工厂管理实务-绩效管理PPT.pptx

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1、1豆丁-精品文档/sundae_meng工厂管理实务绩效管理2豆丁-精品文档/sundae_meng此次研讨会的范围此次研讨会和以下事项无关：愿景、使命和营运策略的展开KPIs展开此次研讨会涉及：绩效管理的概念(假设你已有了一个切实可行的策略并已有了相应的策略目标与KPIs)经济价值增值和策略推动概念领先和落后指标概念联合各部门服务于质量策略如何利用管理审查这一程序来达到公司绩效的突破3豆丁-精品文档/sundae_meng研讨会目标导入绩效管理这一概念指出大多公司并没有从“管理审查”这一活动中受益很多。指出公司的价值和竞争力如何和从哪里得以产生。解释领先和落后指标和它们之间的关系。指出QSM

2、活动中的研讨会是策略推动也是领先指标，负责处理其所被委任事项。指出如何建立一有效的管理审查系统。指出如何利用管理审查这一程序来对公司绩效进行管理以获得突破。4豆丁-精品文档/sundae_meng目录绩效管理的导入策略开展领先和落后指标练习联合各部门服务于质量策略建立管理审查系统练习结论作业5豆丁-精品文档/sundae_meng什么是绩效管理?它主要是指从公司层面到实际运作层面使策略转化为实际行动，包括对其转化过程的管理。有效率的绩效管理保证了策略计划有一个很大的成功机会。它同公司对绩效的审查方法(通常被认作管理审查)系系相关。外人(例如，你公司客户的质量稽核者)从你公司绩效管理的方法就可以

3、知道你是否能够为你的客户和合伙人创造价值。6豆丁-精品文档/sundae_meng它是一管理过程.绩效管理可有助于各职能部门间(例如，研发、采购)和营运部门(例如，工厂)间策略目标的交流。这一过程能促使管理者和员工展开策略推动(行动计划)，包括设定数值目标。它也助于管理者对策略和营运目标的管理，包括对问题反馈的管理。7豆丁-精品文档/sundae_meng绩效管理策略开展管理审查程序*绩效管理+=+策略推动(行动计划)*注:包括营运目标审查。8豆丁-精品文档/sundae_meng绩效管理中的一些常见错误营业策略定义不明确或没有卓越的计划。公司策略停步于愿景、使命或策略目标。中级或职能管理者没

4、有提供很好的营运行动计划，或者没有对目标(领先指针)进行很好的运作上的管理。中级管理者没有投入到策略成功的行动计划中，没有负起对营运策略的责任，而使其没有起到关键的联接作用。管理者仅仅审查数值目标，和“持续改善”行动。管理审查的次数太少(如，一年只有一两次)，并且往往是应ISO9000的需求。9豆丁-精品文档/sundae_mengGreat View 有限公司 中国工厂绩效目标以前月份 这个月1.质量目标:绩效 目标1.1 Pre-alignment1%0.73%0.6%1.2 Alignment3%1.1%0.8%1.3 最终 QA7000 ppm600020001.4 箱外稽核 1000

5、 ppm285410001.5 巡检 3%5-6%3%2.线产能:2.1 14”130 set/hr119.3 set/hr130 set/hr2.2 15”130 set/hr110 set/hr130 set/hr2.3 17”130 set/hr90 set/hr130 set/hr3.存货周转 14 days11.4 days14 days4.材料成本降低:?5.异常工时:600hrs700hrs500hrs10豆丁-精品文档/sundae_mengGreat View 有限公司 中国工厂年度目标6.为使产能提高到220万，根据总公司的计划扩厂。目标日期：今年7月1日7.MIS 评估完

