世界名企最完美的人才培训篇AAAAA文档范例.docx

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1、世界名企最完美人才培训篇McDonalds Training Development System海尔自陈工作人员培训松下幸之助的培训思想摩托罗拉大学不简单（罗伯特提供）可口可乐之中国培训杜邦培训IBM综合培训IBM公司或者机构“魔鬼训练营”课程与模拟角色培训在联想（罗伯特提供）思科公司或者机构的工作人员培训之道（罗伯特提供佳都国际-最好的培训师就是上司康佳集团股份或者机构工作人员培训管控方法爱立信中国学院的培训管控 名企中的名企在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管控组人员两个 部份；计时人员的训练以现场工作为主，营运中心的管控人员随着职位 那么有各项管控课程，如基本营运课程、值班

2、管控课程、基本管控课程、中 级营运课程、进阶营运课程，除此之外，还有机器课程与各种工作室,如订 货工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理 工作室，当工作人员晋升到中阶主管之后，如顾问或部门主管以上,将派外接受国际化的训练，依不同的职能分别有营运顾问课 程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全 顾问课程、部门主管课程等.另外，除了为营运部门工作人员安排全职涯训 练规划，公司或者机构亦为其它部门工作人员安排了1系列相关管控、团 队建立、领导风格、某工作人员个人开展、沟通及行政管控等课程.1位麦 当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过45

3、0个小时的 训练.在麦当劳我们教导工作人员1生受用的技能与价值观，让工作人员有学 习开展与某工作人员个人成长的机会.这意谓着;提供工作人员1个可以被训 练开展和被鼓励的工作环境，并让工作人员了解未来规划和工作机会点.在 麦当劳你有许多优于其它企事业单位的学习机会.除了全职涯的完整训练规 划外，你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如：你有跨部门的学习机会，这 包含了公司或者机构任何1个部门，如企划，采购，训练，人力资源，会计或不动 产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学.在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管 控人员也是从计时服务员做;更有超过3

4、分之1以上的计时服务员成为麦当 劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视工作人员的成长与 生涯规划.我们的人员策略是成为工作人员心目中最好的雇主，我们组织内各职级 同仁的开展,向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让 我们抢先夺得竞争机会.我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资 与福利，对人员的尊重与肯定，学习开展及成长,同时确定工作人员有足够的 资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不2法 门.5、麦当劳训练成功的关键计时人员的训练1 .训练的工具：单项工作检查表(SOC)所有的麦当劳工作站都有1份单项工作检查表,清楚的说明每1个操作步骤

5、.训练的方式：训练的4大步骤：准备弓呈现弓试作“追踪 肩并肩- 训练必须要所有经理人员支持及鼓励所有经理人员都知道如何运作训练系统- 每位经理人员都能够示范正确的训练过程-经理人员定期追踪-经理人员提供必须的资源-资料，时间，人员或金钱-订定标准，并到达标准 追踪训练成果经理人员的训练1 .训练的工具： 管控组开展手册(MDP)不同的职位会有不同的管控开展手册，以协助在每个职位开展 所需的能力. 品质参考手册录像带 管控课程.训练流程 前：自修管控开展手册内容完成活动及检定以落实ONTIME TRAINING 中：鼓励并创造1个互相学习提供的环境后：课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅

6、导人 员协助检定3.训练与绩效的连结性麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员 对课程的意见反响、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果 4个层面来评估训练成效.绩效成果包含了是否能与公司或者机构 目标，工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结.Learning ResultKirkpatricks 4 levels of evaluation-Basis for McDonalds Training Evaluation System认知与奖励麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予工作 人员支持与鼓励.我们用运用“因人而治”的方式认知与奖励工作 人员.如每月

7、最正确服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面 前接受鼓舞;有时我们也请工作人员家人共同参与活动.6、永续经营麦当劳持续不断的改善如顾客满意的学习1样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发 展更符合工作人员所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并 不是1夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才 能创造真正的成功及绩效.创造荣誉，学习与欢笑的工作环境麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个工作人 员肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系 统时，仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的工作人员，当他穿 上制服的那1刹那,都会以身为麦当

