第三章-企业组织结构-课件.ppt

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1、第三章第三章企业组织结构企业组织结构组织含义组织含义组织结构设计组织结构设计组织的变革与发展组织的变革与发展1 若若拿拿走走我我的的财财产产但但留留给给我我这这个个组组织织，五五年年之之内，我就会卷土重来。内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德小阿尔弗莱德 斯隆斯隆（GE GE 前总裁前总裁 ）l 没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。2第一节第一节 组织的含义组织的含义 (一一)组织的概念组织的概念l巴纳德巴纳德 组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或组织即是协调，是人们有意识的调整其共同活动或力量的系统。力量的系统。l孔茨孔茨 为了使人们达到预定的目标而有效的工

2、作，必须按为了使人们达到预定的目标而有效的工作，必须按任务或职位制定好一套合适的职位结构。任务或职位制定好一套合适的职位结构。3（二）组织的基本要素（二）组织的基本要素前提要素：目标前提要素：目标效率要素：协调效率要素：协调结构要素：结构要素：硬件（人、职位）硬件（人、职位）硬件（人、职位）硬件（人、职位）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）软件（职责、关系和信息）4（四）三次分工的启示（四）三次分工的启示手工作坊手工作坊工场手工业工场手工业机器大工业机器大工业现代大工业现代大工业个人管理个人管理管理组织纵向分工管理组织纵向分工管理组织横向分工管理组织横向分

3、工信息分工（网络分工）信息分工（网络分工）启示启示管理组织从无到有管理组织从无到有管理组织从简单到复杂管理组织从简单到复杂6第二节第二节组织结构设计组织结构设计l基本问题基本问题 管理幅度管理幅度 集权与分权集权与分权 部门化部门化l基本原则基本原则l基本形式基本形式71.1.定义：定义：管理幅度管理幅度(或称或称管理跨度管理跨度），指），指一个单位的负责人能够一个单位的负责人能够直接直接而有效地管理而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反关系：一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，

4、管理幅比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。应于较多的组织层次。管理幅度管理幅度（Span of Control）8高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为度一般为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人。古典学者主张较小的幅度人。古典学者主张较小的幅度,通通常常4-84-8人

5、）以便对下属严密控制。人）以便对下属严密控制。10管理幅度、管理层次与管理规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。11工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。理风格等。工作内容的性质工作内容的性质1 1、授权的明确、授权

6、的明确 4、信息的通畅、信息的通畅 2 2、计划的周全、计划的周全 5、复杂的程度、复杂的程度 3 3、政策的稳定、政策的稳定主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的组织管理信息系统的先进程度先进程度）工作环境工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）是否稳定）（组织的凝聚力）；3.3.影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：13 集权l集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。l但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组

7、织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低决策质量和速度，降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中。15分权l分权的标志：分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低。l分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度。l但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一。l注意一点：权利下放后，管理者的责任 并没有下放给下属。16如如 何何 分分 权权制度化分权以组织结构为依托事务性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、

8、艺术性特点：临时、灵活、变通、艺术性18制度化分权制度化分权事务性授权事务性授权必然性必然性随机性随机性依据整个组织结构的要求依据整个组织结构的要求依据下属的工作能力依据下属的工作能力相对稳定相对稳定可长期、可临时、并不意味着可长期、可临时、并不意味着放弃权力放弃权力一条组织工作的原则及在此指一条组织工作的原则及在此指导下的纵向分工导下的纵向分工一种领导艺术，一种调动下属一种领导艺术，一种调动下属积极性的方法积极性的方法制度化分权制度化分权与与事务性授权事务性授权19分分 权权 的的 作作 用用 1、得到下属的尊敬。得到下属的尊敬。2 2、有利于发挥下属的聪明才智。有利于发挥下属的聪明才智。3

9、 3、可以减轻上司的工作负担。可以减轻上司的工作负担。4 4、有利于组织决策的合理化。有利于组织决策的合理化。5 5、有助于培养组织管理专家。有助于培养组织管理专家。20分分 权权 的的 心心 理理 障障 碍碍 1 1、害怕失于控制害怕失于控制2 2、害害 怕怕 竞竞 争争3 3、害怕失去权威性害怕失去权威性4 4、如如果果让让别别人人来来做做你你的的工工作作，也也许许你你会会担担心心他他们们做得比你好。（做得比你好。（帕金森定律帕金森定律）21直线职权、参谋职权和职能职权直线职权、参谋职权和职能职权l直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管直线职权（下达命令的权力）是指给予一位管理者指挥其下