6、成:7.1 成本系统7.2 固定资产和工具控制系统7.3 员工薪资系统7.4 为供货商提供网上JIT系统7.5 Lotus Notes 通过系统8.销售部门已建立并希望做到以下事项：8.1 与一般客户达到100%沟通让客户能直接联系工厂8.2 中国加入WTO后，提高在中国市场占的份额,尽可能获得3个当地客户8.3 提高销售财力支持，以使业务在必要时代表工厂提供准确的信息。11豆丁-精品文档/sundae_mengTSUN 公司质量绩效审查公司质量绩效审查部门部门绩效指标绩效指标绩效指标定义绩效指标定义With CAR Summary客户报怨客户报怨QA(China)MFG(China)BTO

7、QAMFG IIIOEM QAMFG IIScreen QAMFG I QAMFG ISMT QASMTIQCCSD批验允收率直通率直通率直通率直通率直通率直通率每月案件数量平均周转时间通过率通过率批验允收率接受批次率批验允收率1-(#拒收批次/#进货批次)x100%A面目视 x B面目视 x ATE1-(#质量有问题板数量/#检查板总数量)x100%正面最终目视 x 背面最终目视 x 聚脂薄膜目视检查组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装正式的客户报怨案件数量累积平均周转时间1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%正面最终目视 x 功能测试 x 背面最终目视烧机测试 x 功能

8、测试 x 外观检查1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%1-(#质量有问题数量/#检查数量)x100%组装 x 烧机 x 功能测试 x 表面检查与包装1-(#质量有问题数量/#of 检查数量)x100%N.A.MFG=Manufacturing;BTO=Build To Order;CSD=Customer Service Department;CAR=Corrective Action Report.12豆丁-精品文档/sundae_mengEasy 公司管理审查月 会审查:质量目标质量系统的达成状况是否依照质量手册内部质量稽核结果客户报怨、纠正与预防行动上次审查会之动作项目13豆丁

9、-精品文档/sundae_mengEasy 公司 管理审查以下是每月审查的主要绩效和问题：SMT 制程直通率，问题点和相应的柏拉图DIP 制程直通率，问题点和相应的柏拉图OQC 批退缺陷柏拉图SMT 零件“废料”率成品报废率把“异常”问题按照制程、工程和生产归类总结14豆丁-精品文档/sundae_meng承启/科得管理审查QA 部门每星期审查:IPQC/FAI 结果(SMT,DIP,Test)OQC 检查结果IQC 检查结果上述各项的持续改善活动每星期综合生产力分析与报告，内容为：人力/设备计划工时生产线“计划性”停工工时(如更换机种和设备维护)生产线异常停工工时生产线停工工时失效成本失效成

10、本根本原因分析与纠正动作15豆丁-精品文档/sundae_meng承启/科得管理审查科得“营运计划”季度审查：产能计划成本降低10%提高生产效率加强制程质量管理科得 2002 营运目标(共计 22 项):接单交货(4 天)料齐达标率(95%)出货达标率(100%)库存周围天数(45 天)操作效率(SMT 99%,DIP 100%)维修效率(M/B:6pcs/hr/man,Card:2.8pcs/hr/man)16豆丁-精品文档/sundae_meng承启/科得管理审查科得 2002 营运目标(继续):直通率:97%(ICT:98%,FT:99%)IPQC 允收率(ICT:94%,FT:99.3

11、%)制程平衡率(98%)生产异常件数(95%)17豆丁-精品文档/sundae_meng生产力分析报告评价生产数据同“上游”相关事项失效成本原因分析同工厂相关事项QA 追踪工厂追踪18豆丁-精品文档/sundae_meng一 典型的绩效管理循环 策略开展激励性奖励绩效审查预算/目标设立绩效 衡量主要量化目标对未来趋势和例外不作解释和部门或职能目标系系相关策略缺乏行动计划只追踪落后指标19豆丁-精品文档/sundae_meng一有效的绩效管理循环策略展开激励性奖励绩效审查预算/目标设立绩效 衡量包括行动计划预算错误倾向和例外需要预防和纠正动作与公司策略相联系也报告策略计划的成绩以为营运的展开而进

