2023年电大管理案例分析形成性考核册答案.docx

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1、作业一 一、判断题 X V V X X V X V V X二、单选题 B C A B D三、多选题 ACD A BC ABCD ABC BCD四、简答题1、（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理 解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4） 培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生解决人际关系的能力， 与人和谐相处（6）开发学生的职能和发明力，增强学生爱好。2、（1）拟定案例分析的基本角度；（2）关键问题的拟定；（3）找出隐含的问题， 真正把握案例的实质和重点明确分析系统的主次。3、（1）目的和用途（2）要解决的重要

2、问题和决策层次（3）案例的类型（4）案 例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。五、应用题1、公司经营战略2、排序为 1、5、4、2、3、8、7、63、案例分析（1 ）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁，哪一个更大些？茶饮料的技术规定相对较低，燕京的重要优势在于具有一定的品牌知名度，但茶 饮料行业的竞争对手较多。此外，按照战略管理专家波特的行业竞争理论，行业价 格、成本和公司竞争力重要由潜在进入者、替代品、买方、卖方议价能力和现有 竞争者这五种竞争因素的集合力所决定的，就现有竞争者来说，康师傅与统一的 竞争能力较强，对燕京的威胁最大；就议价能力来说，现有茶饮巨头与供应商讨价 还价的

3、能力并不比燕京弱，可见，燕京受到的威胁比较大。（2）燕京能否在茶饮料市场完全克隆啤酒市场的发展模式？不能。由于啤酒销售网络与茶饮料的销售网络尚有区别，两者的营销渠道存在着 很大的差异，茶饮料重要走即饮渠道，而啤酒重要走餐饮和家庭消费渠道。如何:符 啤酒领域形成的竞争优势有效地转移到茶饮市场，是燕京啤酒目前有待解决的关 键课题。(3)燕京在茶饮料市场应采用哪些发展策略？燕京在茶饮料市场应用如下策略：?运用自身的管理优势和资金的优势，以相对低价进入茶饮料市场，逐渐扩大生产 能力。?可运用现有的销售网络来完善茶饮料的销售服务网络，但牢记不可照搬。?燕京已经成为啤酒业的巨头之一，而茶饮料才刚起步，恰本

4、地在啤酒与茶饮料 之间分派资源，进行战略整合，涉及战略的协同、渠道的整合。作业二一、判断题 V X V X V X V V X X二、单选题 B A C A A三、多选题 BC D BCD ACD ABD B CD四、简答题(一)公司组织结构的形式重要有哪几种？各有何特点？答：1.直线型组织结构 职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直 线关系，即命令与服从的关系。2 .职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在 分管业务范围内直接指挥下属。3 .直线一职能型组织结构。其特点是吸取了上述2种结构的优点，设立2套系统, 一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。4 .分

5、部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特性设立若干分部， 实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。5 .矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增长一种横 向的领导系统，具有高度的弹性。（二）为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大 的推动作用？答：在2023之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有 名气，2023联想并购IBM个人电脑，并可使用I BM商标三年！可以说联想借助I BM这个牌子让欧美国家结识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也 是很多国内公司走的路程，像吉利收购沃尔沃。另一方面就是在联

6、想技术还不成 熟的时刻，收购了 I BM个人PC,可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC, 联想进入了 PC销量的前三甲！（三）简述公司决策过程的重要环节（详见教材84-8 5页）：答：1.辨认问题；2.拟定决策目的；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选 择方案;6.实行方案；7.跟踪检查。应用题分析邮政局徐局长是一个如何的领导者？邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力， 管理方式民主。在其目的管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。总 体上徐明年富力强，富有领导能力。但是在民主管理的同时，作为领导应有自己 的判断力和决策能力。徐局长面临的境地应证

7、了情境领导理论和菲德勒模型对领导维度的划分相同，但 考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完毕某一具体任务的能力和意愿的 限度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非 常成熟的情况下，采用授权的领导方式比较有效：在员工比较成熟的情况下，采 用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采用推销的领导方式比 较有效；在员工不成熟的情况下，采用指示的领导方式比较有效。本案例中徐局 长的部下都属于不大成熟的那种员工，他应当采用推销的领导方式。作业三案例分析题：一、 请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具有的条件 以及需要考虑的因素。答：历史已经证明，汽

