2022年XX公司的薪酬设计案例分析 .docx

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1、精品_精品资料_XX公司的薪酬设计案例分析XX 公司是一家合资公司,公司成立于1995 年,目前是中国目前最重要的中心空调和机房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300 余人,在全国有17 个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体治理水平也需要提升.公司在人力资源治理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,特殊是薪酬福利方面的问题比较突出.在早期,人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒仍可以分清晰给谁多少工 资,但人员的激增,只靠过去的老方法明显不灵, 这样做带有很大的个人颜色,公正性、公正性、对外的竞争性就更谈不上.于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设

2、计.普尔摩公司治理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬治理所存在的问题进行整理,认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬安排原就不明晰,内部不公正.不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别,基本上是凭感觉来确定.二是不能精确明白外部特殊是同行业的薪酬水平,无法精确定位薪酬整体水平.给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底.三是薪酬结构和福利工程有待可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_进一步合理化.固定工资、浮动工资、奖金的比例究竟如何？如何有效的设立保险和福利工程？这需要细化.四是需要建立统一的薪酬政策.普尔摩公司治理顾问认为：解决薪酬安排问题,需要一系列步骤,第一需要有职位说明

3、书以作为公司人力资源治理的基础.其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性进行重要性评判,我们依据国际上被广泛使用,是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定,最终形成公司职级图.再次,公司托付特的的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查,获得薪酬市场数据.另外,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实际支付才能,我们对公司的薪酬体系进行设计,此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬安排方法和薪酬调整方法、测算人力成本等.最终形成公司可执行、公布的薪酬政策.经过双方的紧密协作以及我们积极务实的工作方法,该公司领导对最终形成的方案非常中意,由于他们

4、再也不用为每月发工资的这件事头疼了,薪酬安排政策的公正性,也排除了员工之间的猜疑, 增强了其工作热忱.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_分析：正如普尔摩公司经过诊断分析后得出的结论, XX 公司薪酬方面存在不少问题,上面已有论述,那么该怎么解决了？我们可以先从理论上来明白一下薪酬设计的详细步骤.一般来说,薪酬系统的设定可以划分为6 个基本步骤 ：一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 这是企业文化的部分内容,是以后诸环节的前提,对后者起着重要的指导作用.它包括对职工本性的熟悉（人性观）,对职工总体价值的评判,对治理骨干及高级专业人才所起作用的估量等这类核心价值观.以及由此衍生的

5、有关薪资安排的政策和策略,如薪资等级间差异的大小.薪资.嘉奖、与福利费用的安排比例等.二、 职务分析与工作评判（职务分析又称工作分析,任务是进行组织结构设计编写职务说明书. 工作评判就是确定薪酬因素,挑选评判方法,大多数观点把这两块分开表述.）这是薪资制度建立的依据,这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中全部工作说明与规格等文件.这是上述过程中保证内在公正的关键一步,可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_要以必要的精确性,以详细的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各工作承担者的要求.需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各个工作承担者真正的薪资

6、额,那是经过五个步骤,融人了外在公正性 后,在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的.三、 市场薪酬调查（主要指的区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同时进行,甚至应在考虑外在公正性而对薪资结构线进行调整之前.这项活动主要需讨论两个问 题：要调查什么.怎样去调查和作数据收集.调查的内容,当然第一是本的区,本行业,特殊是主要竞争对手的薪资状况.参照同行或同的区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资,便保证了企业薪资制度的外在公正性.四、 薪资结构设计经过工作评判这一步骤,无论采纳那种方法, 总可得到说明每一工作对本企业相对价值的次序、等级,分数或象征性的金额.工作的完成难

7、度越 高,对本企业的奉献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大.使企业内全部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_工作的薪资都按同一的奉献律原就定薪,便保证了企业薪资制度的内在公正性.但找出了这样的理论上的价值后,仍必需据此能转换成实际的薪资值, 才能有使用价值.这便需要进行薪资结构设计.所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系.这种关系不是随便的,是听从以某种原就为依据的肯定规律的.这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示,由于这种方式更直观、更清晰、更易于分析和掌握,更易于懂得.五、薪资分级和定薪（或称确定

8、薪酬水平,主要内容是薪酬范畴级数值的确定）这一步骤是指在工作评判后,企业依据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组合成如干等级,形成一个薪资等级（或称职级）系列.通过这一步骤,就可以确定企业内每一职务详细的薪资范畴,保证职工个人的公正性.六、薪资制度的掌握与治理（或称薪酬评估与掌握,主要内容是对薪酬的评估及成本掌握）企业薪资制度一经建立,如何投入正常运作并对之实行适当的掌握与治理,使其发挥应有的功 能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_作.XX公司目前是中国目前最重要的中心空调和机 房空调产品生产销售厂商之一.目前有员工300 余人,

9、在全国有 17 个办事处,我们可以依据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计.第一步是制定薪酬策略,由于对该公司的详细情形我们并不明白,所以我们不清晰他们的经营哲 学、企业文化和核心价值观,所以我们这儿也不好 说什么.但是任何一项薪酬策略都有它的.所以我 们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原就是对内具有公正性,对外具有竞争力,这样我们后面的分析就有方 向了.其次步是职务分析和工作评判.通过职务调查和职务分析,把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必需的学问、才能条件等各项要素明确确定下来,写入职务说明书.进行职务评判依据此划分职务等级.评判职务的相对价值的职务评判法大多采纳点数法,即依据评判要素