10、属工作的权力。这种上级理者指挥其下属工作的权力。这种上级下下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥，如下图而形成了一条指挥，如下图22参谋职权参谋职权当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参谋职权之间的关系。24 职能职权职能职权,是某职位或某部门所拥是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的部分权力，有的原属于直线管理者的部分权力，大部分

11、是由业务或者参谋部门的负责大部分是由业务或者参谋部门的负责人来行使。人来行使。（或者：是直线部门的管（或者：是直线部门的管理人员将原本属于自己的某些权力授理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使给有关的参谋部门或参谋人员行使,从从而使参谋人员不仅具有参谋职权而使参谋人员不仅具有参谋职权,还有还有一定的直线指挥和控制的权力一定的直线指挥和控制的权力 ）介于介于直线职权与参谋职权之间，是组织职直线职权与参谋职权之间，是组织职权的一个特例。权的一个特例。25总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部制造部经理经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部销售

12、部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管主管仪器类）仪器类）分销经理分销经理（主管主管电器类）电器类）产品产品研究研究主管主管客户客户研究研究主管主管质检部质检部经理经理制造制造主管主管运输运输主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权组织系统示意图组织系统示意图261 1、劳动分工、劳动分工（work specialization）传统的组织设计是建立在劳动分工传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有

13、的多样技能得到有效的发挥和利人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。工总能产生更高的生产率。28分工提高效率分工提高效率q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂到三种不同的操作，

14、安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制他们工作努力，所以一天可以制造造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天就个人每天就能做出能做出48000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平均每个工人每天可以制作出4800枚针枚针

15、。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没没有一个人一天能制作出有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。枚针，也许一枚都不行。”（亚当（亚当斯密（斯密（1922）国富论国富论）29管理情景管理情景 在某条交通流量很大的公路上，在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻，被困的由于山洪爆发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指有的去安排食宿，大家在

16、统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。工作。31 物极必反，由于劳动分工带来的工物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。业化分工带来的经济优势。2020世纪世纪6060年年代，这种情况出现了。代，这种情况出现了

17、。32 如何解决？通过工作的扩如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。提高生产率。332.2.统一指挥原则统一指挥原则要求每位下属只能向一个上级主管直接要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理

18、要求而无所主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止适从，所以必须防止多头领导多头领导。这一原则适合组织相对简单的情况，今这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。天许多组织仍然严格遵守它。343.3.职权与职责职权与职责(authority and responsibility)职权职权(Authority)(Authority)指的是管理指的是管理职位职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。样一种权力。或者说：或者说：组织设计中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力；它是“职位”所固有的，

19、与担任这一职位的人没有必然的联系。每一个管理职位都具有某种特定的、内每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。头衔中获得这种权力。35q 委员会制度委员会制度 公平了，粥凉了；公平了，粥凉了；q 真正好制度真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。仍然轮流分，分者最后取。q 推选好人推选好人 权力导致腐败，权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；绝对权力导致绝对腐败；【管理寓言】七人分粥q七人轮流七人轮流 一天饱、六天饥；一天饱、六天饥；36【讨论】七人分粥的启示q【分析分析】管理的真谛在管理的真谛在“理理”不在不在

20、“管管”。管理者的主要职。管理者的主要职责就是建立一个象责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积

21、极性下降，消者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把极怠工。只有管理者把“责、权、利责、权、利”的平台搭建好，员工的平台搭建好，员工才能才能“八仙过海，各显其能八仙过海，各显其能”。q“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度组织制度是人选择的，是人选择的，是交易的结果。制度失效是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成

22、，管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。375.5.部门化原则部门化原则（Departmentalization）组织设计的实质是按劳动分工的组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促在一个管理者指导下工作，可以促进协调。进协调。38 部门的建立通常根据开展部门的建立通常根据开展工作的职能、工作的职能、所提供的产品和所提供的产品和服务、