12、行推动或行动计划 PA=Preventive Actions CA=Corrective Actions20豆丁-精品文档/sundae_meng我们为什么需要一有效的绩效管理循环?我们想使每次策略得以成功，并知道成功原因。我们想通过能创造比竞争者更多价值的革新思想获得突破。在我们的策略执行遇到障碍时得到及时反馈，以便快速移除障碍。我们想奖励那些帮助我们策略得以成功的人。重要的是:当我们没有成功时，我们将会知道并不是执行上的原因而是由于诸如营业策略是错误等方面的原因!21豆丁-精品文档/sundae_mengEVA概念的导入它表示“经济价值增加”.它反映了一个公司真正的绩效(增值能力)。EVA

13、=NOPAT-(投入资金 X 资金成本)也就是说，资金是有成本的!价值利润NOPATWACC投入资金EVA现金税率固定资产效率营运资金效率销售增长 EVA=经济价值增值 NOPAT=税后净营业利润 WACC=平均资金成本财务价值树22豆丁-精品文档/sundae_mengEVA概念导入如果 EVA 是正的，则有价值产生。如果是负的，则有价值损失。整个部门内倡导EVA概念和“价值为基础”的管理以提升绩效和竞争力。问问你自己：除了每天的日常工作，你为公司目标和绩效做了什么类型的增值？创造EVA的能力正是你公司如何进行长期运作的“领先指标”。23豆丁-精品文档/sundae_meng公司从何获得EV

14、A？管理者+员工+策略+供货商+培训+QA 系统+制程+设备/机器24豆丁-精品文档/sundae_meng公司从何获得竞争优势？客户满意 股价 财务目标 利润目标 市场占有率目标较多价值增加较多价值增加较少价值增加较少价值增加 业务程序 培训 质量系统 机器设备 管理者&员工供货商 策略 动机 价值，信仰与文化 客户推动 注:工厂中日常运作的工作有2组:组 1)Fire Fighting&纠正动作;组 2)提高生产力与缺失预防，提高竞争力25豆丁-精品文档/sundae_meng价值创造(记得天才“And”了吗?)市场/销售业务R&D/工程QA生产财务部创造价值的人部门高层管理者能很好地正确

15、领会愿景、使命和策略。能使策略得到有效执行。懂得如何获得价值增值。能利用竞争性的资金成本发现正确的财务平衡方法。能帮公司获得最大现金流。能分析或预测市场的方向和需求，并使其与公司的核心能力相匹配。能获得更”好“的新客户，能保持并增加现有的”好“客户。1.R&D:能及时迎合市场对质量的需求开发出新产品。2.工程:负责生产制程固有的能力与质量。能实现产品设计与生产制程的全部潜能，避免在制品和成品在生产过程中的损坏能使生产能力最大化。使公司的QA系统和持续改善系统有效进行。提升各职能部门对质量的责任感。.采购HR能够买到价廉物美的生产材料。从供货商信息收集与资格审查中创造价值。能雇佣到最具竞争力的人

16、员。要使经理和高层管理者愿意雇佣比他们自己更有能力的人员，这样下属才会更愿去打拼。“AND”系统26豆丁-精品文档/sundae_meng策略开展27豆丁-精品文档/sundae_meng一典型的策略开展与执行程序愿景/使命目标客户/市场SWOT 分析关键成功因素策略目标执行、报告与管理负责人通常是T,S,Q,C,D.中的一个或更多计划&KPIs策略推动(行动计划)这就是真正价值产生的部分。策略开展策略开展策略开展策略开展策略执行策略执行策略执行策略执行 KPI=Key Performance Indicator T=技朮 S=服务 Q=品质 C=成本 D=交货 S=优点 W=弱点 O=机会

