《量化管理》PPT课件.ppt

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1、版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222量化管理量化管理主讲：王标主讲：王标1版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222问 题1.我们目前采用的量化管理方式是？2.其优点或不足表现在哪里，为什么？3.营销人员期望什么样的量化管理？4.管理者希望量化管理实现哪些管理需求？5.如何调整和改进现有的量化管理？2版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222一、解读量化管理1.1量化管理的概念n采用相对客观的标准对管理对象的工作表现及影响因素进行衡量的过程与方法3版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222221.2量化管理的意义与作用n把无形的管理思想变化有形的管理工

2、具n使被管理对象正确认识自身的价值n更大程度地体现公平与公正n充分调动员工的工作积极性n可量化才可评价、可控、可改善一、解读量化管理4版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222221.3量化管理的核心内容n绩效考核n业绩评估n工作改进n激励制度一、解读量化管理5版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222二、如何实施绩效考核2.1绩效考核规划n考核对象的确认n岗位职责、内容的界定n考核对象的需求分析n企业需求分析n管理者水平、能力、态度评估6版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222业务人员的需求n生存、安全、生理、心理、发展的需求n良好的营销管理环境的需求n提高业务知

3、识技能的需求n表现个人能力和作出突出业绩的需求n竞争的需求n被认可、表彰、晋升的需求n合理经济，待遇和福利的需求7版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222企业管理需求n竞争形势n营销任务n工作重点8版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222绩效考核客观考核主观考核结果考核过程考核关键性指标绝对性指标与相对性指标2.2 绩效考核框架图9版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222n结果考核：销量、回款、利润n过程考核：新客户、访问频率、拜访成 功率、费用、新产品销售、新客户贡献率、上柜率、陈列.2.2.1 结果与过程考核10版权所有 不得翻印 TEL：0532-57

4、22222n绝对性指标：销售额、回款额n相对性指标：同比、环比、排名、增长率2.2.2 绝对性与相对性的异同11版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222222.2.3 相对指标考核表考核指标评分标准得分权重销售额（销售量、回款额）计划完成百分率按实际完成百分率计分。如完成80计80分20同比销售增长率（本期/去年同期）每增长1计1 分，每下降1扣1 分（负分）15环比销售增长率（本期/上期）每增长1计1分，每下降1扣1分（负分）15同比销售额 增长率（或环比销售增长率）排名每提前一名加20分，每退后一名扣20分（负分）15销售额（或销售量、回款额）排名每提前一名加20分，每退后一名20

5、分（负分）15网点建设指标完成百分率按实际完成百分率计分20加权平均得分10012版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222222.2.4 客观与主观考评权重设置类别人员主观考评权数客观考评权数一线1.销售部正副经理/经理助理2.分公司经理、办事处主任及商务代表3.直控终端助销员4.分区经理、经理助理、商务代表3070二线1.营销总监总监助理2.服务部及策划部经理、经理助理、调度员、计划员、策划师、策划专员3.分区业务助理（文员）、内勤营销员50 50三线营销中心（含办事处、分公司）除一、二线以外的其余所有文职人员70 30 13版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222222.3

6、.1考虑因素n区域市场容量（目前、潜在）n市场开发阶段（时期、成熟度）n市场开发难度（客户习惯、环境阻力）n竞争对手份额n邻近或类似市场状况n竞争力分析2.3 客观性指标之目标设定14版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222222.3.2 设定原则n有价值n可实现性n具挑战性n可衡量性n可取得性n有前瞻性2.3 客观性指标之目标设定15版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222n先大类，后细分n突出重点n找出关键性因素2.4 指标权重设计16版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222n指标实现程度n表现对应项（主观项）n最后加权平均分（主客两项）2.5 如何计分17

7、版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222客观考核表考核标准公式计划实绩权重本期得分本期排名上期得分上期排名结果性指标销量达成率回款达成率利润达成率新品销售达成率过程性指标新客户开拓率老客户流失率新客户拜访量访问成功率单次访问费用总费用比率退货率客户投诉率其它总分实绩计划100实绩计划10018版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222n执行力（交办情况）n行政表现n专业技能n工作态度n协作性n潜力2.6 主观性绩效考核项目设置19版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222222.7 主观考核表考核内容和要求直接主管评分更高一级主管评分平均分分数岗位职责履行情况及领导