8、车所具有的技术以及其他外在优势是何其短暂，随着后来者 与先行者在制造技能差距上的缩小，汽车本质上的差别最终将体现于挂在车头上 的那个LOGO上，即“品牌作为国产自主品牌中的先行者，吉利汽车一路走来 并不是一帆风顺的，面对国内新一轮汽车行业的发展，必须开始审阅自身的品牌 定位。一方面要考虑以下因素：1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场 渠道的特点。2、品牌自身特点；这重要是指品牌自身所处的市场地位和目前定位。 3、公司自身资源；这重要是指，可以和品牌定位所配合的公司资源。4、定位选 择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否可以被充足认可。5、品牌执行 能力：定位拟定之后，是否可

9、以有力的执行。拟定了重新定位的必要性以后，必 须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对市场的调查，调查内容重要 涉及对品牌的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、 认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果 对现有形势作出总体评估。二、 分析华为公司的狼性文化的优缺陷，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有如何的联系？答：华为公司“狼性文化”的优点：公司除了可以运用狼性文化应对外部环境的 剧烈竞争压力外，狼性文化对公司内部管理也有重要作用。其缺陷是：极易导致 公司及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟 一目的，

10、即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双揄”的结果；在公司 的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以 及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感， 必然产生巨大的内耗。中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化， 敢于创新的一个民族。在华为的公司运营和平常管理中，“狼性文化”被发挥得 淋漓尽致。它规定华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目 的，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察 力和前瞻思考，分工合作，互相照应，以快速灵敏的运作有效地发挥角色所赋予的 最大潜

11、能，从而推动整个公司系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越 竞争对手的重要利器！三、 分析员工也许迟到的几种因素，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍 员工邓飞克的解决办法？答：员工迟到有两种也许：一是客观因素导致他们意外迟到，如家庭突发事故， 路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅 解。但是假如由于购物排队、路上一般情况的交通拥挤等因素导致的迟到，不可 以谅解，交通拥挤等情况是常见因素，作为员工应当有预见性，自己提前安排好事 件。二是故意迟到。故意迟到不可谅解，邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。一是5次迟到的时间范围，一年内还 是一个月内。二是迟到也

12、许有主客观因素，要具体分析，并不能一概而论。上司 坚持诚信原则，契约精神，作为商业信誉及社会责任，最终是为最大限度地维护公 司的利益；但一方面强调的是对人的尊重和对员工利益的最大维护，这种“舍”是 人的素养，是管理者的远见与智慧；公司这样做了就自然成为一种公司文化，在这 个文化氛围下，员工逐渐习惯和认同诚信原则，契约精神，并以此回报公司、回 报顾客。作业四分析教材第十二章案例作业：一个工人的富士康八年。一、答：富士康管理的突出特点如下：1.半军事化管理，管理方法粗暴，讲究流 程化、专业化和标准化。2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式3、处罚为主 导激励方式。富士康整体的管理以经济人假设为依据

13、，注重控制和处罚，缺少对 员工社会性需求的关注，缺少员工个人发展的职业规划和培训，没有把公司的发 展与员工的发展结合起来。二、我会选择跳槽。一是富士康法定工作时间工资偏低。虽然富士康薪资没有违反本地劳动法规，但 是，这完全与自已这个世界五百强公司的高大形象形成巨大的反差，员工假如不 靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。二是员工缺少归属感。居高不下的人员流失率，导致人力严重局限性，导致生产 线上的人均劳动强度比以前增大。大部分离职工工表达，在富士康工作感觉就象 是一台机器，公司缺少凝聚力。三是富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。富士康有很严密员工等级升迁制 度，升迁难度又很高

14、，小陈做了 8年才升到师级，自身职业生涯受到严重束缚。 三、答：富士康公司的未来发展需要解决一下几个问题：1、（一个制造业公司） 人才非本土化问题。富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有 一个大陆籍经理，在富士康工作2023以上的大学生和精英比比皆是。2、薪酬激 励机制应适时适世而生。富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。大陆籍员 工改年度发放为季度发放，或每月发放，由于对一群低素质低工资的员工来说，1 年1次的奖励太过于遥远。发放标准是员工的工作勤勉和出勤记录，而不是公司 效益。3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。富士康层级多而森严，组织架构之 臃肿，已严重侵蚀成本，并减少效率。4、制度程序缺失。部门内一切唯主管马 首是瞻；无主管或平行部门间就互相争吵或推委；措施易变。这在郭台铭独掌大 旗下是高效的，但郭不也许百年永在，也不也许面面俱到。5、品牌、公司文化与 认同危机。富士康是一个视员工如机器的公司，所以他的执行力很高，但抱怨率 也很高，高到连自己的基层员工也不认可。