致的奖金系数范围，以供人力资源部设计整体统一的绩效体系参考使用。1.“得分评等”栏反映员工在当期考核的最终确定等级。2.“奖金系数”反映工程小组建议的该等当期绩效奖金系数。人力资源部能够依照当期公司整体绩效水平对绩效系数进展适当调理。另外，人力资源部还能够按照员工等级的不同，对每名员工最终

46、确定的奖金系数进展微调，从而确保绩效发放能够表达合理的差异，以打破原有的固定水平式的发放方式。3.关于公司每名员工来说在一个考核期内只能有一个绩效得分，因而能够通过上表确定该员工在本考核期内的绩效奖金系数范围。四、绩效奖金的最终确定在确定了每名员工的绩效奖金额度及对应的奖金发放系数后，人力资源部能够依照绩效奖金发放标准公式确定该员工在本考核期的绩效奖金实际获得数，并报关各部门总经理确定后予以发放。员工个人绩效奖金=员工绩效奖金标准额 * 当期绩效得分奖金系数五、特点分析工程小组设计的绩效奖金体系，不仅涵盖了全公司所有部门各等级员工的绩效奖金计算，而且在一定程度上整合了各部门的绩效奖金发放力度，到达了体系在全司范围内的完好性及统一性。1.部门发放力度的整合直截了当的作用确实是能够将部门绩效发放整合成一套比拟完好的体系，在相对统一的标准下进展分配，能够保证绩效方法不会由于部门的各种差异，而导致不公正的现象发生。公司每个部门的利益都得到了明确而公平的保护。2.部门内部的层次性在该套体系下，人力资源部将为部门每名员工确定大致的绩效奖金范围。我们努力做到如此的水平，能够保证各部门