8、劳的1分子为傲.海尔自陈工作人员培训海尔集团从1开始至今1直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立 了 1个能够充分激发工作人员活力的人才培训机制，最大限度地激发每 某工作人员个人的活力，充分开发利用人力资源,从而使企事业单位保 持了高速稳定开展.海尔的价值观念培训海尔培训工作的原那么是“干什么学什么,缺什么补什么，急用先学，立 竿见影”在此前提下首先是价值观的培训|,“什么是对的，什么是错的，什 么该干，什么不该干、这是每个工作人员在工作中必须首先明确的内容， 这就是企事业单位文化的内容.对于企事业单位文化的培训，除了通过 海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的 表率

9、作用之外，重要的是由工作人员互动培训.目前海尔在工作人员文 化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化气氛建设，如通 过工作人员的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用工作人员自己 的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识,“下级 素质低不是你的责任和义务，但不能提高下级的素质就是你的责任和义 务！ ”对于集团内各级管控人员，培训下级是其职责范围内必须的工程， 这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下 素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训.特别是集 团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排, 不授课那么要被索赔，

10、同样也不能参与职务升迁.每月进行的各级人员的 动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达：部下的升迁，反响出部门经理的 工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不 称职,为调动各级人员参与培训的积极性,海尔集团将培训工作与激励 紧密结合.海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等 级升迁与单位负有责任人的某工作人员个人月度考核结合在1起，促使 单位负有责任人关心培训，重视培训.海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点.海尔在进行技能培训时重点是通 过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行具体说，是抓住实际工作 中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班

11、后的时间立即 （不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例 中反映出的问题或模式，来统1人员的动作、观念、技能,然后利用现场 看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海 尔人上进行公开发表、讨论，形成共识.工作人员能从案例中学到分析 问题、解决问题的思路及观念,提高工作人员的技能，这种培训方式已在 集团内全面实施.对于管控人员那么以日常工作中发生的鲜活案例进行 剖析培训,且将培训的管控考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每 日的日清会、专业例会等各种形式进行培训.海尔的某工作人员个人生涯培训海尔集团自创业以来1直将培训工作放在首位,上至集团高层领导, 下至

12、车间1线操作工人，集团根据每某工作人员个人的职业生涯设计为 每某工作人员个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化开展的空间, 提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合.在海尔集团发 展的第1个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱,且只有 1到两种型号,产量也控制在1定的范围内,目的就是通过抓质量、抓基 础管控、强化人员培训、从而提高了工作人员素质.海尔的人力资源开 发思路是“人人是人才”、赛马不相马”.在具体实施上给工作人员搞了 3 种职业生涯设计：1种是对着管控人员的种是对着专业人员的,1种是 对着工人的.每1种都有1个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升 迁入后

13、备人才库,参加下1轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训.1 .“海豚式升迁”，是海尔培训的1大特色,海豚是海洋中最聪明最有 智慧的动物,它下潜得越深，那么跳得越高.如1个工作人员进厂以后工作 比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现 在让他干1个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏, 就需要到市场上去.到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然 后从这个最基层岗位再1步步干上来.如果能干上来,就上岗，如果干不 上来,那么就地免职.有的经理已经到达很高的职位,但如果缺乏某方面的 经验,也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较 低,也要

14、派他到这些部门来锻炼.这样对1个干部来说压力可能较大，但 也培养锻炼了干部.2 .“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的1大措施.1某工作人员个 人长久地干1样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在 海尔这样以“创新”为核心的企事业单位来说是难以想象的.目前海尔已 制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限.3 .实战方式，也是海尔培训的1大特点,比方海尔集团常务副总裁柴 永林，是80年代中期在企事业单位开展急需人才的时候入厂的.1进厂， 企事业单位没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许.1上岗, 在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司或 者机构的1