17、T=威胁 SWOT 分析:28豆丁-精品文档/sundae_meng愿景与使命公司愿景公司愿景:你如何看待你自己或公司的发展？你有什么样的愿景？例如，愿景可能是:成为中国主要的成为中国主要的PC供货商供货商公司使命公司使命:你公司想要获得什么：你们的使命是什么？例如，我们一好的使命可以是这样子的：通过创新和质量服务，保持关键客户来提高收益率和通过创新和质量服务，保持关键客户来提高收益率和业务量。业务量。29豆丁-精品文档/sundae_meng目标市场与客户把愿景转化到使命，目标市场与客户将变地更清晰。例如，你的目标将是OEM客户而不是分包商。基于此点，你的竞争者也将变地更加明显。只有当你很清

18、楚地了解你的竞争者是谁时，SWOT 分析才能开始进行。与你的竞争者相比，你的SWOT分析将针对以下成功因素：技朮服务品质成本交货Note:SWOT=Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats30豆丁-精品文档/sundae_meng关键成功因素与策略目标SWOT分析的结果将提示出你击败竞争者的机会在哪里。例如，同你的最具实力的竞争者相比，你在技朮和成本上存在优势而在服务、质量和交货上存在劣势。因此，服务、质量和交货就成为你成功的关键因素。因此，你的策略目标就应该是将你的弱势变地为和你的竞争者一样好，那怕不能更好。因此，你的策略目标总是要直接与你的关键因

19、素相联系。在上述例子中，包括：提升服务能力与满意度提升服务能力与满意度开展正确的质量形象开展正确的质量形象提升生产与交货能力提升生产与交货能力31豆丁-精品文档/sundae_meng策略推动(行动计划)推动实现策略目标就称作策略推动。除去策略本身，策略推动是最重要的因为它指出如何去计划。他们有助于实现所选策略的真正力量的行动计划。策略推动在把策略与营运相联系时可以推动经济价值的增加，创造公司真正的竞争力。策略推动也被作为公司绩效的领先指标。32豆丁-精品文档/sundae_meng一重要提示关键成功因素必须达到或得到正确分析。如果不能的话，整个策略(策略目标、策略推动等)将是错误的!你的所有

20、投入将付之东流，公司也将不能变得更具竞争力33豆丁-精品文档/sundae_meng公司绩效领先指标和落后指标-一个是原因,而另一个是结果.34豆丁-精品文档/sundae_meng一常见严重错误大多数公司都没有说明或宣布他们想要达到的目标的因果关系。甚至很少公司会勇于去处理绩效的原因。关键原因是:高层管理者的无知中层管理者缺乏责任感“糟糕的”企业文化缺乏训练35豆丁-精品文档/sundae_meng是谁导致了财务结果？财务财务客户客户 内部营业程序内部营业程序学习与成长学习与成长从对股东的透视得到增长、收益率和风险策略。通过对客户的透视来创造价值策略和区别客户使客户和股东满意的策略优先于其它

21、各种业务程序。优先创造一氛围来支持组织变化，革新和成长。领先绩效指标领先绩效指标落后指标落后指标36豆丁-精品文档/sundae_meng你的质量为什么这样好?愿景&使命重要程序R&D QA 体系供货商 QA同步工程 工厂试产MP 制程优化绩效管理 生产问题反应与恢复EVA收入成本 零售资金成本OEMSI营业目标策略运作推动财务价值树实时以质量开拓市场获得新客户保留客户开展&执行新的质量策略1.质量领导与策略.2.供货商保证 3.NPI 活动 4.FMEA 5.质量成本6.绩效管理 7.管理质量稽核 1.利润增加 2.进入市场前3名1.EVA 2.股价 培训策略主动保留客户主动获得新客户37豆

22、丁-精品文档/sundae_meng领先与落后指标(第1级)策略执行策略 收入目标 利润目标 市场份额目标领先指标落后指标策略开展级38豆丁-精品文档/sundae_meng领先&落后指标(第 2 级)策略推动策略目标关键成功因素领先指标落后指标 降低产品材料成本15%降低企业管理费用30%降低保证相关成本30%竞争性成本 供货商成本降低计划 把制造工厂迁到中国 R&D 可靠性保证 供货商保证活动 制程质量活动材料成本管理费用保证成本策略推动级39豆丁-精品文档/sundae_meng领先&落后指标(第 2级)质量目标质量目标质量改善计划质量改善计划缺失预防计划缺失预防计划领先指标落后指标 Q