23、目标顾客、所覆盖的地服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化即：职能部门化,产品部门化，产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。艺流程部门化。39职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门总经理总经理总经理总经理人事经理人事经理人事经理人事经理财务经理财务经理财务经理财务经理生产经理生产经理生产经理生产经理采购经理采购经理采购经理采购经理40产品部门化总经理总经理总经理总经理燃料部经理燃料部经理燃料部经理燃料部经理润滑油部经理润滑油部经理润滑油部经理润滑油部经理化工品部经理化工品部经理

24、化工品部经理化工品部经理41产品部门化制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃燃料料副总裁副总裁-化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销42顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理43地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西部区域西部区域西部区域西部区域销售主任销售主任销售主任销售主任南部区域南部区域南部区域南部区域销售主任销售主任销售主任销售主任中西部中西部中西部中西部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东

25、部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任44工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理45组织结构的基本形式组织结构的基本形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构46 直线制图示：L 直线指挥人员直线指挥人员直线制组织结构直线制组织结构47厂厂长车间主任主任 车间主任主任 班班组长 班班组长 班班组长 班班组长 直直线制制组织结构构 48 直线制示例：49 直线制示例：50 直线制示例：51l特特点点:企企业

26、业的的一一切切管管理理工工作作均均由由企企业业的的厂厂长长(公公司司经经理理)直直接接指指挥挥和和管管理理,不不设专门的职能机构设专门的职能机构l优优点点：（1）管管理理机机构构简简单单，责责权权明明确确;（2）管管理理费费用用低低;（3）命命令令统统一一;决策迅速。决策迅速。l缺点缺点:对领导者要求高（通才）对领导者要求高（通才）52职能制组织结构职能制组织结构 职能型结构是一种以职能为导向的职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。组织结构形式。将技能相似的专业人员集合在各自将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任

27、务集中务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。明确，上行下达。53职能制职能制 经经 理理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 基层单位基层单位 基层单位基层单位 基层单位基层单位 54职能制职能制 轻轻 院院 人事处人事处 教务处教务处 商学院商学院 食工学院食工学院 艺术学院艺术学院 55厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长职能制组织结构图职能制组织结构图56职能制特点职能制特点l特特点点:采采用用专专业业分分工工的的管管理理者者代代替替

28、直直线线制制的的全全能能管管理理者者;在在组组织织内内部部设设立立职职能能部部门门,各各职职能能机机构构在在自自己己的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达达命命令令和和指示。指示。优优点点：（1 1）专专业业化化的的优优势势，分分工工细细。（2 2）弥弥补补行政领导的不足。行政领导的不足。缺缺点点：（1）易易形形成成多多头头领领导导,削削弱弱统统一一指指挥挥，造造成成混混乱乱；（2 2）没没有有人人对对最最终终结结果果负负全全部部责责任任。（3）不利于培养选拔后备领导者。）不利于培养选拔后备领导者。57总经理总经理研发部研发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部A产品车间产品车间5

29、83、直线职能制 经经 理理 计划部计划部 财务部财务部 生产部生产部 人事部人事部 市场部市场部 生生产产车车间间 生生产产车车间间 生生产产车车间间 直线职能制59直线职能制的特点：直线职能制的特点：l特特点点:以以直直线线制制为为基基础础,在在各各级级行行政政领领导导下下,设设置置相相应应的的职职能能部部门门。只只有有直直线线人人员员才才具具有有对对下下级级指指挥挥和和命命令令的的权权力力,而参谋角色是建议、思考和协助。而参谋角色是建议、思考和协助。l优优点点:既既保保证证了了集集中中统统一一指指挥挥,又又发发挥挥各种专家业务管理的作用。各种专家业务管理的作用。l缺缺陷陷:直直线线职职权

30、权与与职职能能职职权权间间容容易易产产生生矛盾。矛盾。60事业事业部制结构部制结构 也称分部型结构。它指组织面对不确定也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。式结构类型。61总经理总经理事业部事业部B B事业部事业部C C事业部事业部A A市场部市场部财务部财务部生产部生产部工厂工厂B B工厂工厂A A62总经理理人事人事处 计划划处