15、把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来.有1 阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了 1些知 识，需要补课为此就安排他去补质量管控和生产管控的课，到1线去锻 炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验. 在较短的时间内他成熟了,担起了 1个大型企事业单位副总经理的重任. 由于业绩突出,1995年又委以重任，接收了 1个被兼并的大企事业单位， 这个企事业单位的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远.他 不畏困难,1年后就使这个企事业单位扭亏为盈，企事业单位两年走过了 同行业210年的开展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休 克鱼”

16、的典型，被美国哈佛大学收入其工商管控案例库.之后他不停地创 造奇迹，被海尔人誉为“你给他1块沙漠、他还给你1座花园”的好 干部.海尔的培训环境海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训 网络）.在内部，建立了内部培训教师师资网络.首先对所有可以授课的 人员进行教师资格认定，持证上岗.同时建立了内部培训管控员网络，以 市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月 对培训工作进行考评，并与部门负有责任人及培训管控工作人员资挂钩, 通过激励调动培训网络的灵活性和能动性.在外部，建立起了可随时调 用的师资队伍.目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基 本依托

17、，同时与瑞士 IMD国际工商管控学院、上海中欧管控学院、清华 大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管控顾问公司或者机构、 德国莱茵公司或者机构、美国MTI管控咨询公司或者机构等国内外20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企事业单位近百名专家教授建立 起了外部培训网络，利用国际知名企事业单位丰富的案例进行内部工作 人员培训，在引入了国内外先进的教学和管控经验同时，又借用此力 量、利用这些网络将海尔先进的管控经验编写成案例库，成为MBA教 学的案例，也成为海尔内部工作人员培训的案例,到达了资源共 享.海尔集团除重视“即时培训外，更重视对工作人员的“脱产”培训.在海尔的每个单位，几乎都有1个小型

18、的培训实践中心，工作人员可 以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼.为培养出国际水平的管控人才,海尔还专门筹资建立了用于内部工 作人员培训的基地-海尔大学.海尔大学目前拥有各类教室12间，可同 时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机 室、国际学术交流室等为进1步加大集团培训的力度，使年轻的管控人 员能够及时得到新知识海尔国际培训中心第1期工程2000年12月24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容 纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国 际知名的教育管控机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学

19、术交流, 办成1座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放,为提高 整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献.海尔集团在强化对工作人员的培训上可谓煞费苦心.海尔大学是海尔集团专 门为培养出国际水平的管控人才和技术人才而为内部工作人员兴建的培训 基地.它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管控 机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流.海尔集团每月进行的 各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的表达：部下的升迁，反映出部门 经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之,部门经理就是 不称职.为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧 密结合.

20、海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级.等级升迁 与单位负有责任人的某工作人员个人月度考核结合在1起，促使单位负有责 任人关心培训、重视培训.在知识经济条件下,企事业单位竞争更多的表现为工作人员素质的竞 争、工作人员学习能力的竞争.而强化对工作人员的培训那么是打造学习型企 事业单位的必由之路.海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有 以下3点.第1,创造良好培训环境是提高培训效果的前提.强化对工作人员的培训 是1种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企事业单位可 持续开展的高素质人才，因而创造有利于工作人员学习提高的良好的培训环 境是先导.我们有不少企事业单位认为

21、,培训工作人员只是为现时生产经营服务,而培训效果又非短期能表达，不值得耗资改善培训环境.这本身就是对 自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现.海尔那么不然.它建立专门的现代 化海尔大学,为参训工作人员提供的各项硬件和软件环境都是1流的,条件比 许多高等院校和科研院所都要优越得多.有这样的培训环境，工作人员的学 习效果肯定非常之好.第2,高标准的培训设计是提高培训效果的关键.培训工作人员必须着眼 于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程.现在很多企事业 单位都认识到了培训工作人员的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是 听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺

22、乏 系统性和针对性.我国加入W T 0后，企事业单位必须立足于建立全球化的 企事业单位，才能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加 注重高层次性，以适应全球化竞争的需要.海尔大学现代化的教学标准、与国 际知名的教育管控机构合作无疑是1种高瞻远瞩的战略眼光.第3,引入激励机制是提高培训效果的重要手段.培训当然要靠自觉性，但 光有自觉性远远不够.限于自身的学习能力和学习意识，许多工作人员并不 能通过自觉、主动的学习到达理想的效果.海尔抓住工作人员追求自我实现 的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重 视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段.它能有效地调开