23、CC 动作 Top 5 缺失改善计划 常规供货商质量问题讨论会 6-Sigma 品质 R&D 品质保证 产品&制程 FMEA 质量职能部门 SPC 和试验设计 供货商资格认定&取消程序策略推动级40豆丁-精品文档/sundae_meng领先&落后指标(第 3 级)执行、报告与管理领导/计划/KPIs策略目标最先指标落后指标 Kevin Chien 降低PCB、连接器、颜料成本,这些类的成本(平均)降低15%.降低产品材料成本15%报告每月成本降低至少2 quarters活动计划的执行成绩。追踪每一类别成本4 quarters.计划执行、报告与管理级41豆丁-精品文档/sundae_meng领先

24、&落后指标(第 3 级)执行,报告&管理领导/计划/KPIs策略目标领先指标落后指标 R&D:Michael Hsu 提高可靠性边际保证到10%采购&SQA:John Wang 供货商保证活动&仓库管理.工程:Robert Chen 制程质量活动 降低保证相关成本 30%报告每月成本降低行动计划成绩 进行稽核&报告R&D和采购部门/SQA成绩 稽核SMT和波峰焊制缺失柏拉图，报告冷焊降低和去湿问题方面取得的成绩。计划执行,报告&管理级42豆丁-精品文档/sundae_meng公司绩效中的领先&落后指标它们有因果关系。通常，落后指标(短期焦点)是重要的结果如EPS,股价,NOPAT,销售收入,市

25、场占有率,制程通过率,判退率等等领先指标(长期策略)是价值创造者，如高层管理策略，中级管理能力，文化，公司质量系统，生产制程设计，员工培训与发展等等。EPS=Earnings Per Share NOPAT=Net Operating Profit After Tax43豆丁-精品文档/sundae_meng含意仅审查量化目标(落后指针)并不是一个肯定能改变现状的方法。创造价值的方法(如，获得更多的竞争优势)就是把革新或突破性方法认作是达到目标的方法，并使其有效执行。如果突破发生在上游或瓶颈阶段，那么将带来绩效(落后指标)的突破。44豆丁-精品文档/sundae_meng员工绩效管理的含意基本

26、上，每位经理、管理者或工程师在每年的评估记录中将会有2套个人目标：第一套:包括营运目标，持续改善活动和纠正活动的日常工作。第二套:突破观念与计划将直接服务于部门、公司目标。此必须也包括一些需要的培训来获得突破。45豆丁-精品文档/sundae_meng领先和落后指标练习把学员分为3-4 职能小组(例如，生产,工程,QA和材料控制)列示出你所在小组的职能工作范围，重要的落后指标(如数值营运目标)，以来衡量你部门的绩效(5 10 项)。针对最重要的5个落后指标，分析出领先指标，如活动、方法、过程等，正是这些指标带来了后面5个指标的成绩。46豆丁-精品文档/sundae_meng你的质量策略做为质量

27、绩效的领先指针47豆丁-精品文档/sundae_meng质量绩效和其领先指针领先指标落后指标愿景/使命目标客户与市场SWOT 分析关键成功因素策略目标执行,报告&管理负责人计划&KPIs策略推动(行动计划)策略开展策略执行高质量产品&服务 供货商确保 NPI 活动 FMEA 绩效管理 生产问题反应与恢复计划 常规管理质量稽核 清楚的质量系统展示 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction FMEA=Failure Modes,Effects&Analysis SWOT=Strengths,Weaknesses,Oppo

