2022年电大管理案例分析形成性考核册答案.docx

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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 作业一 一、判定题 二、单项题 B C A B D 三、多项题 ACD ABC ABCD ABC BCD 四、简答题1、（ 1）帮忙同学建立学问体系,深化课堂理论教案；（2）增强同学对专业学问的懂得,加速学问向技能转化（3）具有启示式教案特点有助于提高教案质量,（ 4）培育同学分析解决问题的才能,提高决策水平（5）提高同学处理人际关系的才能,与人和谐相处（6）开发同学的职能和制造力,增强同学爱好；2、（ 1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题,真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次；3、（ 1 ）目的和

2、用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（ 5）案例的篇幅（ 6）案例写作的时间进度支配；五、应用题 1、企业经营战略 2、排序为 1、5、 4、2、3、8、7、6 3、案例分析（1）对于燕京茶饮料所面临的机会与威逼,哪一个更大些？茶饮料的技术要求相对较低,燕京的主要优势在于具有肯定的品牌知名度,但 茶饮料行业的竞争对手较多；此外,依据战略治理专家波特的行业竞争理论,行业价格、成本和企业竞争力主要由潜在进入者、替代品、买方、卖方议价能 力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所打算的,就现有竞争者来说,康师1 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,

3、共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 傅与统一的竞争才能较强,对燕京的威逼最大；就议价才能来说,现有茶饮巨 头与供应商讨价仍价的才能并不比燕京弱,可见,燕京受到的威逼比较大；（2）燕京能否在茶饮料市场完全克隆啤酒市场的进展模式？不能；由于啤酒销售网络与茶饮料的销售网络仍有区分,两者的营销渠道存在 着很大的差异,茶饮料主要走即饮渠道,而啤酒主要走餐饮和家庭消费渠道；如何将啤酒领域形成的竞争优势有效地转移到茶饮市场,是燕京啤酒目前有待 解决的关键课题；（3）燕京在茶饮料市场应采纳哪些进展策略？燕京在茶饮料市场应用如下策略：.利用自身的治理优势和资金的优势,以相对低价进入茶饮料

4、市场,逐步扩大生 产才能；.可利用现有的销售网络来完善茶饮料的销售服务网络,但切记不行照搬；.燕京已经成为啤酒业的巨头之一,而茶饮料才刚起步,恰当地在啤酒与茶饮料 之间安排资源,进行战略整合,包括战略的协同、渠道的整合；作业二 一、判定题 二、单项题 B A C A A 三、多项题 BCD BCD ACD ABD BCD 四、简答题2 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - （一） 企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？答： 1.直线型组织结构职权从组织上层“ 流向” 组织基层；上下级关系是直线关系,即命令与

5、听从的关系；2.职能型组织结构 其特点是采纳按职能分工实行专业化的治理,各职能部门 在分管业务范畴内直接指挥下属；3.直线一职能型组织结构；其特点是吸取了上述2 种结构的优点,设置2 套系统,一套是直线指挥系统,另一套是参谋系统；4.分部制组织结构 其特点是在高层治理者之下,按地区或特点设置如干分 部,实行“ 集中政策,分散经营” 的集中领导下的分权治理；5.矩阵制组织形式,是在直线职能制垂直形状组织系统的基础上,再增加一 种横向的领导系统,具有高度的弹性；（二）为什么说联想对 大的推动作用？IBM 全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨答：在 03 年之前, IBM 已经成为全球性知名

6、的 IT 公司,而联想只是在中国小出名气, 03 年联想并购 IBM 个人电脑,并可使用IBM 商标三年！可以说联想借助 IBM 这个牌子让欧美国家熟悉了联想,也使联想走出了中国市场走向世 界！这也是许多国内企业走的路程,像吉利收购沃尔沃；其次就是在联想技术仍不成熟的时刻,收购了IBM 个人 PC,可以学习许多这方面技术；通过收购IBM 个人 PC,联想进入了 PC 销量的前三甲！（三）简述企业决策过程的主要步骤（详见教材 84-85 页）：3 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 答： 1.识别问题； 2.确定

7、决策目标； 3.拟定可行方案； 4.分析评判方案； 5.挑选 方案； 6.实施方案； 7.跟踪检查；应用题 分析邮政局徐局长是一个怎样的领导者？邮政局徐明有较强的专业素养,并善于听取下属看法,具有肯定的亲和力,治理方式民主；在其目标治理及强化市场销售措施下,邮政局顺当扭亏为营；总体上徐明年富力强,富有领导才能；但是在民主治理的同时,作为领导应有 自己的判定力和决策才能；徐局长面临的境地应证了情境领导理论和菲德勒模型对领导维度的划分相同,但考虑的情境不同,他们将下属的成熟度（个体完成某一详细任务的才能和意 愿的程度）设定为情境,并依据下属的成熟度界定出四种有效的治理方式：在员工特别成熟的情形下,

8、实行授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情形下,采纳参加的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情形下,实行推销的领 导方式比较有效；在员工不成熟的情形下,实行指示的领导方式比较有效；本 案例中徐局长的部下都属于不大成熟的那种员工,他应当采纳推销的领导方 式；作业三4 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 案例分析题：一、请结合吉利汽车的品牌建设案例,谈谈进行品牌再定位需要具备的条件 以及需要考虑的因素；答：历史已经证明,汽车所具有的技术以及其他外在优势是何其短暂,随着后 来者与先行者在制造技能差距上的缩小,汽车