31、供供应处 设备处 财务处 研究开研究开发部部 电池事池事业部部经理理 微型微型电池事池事业部部经理理 汽汽车用用电池事池事业部部经理理销售科售科 财务科科 电瓶厂瓶厂 电木厂木厂 销售科售科 干干电池厂池厂 手手电筒厂筒厂 工工业用用电池厂池厂 生生产计划科划科 微型微型电池厂池厂 微型微型电池研池研究室究室 销售服售服务部部 63 股东大会股东大会 董事会董事会 董事长董事长 总总 裁裁执行委员会执行委员会财务委员会财务委员会 职能部门职能部门1产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C 职能组职能组 职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A 职能

32、部门职能部门264 当管理者按照他们所提供的产当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种们采取的是一种产品结构产品结构；当管理；当管理者按照经营运作所在国家或全世界者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的区域来组织事业部时，他们采取的是的是地域结构地域结构；当针对顾客的类型；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是组织事业部时采取的是市场结构市场结构，如图所示。如图所示。65A.A.产品结构产品结构CEO 公司经理公司经理洗衣机洗衣机 事业部事业部照明照明 事业部事业部电视电视 事业部事业部产品产品事业部事业部职能职能

33、66B.B.地域结构地域结构 CEOCEO 公司经理公司经理 北部地区北部地区 中部地区中部地区南部地区南部地区地域地域事业部事业部职能职能67C.C.市场结构市场结构 CEOCEO 公司经理公司经理公司经理公司经理 大企业大企业大企业大企业 客户客户客户客户 小企业小企业小企业小企业 客户客户客户客户 个人个人个人个人 客户客户客户客户市场市场市场市场 事业部事业部事业部事业部 职能职能职能职能68l特点特点:事业部型结构执行事业部型结构执行“集中政策，集中政策，分散经营分散经营”的管理原则。的管理原则。优优点点：（1）统统一一管管理理和和专专业业化化分分工工相相结结合合。（2）有有利利于于

34、调调动动经经营营者者的的积积极极性性，培培养养“多多面面手手”级级的的管管理理人人才才。（3）有有利于发挥经营者的灵活性和主动性。利于发挥经营者的灵活性和主动性。缺点：缺点：（1 1）机构重复，管理成本增高。）机构重复，管理成本增高。（2 2）相互间支持与协调困难，限制资源）相互间支持与协调困难，限制资源共享。共享。69矩阵型组织矩阵型组织(Matrix Structure):(Matrix Structure):1.1.组织结构组织结构:由纵横两套管理系统由纵横两套管理系统组成组成-纵向职能管理系统和横向项目系纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创统。它打破了统一指挥

35、的传统原则，创造了双重指挥链。造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。织在了一起。70 2.2.如何运作？员工有两个上司如何运作？员工有两个上司职职能部门的经理和项目组的经理，两位经能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋成员行使有关实现项目目标的权力

36、，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经升、工资、年度评价的职权留给职能经理。理。71 总经理总经理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 职能部门职能部门3 职能部门职能部门4项目经理项目经理项经理项经理项目经理项目经理72职能部门职能部门(1)职能部职能部门门(2)职能部职能部门门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵制组织结构矩阵制组织结构73一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制

37、造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C74l 经理研究及工程技术合同管理系统调度阿波罗规划主任人马座规划主任宇宙神武器系统规划主任电子产品规划主任可靠性管理辅助产品检验师律师企业关系基地部署联络常务副经理物资美国通用动力公美国通用动力公司航天分公司组司航天分公司组织结构织结构753.3.优点与缺点：优点与缺点：特特点点:在在直直线线职职能能制制垂垂直直形形态态组组织织

38、系系统统的的基基础础上上,再加上一种横向的领导系统再加上一种横向的领导系统优点：优点：（1 1）灵活性与弹性。）灵活性与弹性。集中调动资源完成任务（2 2）协调性。）协调性。加强职能部门的横向联系。是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点：缺点：（1 1）多头领导。）多头领导。它造成了混乱，带来它造成了混乱，带来了了“多头领导多头领导”现象，隐藏着权力斗争的倾现象，隐藏着权力斗争的倾向。向。（2 2）短暂性。）短暂性。任务结束，可能马上解散任务结束，可能马上解散76集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：l特特点点：1 1）是是在在非非相相关关领