23、工作人员 参与培训卜提高素质的积极性.其形式看起来是被动的，实际内涵那么是主动的, 符合现阶段企事业单位工作人员培训的规律，值得借鉴.在知识经济时代个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作 为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径启然也经受了现代信息 技术开展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录像再到虚 拟现实(Vinual Reality,简称VR),无1不对人力资源培训产生广泛而深 远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资 源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是 在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他方法

24、所无法 比较的飞跃.1、虚拟现实技术及其特点、类型虚拟现实技术是210世纪末才兴起的1门崭新的综合性实用信息 技术,它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量 技术、仿真与人工智能等多学科于1体,为人们建立起1种逼真的虚拟 的交互式的3维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响应, 使人仿佛置身于现实世界之中.虽然这种虚拟境界是由计算机生成的， 但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实.它所生成的视觉环境 是3维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚拟现实技术 将为接受培训的工作人员创造出1种流连忘返的学习和工作环境.1般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数

25、据手套、6自 由度鼠标、操纵杆和传感器等装置.虚拟现实技术具有“31”特点强烈的“身临其境”沉浸感 (Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性 (Imagination).其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备用人类的 自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感,力图使 工作人员在计算机所创立的3维虚拟环境中处于1种全身心投入的感 觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和 想象力.虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构 建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚 拟现实

26、3种.根据用户参与VR的不同形式以及沉浸的程度不同,从技术 高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现实 性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实4种形式：桌面式虚拟现 实有结构简单、价格低廉,易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感， 操作者会受环境干扰，如QTVR(QuickTimeVR)等.沉浸型虚拟现实沉浸Career-Long Learning农资超市Career-Long Learning麦当劳的训练开展系统McDonalds Training Development System（学员讲义）感非常强，但系统设备价格昂贵,难以普及推广，常见的如远程存在系统. 增强现

27、实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与者对现 实中无法感知或不方便的感受.分布式虚拟现实系统是利用远程网络， 多个用户对同1虚拟世界进行观察和操作,到达协同学习、工作及相互 交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking).2、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用1 人力资源培训时空虚拟利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制.大到宇宙天体，小至 原子粒子，受训工作人员都可以进入这些物体的内部进行观察.例如对 于电机制造业的工作人员，可以进入虚拟发电厂内,考察发电机的每个 部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程，这 是电视录像媒

28、体和实物媒体所无法比较的.虚拟技术还可以突破时间的 限制些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时 间内呈现给培训对象观察.例如导游企事业单位工作人员，可以通过虚 拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历3国群雄纷争的狼 烟、游历清明上河图所描述的繁华美景、感受天安门城楼上1个 伟人庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等.跨国人力资源虚拟 培训就是1个行之有效的时空虚拟.2人力资源培训内容虚拟利用虚拟现实系统,根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，工 作人员无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都 可收到意想不到的效果.如在知识学习方面，它可以再现实际生活

29、中无 法观察到的自然现象或事物的变化过程,为工作人员提供生动、逼真的 感性学习材料，帮助工作人员解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理 论直观化、形象化.在能力创新方面，虚拟老板，在1些人眼里，是企事业 单位权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人.美国罗森柏斯旅游公 司或者机构总裁海尔罗森柏斯有自己的独到见解和作法.15年前,海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司或者机构以后，就思 考如何当好老板、怎样开展企事业单位的问题，旅游公司或者机构要想 挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司或者机构的 工作人员，只有老板取悦于自己的工作人员，工作人员们才会去取悦于8 方游客.于是，海尔下

30、决心1反总裁们的威慑仪表.他制订了独到的、有效 的取悦于工作人员的“快乐管控法”.“快乐管控法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解工作人 员的想法，调动积极性，如搞了 1个绘画活动，发给每个工作人员1盒包装 精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司或者机构对我的意义”.交上 来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟5花8 门什么都有.其中，有1幅画的是1某工作人员个人在屋里发抖.海尔很重 视这张画,请来作者交谈，原来他担忧业务不熟炒他的鲤鱼.海尔说：“工 作人员是企事业单位的命脉，工作人员对公司或者机构不满意，不是1条 心，公司或者机构怎能良好运作海尔创立了“每日1员”