28、rtunities,and Threats48豆丁-精品文档/sundae_meng承启/科得管理审查市场生产力品质成本客户双赢客户双赢平台平台 QA系统重建开展 SPC 基本原理Top 20 品质策略清楚定义质量 KPI策略目标策略推动行动计划个人调整负责人/领导QA半年度管理审查半年度管理审查 ECN RMA 客户报怨 内部 CARs 内部&外部质量稽核结果&纠正动作 客户报怨 通过率审查(IQC,SMT,DIP,FT,FQC,OQC,RMA)?公司使命QAQAQAERP再评估电子相关管理体系采用以客户作推动的方法 降低运营成本投资预防成本降低生产成本?Antares?AntaresAnt

29、ares董事长财务生产&采购?49豆丁-精品文档/sundae_meng联合你的各部门服务于质量策略50豆丁-精品文档/sundae_meng 供货商保证计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整供货商/采购策略选择阶段预防性供货商调查发展 SQE 技朮&调查方法 关键供货商有效 SCAR 回应供货商 SPC和论证领导/KPIsJane Li%关键&瓶颈部分J.T.Hsieh 开展计划vs 实

30、际进行Kelly Chen%供货商通 报%IQC员工培训J.T.Hsieh%现有供货商再调查J.T.Hsieh#SCARs/月#生产中材料质量问题经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction SQE=Supplier Quality Engineering SCAR=Supplier Corrective Action Request MP=Mass Production FPY=First Pass Yiel

31、d SPC=Statistical Process Control51豆丁-精品文档/sundae_mengNPI 计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整前期品质计划(R&D,PM)早期R&D阶段 DFX 审查(工程)工厂与R&D/客户同步工程动作MP前作为关键预防步骤试产(QA/工程)执行投入MP Gate(QA)负责人/KPIPeter Lin%准时试产出货#ECNs相关 设计 NPI

32、后3个月#of 特殊零件”案例 NPI后1个月Anthony Lin%准时试产出货试产过程中FPY目标与倾向 C.S.Chen 第1次 MP FPY目标 与倾向Joe Hsu 试产过程中FPY目标与倾向C.S.Chen 计划 vs 实际经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction PM=Product Management DFX=Design for Manufacture,for Reliability,f

33、or Service,etc MP=Mass Production FPY=First Pass Yield ECN=Engineering Change Notices52豆丁-精品文档/sundae_meng量产持续改善计划联合新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能联合策略推动个人联合开展小组问题解决和MR方法培训 (QA/业务)SMT FPY 95%(工程)波峰焊 FPY 80%(生产/工程)测试涵盖 100%

34、&NPF(测试错误)率 15%(工程)执行程序 FMEA (QA/工程)对主要产品型号开展 D.O.E.(QA/工程)PIC/团队领导Anthony LinJoe HsuC.S.Chen William Wang Kevin Wu Eric Chiang/计划 vs 实际C.S.Chen 计划 vs 实际Anthony LinC.S.Chen%方法推行 MP第1个月经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product In

35、troduction MP=Mass Production PIC=Person-In-Charge FPY=First Pass Yield NPF=No Problem Found D.O.E.=Design of Experiments MR=Management Review53豆丁-精品文档/sundae_meng生产线A KPITARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUAL200001 JanFebAprMayJunJulAugSepOc

36、tNovDecMar绩效指标1.生产力(%)2.效率(%)7.出勤率(%)6.客户反馈(%of boards)5.机器绩效(ppm)3.机器利用率(%)4.全部损失时间(%)8.PCB 报废成本(%)ppm=parts per million 54豆丁-精品文档/sundae_meng生产线A 行动计划01 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarPLANACTUALPLANACTUALACTUALACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANPLAN行动计划1.领导者&操作员推行TPM活动2.修补制程中的机

37、种改变来降低损耗时间3.产线绩效报告必须在转线结束后1个小时内完成。4.Change unloading device from stacker type to magazine.5.进行SPC培训以使产线技朮员能正确的做出 X-bar/R 图6.所有管理者和产线技朮员8-D 问题解决培训7.每星期PCB废板的制程和纠正动作评估(每个星期三)PICC.S.ChenT.B.WunT.B.WunJames LinC.S.ChenC.S.ChenT.B.WunPIC=Person-In-Charge;TPM=Total Preventive Maintenance;8-D=8 Discipline5