8、交办任务完成情况工作经常失误或严重失误，造成严重后果0-10能基本完成任务，效果不高，质量一般11-20基本完成任务，质量较好，效率高21-25圆满完成任务，成绩优异，效率高26-30工作积极性、主动性经常拒绝接 受任务0-4接受任务，但不够主动5-7愉快接受任务、工作主动8-10协作性协助相关部门工作情况无协助0-4协助、但欠主动5-7主动协助8-1020责任心责任心差0-4有一定责任心5-7责任心强8-10规章制度遵守情况报告、计划、日记不能及时、全面、真实、细致填报严重或经常违犯公司规章制度0-4报告、计划、不够认真细致及时无违反规章制度或偶尔有之但不严重5-7报告、计划、日记能够全面、

9、真实、认真、细致及时填报无违反规章制度现象8-10日常纪律会议纪律经常迟到、早退、离岗、旷工0-4偶尔迟到早退离岗5-7无迟到早退离岗旷工8-10能力考核专业熟练程度与组织管理能力均差0-9专业熟练程度一般，组织管理能力一般10-15专业熟练，组织管理能力强16-2021版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222三、如何实施业绩评估3.1 定量评价n业务人员之间对比，了解差异度n营销人员不同时期的业绩对比n不同小组之间对比n与同行业务人员对比22版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222案 例 业务员比较评估项目ABC销售实情1.目标值2.实绩3.达成率平均订单价值1.目标

10、值2.实绩3.达成率40万元54万元1351000元800元8040万元32万元801800元1600元8980万元72万元901600元1540元9623版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222年份2000年1999年1998年1997年全年总销售额其中A产品销售额 B产品销售额A产品销售目标达成率（）B产品销售目标达成率（）总利润A产品利润B产品利润销售费用销售费用占年销售额的比例访问次数每次访问的成本平均客户数新客户数失去客户数每个客户的平均销售额每个客户平均利润82500026310056290084.7130.81088105265056190132001.616607.

11、953342014247032682390027000055390088.0134.91093905400055390116001.416806.93281511251233469240025320043920092.0122.3945605064043920111001.617006.533241410213729267450025130042320095.6120.4925805026042320102001.516756.093201382108289案 例24版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222223.2 定性评价n商品知识n销售技巧n客服态度n业务员评价表25版权所有 不

12、得翻印 TEL：0532-5722222业务员评价表分类项目优（5）良（4）普通（3）稍差（2）差（1）商品知识团队精神市场信息客户服务评价者意见：得分：年 月 日 评价者姓名26版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222四、工作指导和改进4.1、确定改进项目n企业的需要n营销人员认同n成效性与成就感27版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222224.2、制定改进方案四、工作指导和改进n内容n方法n措施n期限28版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222224.3、协助与支持n管理者应激励营销人员n关键点上给予帮助四、工作指导和改进29版权所有 不得翻印 TEL：053

13、2-5722222五、激励措施5.1、物质激励（正负）n业务提成n奖金（月、季、年度、单项、综合、排 名、特别奖）n晋升提薪（A、B、C、D级）n股权、期权n罚款n开除30版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222225.2、精神激励（正负）n荣誉称号n培训学习机会n假期n批评n留职查看五、激励措施31版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222六、量化管理的误区与对策重绝对指标，轻相对指标n绝对指标数据的取得是建立在科学、严谨的统计分析，预测的基础上的。反之会失去合理性与公正性n相对指标强调没有进步就没有业绩，有进步才有奖励32版权所有 不得翻印 TEL：0532-572222

14、2指标制定的理想化n考核激励的目的并不是实现理想化的指标，而是要极大限度地激发业务人员的潜能与工作热情。n期望理论：激励力=效价期望率n指标要看得见，摸得着六、量化管理的误区与对策33版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222重结果考核，轻过程考核n结果考核只能对既成事实进行评估，而过程考核可以对影响结果的因素进行积极的控制并最终利于结果的实现。n只注重结果会导致面对过程的失控而无权干涉的情况出现，而错误一旦犯下没有改正的机会。六、量化管理的误区与对策34版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222考核内容设置不当n不能全面反映业务人员的职责与需求n不能根据企业当前所面临的环