39、领域域开开展展多多种种经经营营的的企企业业常常用用的的一一种种组组织织结结构构形形式式;股股权权可可以以是是绝绝对对控控股股、相相对对控控股股和和一一般般参参股股;2;2）子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公公司司为为核核心心的的企企业业集集团团。集集团团公公司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的的行行政政管管理理关关系系，而而是是出出资资人人对对被被持持股股企企业业的的产产权权管管理理关关系系;3;3）母母公公司司作作为为大大股股东东，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要要手手段

40、段是是：母母公公司司凭凭借借所所掌掌握握的的股股权权向向子子公公司司派派遣遣产产权权代代表表和和董董事事、监监事事，通通过过这这些些人人员员在在子子公公司司股股东东会会、董董事事会会、监监事事会会中中发发挥挥作作用用来来影影响子公司的经营决策。响子公司的经营决策。77虚拟组织虚拟组织研发顾问公司研发顾问公司国外工厂国外工厂经销商经销商广告代理广告代理管理管理群体群体78l有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐

41、克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。l实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。79案例分析案例分析分权问题分权问题分权问题分权问题l最近一家公司的总裁感叹道：最近一家公司的总裁感

42、叹道：“我们对地方分权长期、我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。和一种人人为我，却无我为人人的精神。”他还说：他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。生了更短期导向的管理者，他

43、们比以前更受利润的影响。”l针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。80管理寓言管理寓言-猴子吃香蕉猴子吃香蕉l科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。l几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子

44、进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。81第三节第三节 组织变革与发展组织变革与发展一、一、组织变革的必要性和影晌因素组织变革的必要性和影晌因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。诱诱发发组组织织变变革革的的需需要要并并决决定定组组织织变变革革目目标标方方向向和和内内容的主要因素有：容的主要因素有：战略战略 环境环境 技术技术 组织规模和成长阶段组织规模和成长

45、阶段 82二、二、组织变革的动力和阻力组织变革的动力和阻力l动力：是发动、赞成和支持变革并努力去动力：是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力，来源于人们对变革的实施变革的驱动力，来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。必要性及变革所能带来的好处的认识。l阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革阻力：是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。的制约力。83 组织变革阻力的主要来源：组织变革阻力的主要来源：1 1）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力：l个体：个体：l因为其固有的工作和行为习惯难以改变、因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状就

46、业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。态的恐惧以及对变革的认识存在偏差。l群体：群体：l群体规范的束缚，群体规范的束缚，l原有关系的破坏，原有关系的破坏，l组织相关利益群体对变革可能不符合组织组织相关利益群体对变革可能不符合组织或该团体自身最佳利益的顾虑。或该团体自身最佳利益的顾虑。842 2）组织的阻力）组织的阻力l包括现行组织结构的束缚；包括现行组织结构的束缚；l组织运行的惯性；组织运行的惯性；l变变革革对对现现有有责责权权利利关关系系和和资资源源分分配配格局所造成的破坏；格局所造成的破坏；l以以及及追追求求稳稳定定安安逸逸和和稳稳定定性性甚甚于于革革新和变化

47、的保守型组织文化。新和变化的保守型组织文化。85力场分析力场分析有利于经济核算有利于经济核算推动力推动力抑制力抑制力提高钢板利用率提高钢板利用率节省人力节省人力有利于劳动力安排有利于劳动力安排任务加重，吃不消任务加重，吃不消工作太辛苦工作太辛苦改行改行86克服组织变革阻力的措施克服组织变革阻力的措施l教育、沟通教育、沟通l参与参与l逐步展开逐步展开l奖惩奖惩l利用群体动力的归属感利用群体动力的归属感l力场分析，争取员工拥护和支持力场分析，争取员工拥护和支持87勒温对变革过程的描述解冻现状解冻现状移动到新状态移动到新状态非变革时期非变革时期冻结新状态冻结新状态 三、三、组织变革的过程组织变革的过程88休休息息一一下下吧吧！89