38、5豆丁-精品文档/sundae_meng产品质量KPITARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUALTARGETACTUAL200001 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMar绩效指标1.IQC 船至仓比率(%)2.IQC 批验允收率 (%)7.判退率(ppm)6.OQC 批验允收率(%)5.连接器缺陷率(ppm)3.每月生产过程中有质量问题的材料数目4.PCB 缺陷率 (%)8.客户 D.O.A.率(ppm)56豆丁-精品文档/sunda

39、e_meng产品质量行动计划01 JanFebAprMayJunJulAugSepOctNovDecMarPLANACTUALPLANACTUALACTUALACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANACTUALPLANPLAN行动计划1.预防性供货商审查2.供货商 SPC&承认3.为及时投放相应质量产品到市场的NPI活动4.易制化设计(DFM)方针&培训研讨会5.执行管理程序审查6.所有主管和产线技朮员8-D 问题解决培训7.生产问题反应&恢复计划PIC*Pur.&SQAPur.&SQAEngrg&QAEngrgAllQASales8.管理质量稽核计划A

40、llPIC=Person-In-Charge;8-D=8 Discipline57豆丁-精品文档/sundae_meng管理审查纠正&预防行动报告问题纠正动作立即的动作问题分析预防动作柏拉图(如果是可行的):根本原因分析:审查项目:目标:该月目标:差异:立即行动项目(如果是可行的)负责人完成 时间完成状况负责人完成 时间完成状况负责人完成 时间完成状况纠正动作项目预防动作项目(如果是可行的)58豆丁-精品文档/sundae_meng反应&恢复计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改善实时以质量开拓市场(NPI

41、 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整推行生产随机“系统检查”反应系统(业务)生产/客户响应系统-24 小时 (业务/QA)客户报怨响应计划-48 小时 (QA/业务)工厂内1级FA反应计划 48小时(QA/RD/Eng/PD)生产取消计划 (业务/QA)新产品第 1批出货与客户端IQC联接计划(QA)负责人/KPIWilliam Wang Kevin Wu Eric ChiangC.S.ChenWilliam Wang Kevin Wu Eric Chiang 计划 vs 实际C.S.Chen 计划 vs 实际C.S.ChenC.S.Ch

42、en%新产品第1批出货抱怨经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动经理 工程师管理者推动 KPI=Key Performance Indicators NPI=New Product Introduction FA=Failure Analysis PD=Production department MP=Mass Production59豆丁-精品文档/sundae_meng反应&恢复计划流程图范例来自客户的 SQE或工厂 QA的回馈Sales or PM Main Person-to-contact:Johnson Li(

43、ext.5511)Sales or PM Backup Person-to-contact:Johnson Li(ext.5515)Sales or PM “Boss”Person-to-contact:A.J.Lin(ext.5500,886-2-2234-7709,886-937076079)QA Main Person-to-contact:Bill Huang(ext 4322.)QA Backup Person-to-contact:C.C.Chen(ext 4309)QA“Boss”Person-to-contact:Mark Lin(ext 4301,886-2-3234-098

44、7)业务或 QA收到反馈业务,PM 或 QA 针对反馈召集会议如果有必要就反映到生产 (停线或停止出货不在此阶段作出)在异常通知前开始最初的调查与问题分析Field Alert Notice(FAN)Coordination Main Person-to-contact:Bill Huang(ext 4322.)FAN Coordination Backup Person-to-contact:C.C.Chen(ext 4309)FAN Coordination“Boss”Person-to-contact:Mark Lin(ext 4301,886-2-3234-0987)FAN 小组开会决