10、确定其点数,然后加以汇总,再依据总点数确定职务等级.我们可以依据员工的工作岗位、训练背景、进展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定.我们也不太清晰该公司详细职务是怎么划分可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_的,那我们不妨依据我们自己的懂得来界定一下： 由于是生产和销售空调的企业,所以我把他们的工作人员分为技能类和治理类两种：技能类的的职工大致包括一般工人、娴熟工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师.而治理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理.工作评判的重要性上面已有论述,而作评判方法一般有排列 法、分级法

11、、综合评分法、因素比较法.我们就用因素比较发对 XX公司进行工作评判.下面我们用一个表格来让大家更加形象的懂得这个方法：薪点 评判因素学历 技能 体力 责任 特殊学问700总工程师 董事长600总经理500 工程师400 部门经理 技师 技师300 技工 工人200 班组长 业务主管 技工100 文员 工人 车间主任50 班组长 工人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第三步：进行薪酬调查.理论上面已经说了,我们谈谈详细操作吧.数据来源及渠道是我们最应当解决的问题.第一我们可以查阅国家及的区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才沟通市场与

12、组织,各种询问中介机构等.其次可以通过抽样采访或散发特的问卷进行收集.但由于我国目前很多企业不愿公开这些情形,我们不妨通过新聘请的职工和前来应聘的人员,来获得其他企业的奖酬状况.当然各企业发布的聘请广告和聘请信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一.第四步是进行薪资结构设计,我们要利用薪资结构线来表示 . 由于 XX 公司是生产销售型企业,而且前面也说到他们在全国建立了17 个办事处,由于不同的区基本生活费用,业余文化生活,生活便利程度方面的差异,所以不同的区应当有不同水平的薪酬,即使其他条件相同,不同的区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异,所以由不同薪点的如干薪酬构成的薪酬曲线就不

13、只是一条,而是可能有几条.（如上图）,即使薪点同为1500,在 CD线上,相应的薪酬有为 2500 的,也有是 3500 的.第五步是薪资分级和定薪,到这时候方案就快要出可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_来了,薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点,相对而言,薪点更具有科学性.由于 XX 公司规模并不是很大（员工 300 余人）.我们把 XX 公司的薪点设为30 个.列表如下：薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503650 13 1650 23 26504 750 14 1750 2427505

14、850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成,相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示,我们在后面会用文字来说明.类别职务 基本工资 工龄工资 职务工资总经理董事长 350工龄涨一年加 50 2500副总经理 350同上 2022可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理

15、 350同上 1400工程师业务主管 350同上 1100技师车间主任 350同上 900技工班组长 350同上 700文员娴熟工人 350同上 550一般工人 350同上 400绩效工资是针对 XX 公司的薪酬安排不明晰,内部不公正而提出的,在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月赐予 10 个薪点的嘉奖.连续一年年终赐予50 各薪嘉奖.对于一线工人,只要月产品合格率达到95%以上,每月赐予 10 个薪点的嘉奖.连续一年年终赐予50各薪嘉奖.对与一般治理人员,连续一年无事故年终赐予50个薪点的嘉奖.对于营销人员,销售额每达到10000 元赐予20 个

16、薪点的嘉奖.对于中级技术人员,参加讨论开发新产品胜利者赐予 400 个薪点.对于高级技术人员,指导研发新产品胜利者赐予可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_1000 个薪点的嘉奖.对于中级治理人员,由上层治理者进行评估赐予相应嘉奖.对于高级治理人员,由全体员工进行不记名评估再赐予相应嘉奖.我们设定 XX 公司的薪酬系数为 2,就职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数.假设一个员工的薪点为 1000,那么他的薪酬总额就是2022元.第六步是薪资制度的掌握与治理,薪酬制度一经建立,就应严格执行,发挥其应有的功能.在确定薪酬调整比例时,要对总体薪酬水平做出精确的预 算.我们可以在

17、人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算.在制定和实施薪酬体系过程 中,我们仍有必要和员工进行准时的沟通和有效的宣扬.要让员工中意.这样的薪酬政策充分表达了公正性,有助于排除员工之间的猜疑,增强其工作热忱,也有利于 XX 公司内部的团结,从而制造一个和谐中意的工作环境.以上就是我对 XX 公司原先薪酬制度的安排原就不清晰、内部不公正、方法不科学、没有衡量依据、薪 酬结构不合理等问题的一些改进构想,由于没有具可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_体资料,所以这一切都是在假设的前提下进行的, 我想上面的措施充分表达了安排的公正性,有肯定 的科学依据,可以排除XX 公司内部的冲突,加强员工们的工作热忱,也有利于公司内部的团结,对竞 争对手来说, XX 公司的薪酬无疑更具有竞争力,所以我想这个薪酬设计方案基本表达了前面提到的薪 酬设计的原就,也肯定会发挥合理的它的促进作用 的；可编辑资料 - - - 欢迎下载