31、活动，每天让1个工作人员跟他在1起工作，除涉 及公司或者机构机密和人事资料外，让“每日1员”读他当天批阅的文件 和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动.这项活动使工作人员 非常满意,有人说：“我当1天总裁助理”；有人说：“我过了把老板瘾”. 海尔自己说得更好：“每天身旁有1位工作人员在实习，也起到监督作 用,使我更加兢兢业业.海尔说：“既然谁都知道人才是企事业单位竞争的利器，就该懂得如何保护、 培养人才.”他认为，管控者应常常思考的重点问题之1就是：到底帮助工作 人员做了什么？例如，他们困难，年轻工作人员的前程计划，工作人员业务能 力的提高以及他们正常工作的情绪.为了营造轻松融洽气氛，海

32、尔规定了“牛 仔装日”，逢到这1天，男士们不必西装笔挺,女士们更可花枝招展，公司或者机 构还举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游.海尔的取悦于工作人员的“快乐管控法”起到了特殊的作用.15年来,公司或 者机构的业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从2000万美元升到15个 亿,增长了 75倍，海尔罗森柏斯成功了.松下幸之助的培训思想松下幸之助认为某工作人员个人的能力是有限的.如果只靠1某工作人员个人的智慧指 挥1切，即使1时取得惊人的进展,也肯定会有行不通的1天.因此，松下电器公司或者机构不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营,也不是仅仅依 靠管控监督者经营，而是依靠全体职工的智

33、慧经营.松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为 公司或者机构的经营方针.为此，公司或者机构努力培养人才,加强职工的教育训练.公司或者机 构根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座.1、注重人格的培养名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼.松下认为，造成社会 混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼.缺乏应有的人格锻炼，就会在商业 道义上，产生不良的影响.2、注重工作人员的精神教育和人才培养对工作人员精神和常识上的教导,是身为经营者的责任和义务.松下力主培养工作人员的 向心力，让工作人员了解公司或者机构的创业动机、传统、使命和目标.3、要培养

34、工作人员的专业知识和正确的价值判断有足够的专业知识,才能满足工作的需要，如果工作人员有正确的判断事物的价值，才能促 进公司或者机构以至社会的繁荣.4、训练习工作人员的细心细心体贴，看起来似乎是缺乏以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局.因 为在日新月异的现代世界上，如果人们犯1点过失，就可能招致不可挽回的局面,这种体贴而用 心的表现，看起来缺乏挂齿,其实是至关重要的.5、培养工作人员的意识松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生催促自己的力量,1定要有竞争意识，才能彻底 地发挥潜力.公司或者机构不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为2101世纪培养人才.6、重视知识与人才相结合松

35、下认为,今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识.由于现代社 会的变迁，分工很细，公司或者机构的工作工程也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识, 在1方面来说，是必要而且是很好的事.但重要的是不要被知识所限制.不要只用头脑考虑，而要 决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识.这样，学问和知识会成为巨大的力量.松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要10分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点.7、恶劣环境促使成功松下强调真正的培养是培养1某工作人员个人的人格，知识的传授只是教育的第2意义. 他认为现在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高1

36、某工作人员个人 的人性.仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第2意义.给成长中的人知识，是给他 们兵器，绝不是教育本身.教育的中心，是以培养1某工作人员个人的人格为第1,至于1个具有 良好人格的人，工作环境条件好,就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣 的环境或不景气的情况下也克服困难，承当压力，以积极的态度渡过难关,开辟胜利的新局面.8、人才要配合恰当聚集智慧相等的人，不1定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果.人才 要配合适当.在用人时，必须考虑工作人员之间的相互配合,如此才能发挥某工作人员个人新聪 明才智，这也是人事管控上的金科玉律.1般所说的因