15、境、条件任务来确定考核内容、重点 六、量化管理的误区与对策35版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222量化管理一成不变n动态管理才能适应管理需求n企业发展的不同阶段，人员素质的变化均反应了动态量化管理的需要。考核项、指标、权重及激励方式均应因时制宜。六、量化管理的误区与对策36版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222考核流于形式n主管不重视当“老好人”或打“印象分”n数据不准确n日常记录不全n有打击报复行为六、量化管理的误区与对策37版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222考核周期设置不当n太短会因过于频繁而浪费精力n太长会导致“最后印象分”六、量化管理的误

16、区与对策38版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222考核责任人确定不当n人员众多且总体素质高的大型营销组织可采取自评与上级主管考评相结合的方式n人员素质欠佳的小型营销组织则要采取直接主管与更高一级主管考评相结合的方式六、量化管理的误区与对策39版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222激励机制，未能发挥正常作用n不保底，使人失去归宿感、安全感导致人员不稳定，本位主义，短期行为n不封顶使人产生“一切向钱看”的价值观，导致分配失衡，业务人员收入大大高于管理层，甚至出现“不愿做将军”怪现象。n激励兑现周期太短或太长。六、量化管理的误区与对策40版权所有 不得翻印 TEL：053

17、2-5722222考核指标过多或过少n太少则不能引导营销人员行为n太多则使营销人员无所适从六、量化管理的误区与对策41版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222评价欠公平n同样的评估标准并非对所有营销人员均适用n评估标准会因时而变n适当对个别人员进行评估后修正六、量化管理的误区与对策42版权所有 不得翻印 TEL：0532-5722222科龙案例项目评价标准及计薪办法分值比例主指标回笼销售回笼完成率（A）=回笼月薪（A1）=年薪/12 A 40%40开单开单完成率（B）=开单月薪（B1）=年薪/12 B 3030本月实际货款回笼本月计划货款回笼本月实际开单本月计划开单43辅助指标网点

18、达标1.分公司每月下达网点达标计划：2.达标标准：一级市场回笼？万元，二级市场回笼？万元，三级市场回笼？万元3.网点达标率（C）=4.网点达标月薪（C 1）=年薪/12 C 1010网络开发1.分公司每月下达网络开发计划2.每实现一个回笼？万元的新客户为网点开发成功3.网络开发完成率（D）=4.网络开发月薪（D1）=年薪/12 D 1010应收帐款清理1.分公司每月下达应收帐款清理计划2.应收帐款清理完成率（E）=3.应收帐款清理月薪（E1）=年薪/12 E1010本月实际达标网点数本月计划达标网点数实际开发网点数计划开发网点数实际清理金额计划清理金额44版权所有 不得翻印 TEL：0532-

19、5722222雷区激励业务往来不按公司规定私自发货、乱承诺各种政策等-1分/次往来帐款不清，影响市场发展，-1分/次-5投诉因政策执行不到位造成客户或消费者投诉或冲货投诉，-1分/次月投诉超过5次或投诉情节严重的业务代表就地免职直至其它处理-5曝光消协、质检、检测、工商、新闻等部门曝光，-1分/次各类投诉超过5次或客户服务关系处理不当，引起公然冲突，后果严重的业务代表就地免职。-5科龙案例45版权所有 不得翻印 TEL：0532-57222221.月薪标准2.各类年薪标准/12分公司综合考评得分/1003.各类指标完成率最高为150。超过150的以150为标准计算月薪4.业务代表综合考评得分=

20、A40+B 30+C10+D10+E10-雷区激励得分5.分公司业务代表月薪=（A1+B1+C1+D1+E1）销售当量系数-雷区激励得分/100月薪标准；6.辅指标网点达标及网络开发考核：分公司可根据不同市场情况，不同的时期做出相应的调整，市场网络较健全的以考核网点达标为主，提高网点达标的分值比例：市场网络开发差的市场以网络开发为主，可按本表设置分值比例考核。7.嘉奖：月度分公司综合考评前十名分公司推荐两优秀业务代表参加公司业务员综全评比，第一至五名分别奖励5000、4000、3000、2000、1000元；第六至一十五名分别奖励800元。8.淘汰：月度分公司业务代表综合考评（分公司内部）连续两个月或累计四个月倒数第一，直接淘汰9.兑现时间：当月工资于次月兑现10.本办法适用于有明确回笼计划的主要业务代表。2000年年薪制说明46谢 谢Tel:0532-5722222Website:47