45、定是否有必要取消或停止出货订单业务安排如需重工则从客户端退回产品测试工程师检查制程和产品系列码测试历史记录TE 主要联络人:ATE/ICT TE:C.S.Wong (ext 6011)功能 TE:Willy Chen(ext.6241)调试/重工 TE:Judy Hsu (ext.6222)TE“检查员”负责人:James Chang(ext 6108)TE“大老板”联络人:T.T.Huang(ext 6000,886-2-2226-0908)在收到反馈在收到反馈在收到反馈在收到反馈时时时时 24 24小时内小时内小时内小时内回应回应回应回应FAN 协调人员通过更新8-D报告把信息传至客户SQ

46、E或工厂需取消 不需取消FAN 协调人员采用直接的牵制策略发出最初 8-D表给客户的 SQE 或工厂 QA可适用范畴 :1.仓库已取消原材料，IQC/收料部门被警告隔离MRB中相关零件。2.原材料在生产线&SMT仓库隔离检查。3.在制品和成品在产线被取消进行隔离检查。4.所有成品库中的成品取消出货隔离检查。*Note:FG=成品60豆丁-精品文档/sundae_meng反应&恢复计划流程图FAN协调人员把受影响的原材料、在制品、成品通知给客户的SQE或工厂QA。在收到反馈在收到反馈在收到反馈在收到反馈4848小时内小时内小时内小时内依据 数量做出取消后48小时内如果需要的话，客户的SQE或工厂

47、 QA与FAN小组一起对问题进行归类或进行其它的动作。进一步的动作是对坏零件进行隔离检查FAN小组根本原因分析重工测试 工程师和小组参照调试报告 和PCBA电学检查测试报告进行重工。在收到PCBA48小时内采取系统的预防动作采取其它非系统预防动作.FAN 协调人员依据牵制策略采取预防动作发出8-D表给客户 SQE或工厂。我们工厂监控问题不再发生客户的 SQE或工厂QA如果满意则确定 8-D表2个月内进行预防性行动计划61豆丁-精品文档/sundae_meng质量管理稽核计划调整新业务&客户高质量的产品与服务创新产品&服务保持关键客户使命使命 提升收益率&销售额预防性供货商保证MP 优化&持续改

48、善实时以质量开拓市场(NPI 活动)简明质量系统概要&展示反应&恢复计划常规管理质量稽核策略目标功能调整策略推动个人调整供货商管理&IQC 管理 2x/year仓库,WIP&ESD 稽核(4x/year)制程控制稽核(4x/year)数据收集&CLCA 效力稽核(4x/year)负责部门/KPIsPurchasing,IQC&SQA 稽核分数 ME&Production 稽核分数Material Control&Production 稽核分数QA&Production 稽核分数 经理经理经理经理经理NPI 效力稽核(4x/year)Engineering&QA 稽核分数 KPI=Key Per

49、formance Indicators NPI=New Product Introduction MP=Mass Production ESD=Electrostatic Discharge WIP=Work-In-Process CLCA=Closed Loop Corrective Action62豆丁-精品文档/sundae_meng供货商管理和 IQC主要评估内容Main Practice GuidePoints检查点题目项目Marks1.供货商管理1)供货商选择(1.5)543211)检查供货商的选择是否按标准进行(2.0)供货商选择依据标准进行 -选择标准的适宜性(评估内容/小组,

50、评估员的资格认定等。评估应以供货商QA系统为基础。3)检查是否针对问题而进行相应的跟进稽核。(2.0)2)稽核之后检查是否有相应的跟进工作。在对选择的供货商进行指导或稽核的过程中，清楚地定义问题订定完成目标日期和追踪。-问题有：质量系统不完整，缺乏4M条件管理，对缺失纠正缺乏效力，缺乏质量意识，5S原则等等-随后跟进的是:召集研讨会追踪现况，从供货商处获得对策，供货商产线执行情况确认等。2)查对一下是否QA部门参与了供货商选择(1.0)QA 部门必须参与供货商QA系统评估以达材料质量 -QA 代表的部门和名称 -QA 在评估之后必须一致同意对供货商的选择。2)供货商 Partnership 活