37、才适用,就是把1某工作人员个人适当地安 排在最的位置.使他能安全发挥自己的才能.然而，更进1层地分析,每某工作人员个人都有长处 和短处，所以假设要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点,切磋鼓励同时协力地 谋求事情的进展.怎样才能达成人事协调呢？松下认为不1定每个职位都要选择精明能干的人来担任.或许 这个观点很难理解，可是，可以想象,如果把1。个自认1流的优秀人才集中在1起做事，每某工作 人员个人有他坚定的主张，那么10某工作人员个人就有1。种主张，根本无法决断，计划也就无 法推动.可是，如果1。某工作人员个人中只有1两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦 诚服地遵从那1两位

38、有才知识的领导者,事情后可顺利进行.9、任用就得信任松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴.用人固然有 技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作.通常1个受上司信任，能放手做事的人，都会有较 高的责任和义务感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴.相反地,如果上司不信任属下，动 不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已,事情成败与他能力和高低无 关，如此对于交代任务也不会全力以赴了 .当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色 的眼镜定会有所偏差，也许1件很平常的事也会变得疑惑丛生了.相反地，以坦然的态度会发 现对方有很多可靠的长处.信任

39、与怀疑之间,就有这么大的差异.因此对待要用之人,首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳.10、采用强过自己的人松下主张采用强过自己的人，认为工作人员某方面的能力强过自己,领导者才有成功的希 望.即使1个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者,才可完成超过 自己能力的伟大事业.然而1般人最容易犯错误,就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告, 领导者最应留意这点.101 创造能让工作人员发挥所长的环境工作的性质往往会影响某工作人员个人能力的发挥.人员的配置，有时会使他胜任高于其 能力的工作,有时那么只能发挥原来能力的1半

40、.因此，人员的配置或运用很重要，运用适当,可以达 到人尽其才，运用不同，那么会埋没人才.世人往往认为中、小企事业单位不稳固、不坚强.但是大 企事业单位往往只能发挥工作人员百分之710的能力，中、小企事业单位却能发挥百分之1百 甚至百分之2百的工作效率.这就是中、小企事业单位很大的长外，应该积极地发挥它.相对的, 大企事业单位那么应该随时促进组织或制度上的专业化，分工的细密等等,创造器充分发挥工作人员能力的环境.102、不能忽略工作人员的升迁适时地提升工作人员，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力.提升工作人员职位，应以工 作人员的才能高低做为职位选定的主要标准,年资和考绩应列为辅助材料.在工作

41、上必须造就 更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业.按照年资考绩来提升工作人员有其好处.因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能 的工作人员得以重用，又利于使周围工作人员信服.松下公司或者机构采取的上述这些措施，对引导职工把公司或者机构的事业看成是“自己 的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量可口可乐之中国培训作者 ChinaStaff,BenedictRogers 撰稿在过去的1年里，可口可乐公司或者机构在中国的培训和开展职责发生了根 本改变，这种改变减少了培训费用、增加了培训内容.这种改变的目的是什 么？他们如何进行改变？【案例分析

42、】：可口可乐（中国）饮料或者机构中国地区的工作人员数量：饮料厂15000人,其中销售人员5000 中国地区的厂家数量：24家（22家饮料厂,2家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、 昆明、青岛、大连、南宁、太原、关B州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、 厦门、广州、珠海、海南产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目可口可乐公司或者机构今年遇到了 1些困难.该公司或者机构在英国经历了 1场价格策略辩论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大 利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事 令这家世界最著名

43、企事业单位忧心忡忡.据说在最常用的词语中，“可口可乐” 仅次于“。key”.然而在中国，可口可乐去年对培训和开展策略以及传统的做法 进行了根本改变，并取得明显效果.负有责任人力资源与培训的副总裁 BillONeill在香港声称，公司或者机构已经建立了 1套更好、更快、更低廉 的培训”体系，可以满足企事业单位的需要.可口可乐以合资企事业单位的形式在中国经营.它的饮料厂由两家主要饮料 公司或者机构负有责任管控,Swire负有责任中国南方地区，管控7个厂； Kerry负有责任中国北方地区，管控10个厂.饮料公司或者机构管控饮料厂， 这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公司或者机构组成的合资企事业单位，