9、本质上的差别最终将表达于挂在 车头上的那个 LOGO 上,即“ 品牌” ；作为国产自主品牌中的先行者,吉利汽车 一路走来并不是一帆风顺的,面对国内新一轮汽车行业的进展,必需开头注视 自身的品牌定位；第一要考虑以下因素： 1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场 渠道的特点； 2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场位置和目前定 位； 3、企业自身资源；这主要是指,可以和品牌定位所协作的企业资源；4、定位挑选的合理性；是指,定位的合理性,定位理由是否能够被充分认可；5、品牌执行才能；定位确定之后,是否能够有力的执行；确定了重新定位的必要 性以后,必需对目前的状况进行形势评估,评估

10、的依据来源于对市场的调查,调查内容主要包括对品牌的认知和评判、挑选产品时的影响元素及其序列、对 产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评判 等,并依据调研的结果对现有形势作出总体评估；二、分析华为公司的狼性文化的优缺点,这种核心文化理念与中华民族大文 化背景有怎样的联系？答：华为公司“ 狼性文化” 的优点：企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的 猛烈竞争压力外,狼性文化对企业内部治理也有重要作用；其缺点是：极易造5 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 成企业及员工在文化上的迷失；在与市场

11、竞争对手的拼杀中,置对方于死地将 是惟一目的,即使一方获胜,也会因失血过多元气大伤,形成“ 双输” 的结果；在企业的内部治理中,由于人性的缺失,很简单形成强硬的刚性文化,员工与 老板之间以及员工与员工之间将以“ 性恶论” 为原就,相互提防、相互猜忌,毫 无信任感,必定产生庞大的内耗；中华民族是一个奋勉向上,同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文 化,勇于创新的一个民族；在华为的企业运营和日常治理中,“ 狼性文化” 被发 挥得淋漓尽致；它要求华为的团队中每个成员都必需特别清晰个人和团队的共 同目标,明确各人的角色定位和在组织中的作用,在各自的专业领域保持敏捷 的洞悉力和前瞻摸索,分工合作,

12、相互照料,以快速灵敏的运作有效地发挥角 色所给予的最大潜能,从而推动整个企业系统的快速和高效运转,这也是华为 在市场中超越竞争对手的重要利器！三、分析员工可能迟到的几种缘由,在此基础上提出你的观点,是否赞同外 籍员工邓飞克的解决方法？答：员工迟到有两种可能：一是客观缘由导致他们意外迟到,如家庭突发事 故,路上交通事故导致的交通堵塞等突发大事导致的迟到,并能供应证明的,可以谅解；但是假如由于购物排队、路上一般情形的交通拥挤等缘由导致的迟 到,不行以谅解,交通拥挤等情形是常见缘由,作为员工应当有预见性,自己 提前支配好大事；二是有意迟到；有意迟到不行谅解,邓飞克的 5 次迟到解聘的方案并肯定适合；

13、一是5 次迟到的时间范畴,一年内仍是一个月内；二是迟到可能有主客观缘由,要详细分析,并不能一概而论；6 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上司坚持诚信原就,契约精神,作为商业信誉及社会责任,最终是为最大限度 地保护公司的利益；但第一强调的是对人的敬重和对员工利益的最大保护,这 种“ 舍” 是人的素养,是治理者的远见与聪明；企业这样做了就自然成为一种企 业文化,在这个文化氛围下,员工逐步习惯和认同诚信原就,契约精神,并以 此回报企业、回报顾客；作业 四分析教材第十二章案例作业：一个工人的富士康八年；一、答：富士

14、康治理的突出特点如下：1.半军事化治理,治理方法粗暴,讲究流程化、专业化和标准化；2、层级分明的晋升制度,直线式治理方式3、惩罚为主导鼓励方式；富士康整体的治理以经济人假设为依据,注意掌握和惩处,缺乏对员工社会性需求的关注,缺乏员工个人进展的职业规划和培训,没有把 企业的进展与员工的进展结合起来；二、我会挑选跳槽；一是富士康法定工作时间工资偏低；虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规,但是,这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成庞大的反差,员工如 果不靠加班,工资在深圳这个高消费的大城市里仍不够养活自已；二是员工缺乏归属感；居高不下的人员流失率,造成人力严峻不足,导致生产 线上的人均劳动强度

15、比以前增大；大部分别职员工表示,在富士康工作感觉就 象是一台机器,企业缺乏凝结力；7 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 三是富士康的晋升方式和个人的成长空间有限；富士康有很严密员工等级升迁制度,升迁难度又很高,小陈做了 缚；8 年才升到师级,自身职业生涯受到严峻束三、答：富士康企业的将来进展需要解决一下几个问题：1、（一个制造业企业）人才非本土化问题；富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化,竟没有一个大陆籍经理,在富士康工作10 年以上的高校生和精英比比皆是；2、薪酬鼓励机制应适时适世而生；富士康应改革

16、绩效奖的发放方式和评判标 准；大陆籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,由于对一群低素养低工资的员工来说, 1 年 1 次的嘉奖太过于遥远；发放标准是员工的工作勤奋和出勤记录,而不是公司效益；3、整合臃肿的组织架构,去官僚主义；富士康层级多而森严,组织架构之臃肿,已严峻腐蚀成本,并降低效率；4、制度程序缺 失；部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争执或推委；措 施易变；这在郭台铭独掌大旗下是高效的,但郭不行能百年永在,也不行能面面俱到； 5、品牌、企业文化与认同危机；富士康是一个视员工如机器的企业,所以他的执行力很高,但埋怨率也很高,高到连自己的基层员工也不认可；8 / 8 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页