44、生产著名的可口可乐产品-可乐、芬达、雪碧以及两种当地的新产品-甜土 地（由茶和水混合而成）和1种名叫醒目的果汁.饮料厂负有责任管控销售 组.可口可乐公司或者机构本身那么起着营销部门的作用为饮料厂提供营销策略. 可口可乐公司或者机构没有为饮料厂提供培训的义务,因为合资协议中不包 括此项内容.尽管如此，公司或者机构还是为他们提供培训培训与开展部经 理StewartStemple认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是1种共存的关 系，”饮料厂销售多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越 多，就越能理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这1点非常重要”.可口可乐 公司或者机构增加了培训饮料

45、厂工作人员的投资,Stemple称之为”饮料厂的 联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好. 主动接近他们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有 益确定培训的需求可口可乐公司或者机构在中国最近的培训策略始于1996年, 那时公司或者机构建立了 1支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训.这支队伍1 年后成长为1个正式的实体-可口可乐企事业单位管控学院（CCBMS）.该 学院成立于天津，但后来迁到上海.然而在1998年，事情发生了变化.新任的负 有责任人力资源与培训的副总裁BillONeill来到公司或者机构,他聘用 StewartStemple担任培训与开展部的

46、经理.这两人以香港为基地，通过培训与 开展来帮助提高市场份额和收益率.他们认真地审查了公司或者机构的人力 资源策略.Stemple解释说：”众所周知,我们从零开始，然后开设了 1系列培训课程,并且还拥有了 1批授课的教员，但这仍不能满足企事业单位的需要”. 在短期内,Stemple对培训需求进行了分析为了准确了解销售人员的情况，他 与销售人员1起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查.他向顾客、 工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括Swire和Kerry总裁.为了进行更深入的分析，下1步是雇用1家外界的培训咨询公司或者机 构,AchieveGlobal公司或者机构.AchieveGloba

47、l派出8人小组到上海培训部 工作1周，该小组检查了所有课程,并为课程登记、举办培训、保证良好的客 户服务制定了程序.Stemple说：他们为如何改进我们的方法、知识、顾户 服务和课程提供了建议.根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了 8个 月的工作程序图.包括将许多课程和方法传授给我们的工作人员 开展培训以满足经营的需求培市工作面临的挑并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧 密结合.Stemple说：“我们听过1些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我 们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联”,不是向饮料厂说明 开展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定,这样的

48、做法必 将导致培训工作的停滞不前无人真正了解培训，而且也不了解其工作人员 的培训进展他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这 样的话培训不会取得进展，没有人了解工作人员的实际水平如何 Stemple认为，此地的工厂没有对工作人员职责或基本能力严格的说明工作 的停滞不前不停地招聘，许多工作人员从销售主管晋升到经理，但他们并不 明白两个职位的区别,因此他们不能培训他们的自己的工作人员，因为他们 为未接受过培训现在需要做的是坐下来与厂长协商,共同确定他们的工作 人员应该具备哪些基本能力.工作人员需要培训的主要技能是销售技能大多数工作人员是销售人员，就 经营而言，是销售人员为公司或者机构

49、创造了利润正如可口可乐分厂之1- 上海申美饮食公司或者机构销售部经理JohnsonLi所说J这些职员具有销售 技能,但缺乏销售管控技能.因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售 管控技能据Stemple所说，这种培训涉及实际管控课程,包括各种技熊，例如, 怎样举办会议，怎样把课讲好,怎样进行有效的时间管控.但是培训仍然侧重于基本的业务技能例如，建立和协团队的技能其实对经 营并不重要过去我们开设了许多团队建议及开展的课程，但是后来我们不 开了，因为这些课对经营没有帮助,Stemple解释说“上这种课有好处,这种课 对维持工作人员队伍稳定有帮助.但最后我们想开设那些能够提高销售成绩 的课程，至于团队