工程机械行业计划.pdf

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1、工程机械行业生产计划管理系统探究徐工集团管理信息部/张启亮2011-06-07工程机械行业生产计划管理系统探究 徐工集企业研发、生产、供应链、营销、服务和财务管理等活动，构成了一个企业管理活动的价值链。在计划、组织、领导、控制四大管理职能之中，计划职能是管理的 首要职能，生产计划则是企业计划管理中的重点。但是，由于行业不同，生产计划具有明显的行业特 性。比如，制药、薄膜、化工企业的生产管理模式与工程机械企业就有巨大差异。工程机械企业的生产 模式是典型的离散制造模式，其生产计划具有明显的行业特性。工程机械行业生产计划管理的现状与特点工程机械企业离散制造模式的特点是：产品品种多，仅徐工集团重型有限

2、公司一个企业就有近200种产 品；生产批量小，每批订单140台不等；产品复杂，一个产品零部件3000多件；生产周期长，大型设备单台套生产周期长达半年甚至一年；工艺复杂，包括磨、切、钻、洗、焊接、喷砂、油漆、装配等 多道工艺处理；生产组织难度大，既有自己组织生产，又有大量采购，还有很多外协加工。自己加工生 产时，各分子公司下设若干个生产分厂，生产流程布局，工位划分，工作中心的合理设置，都是生产计 划的关键因素。再加上上千家供应商、几百家外协厂，内外生产节拍的衔接，对于计划管理都是巨大挑 战。面对如此复杂的离散制造管理，在纯人工管理的条件下，生产计划的管理模式肯定是落后的，存在成本 计算不准确，信

3、息分散、不及时、不准确、不共享，业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大，缺乏标准化、规范化、制度化、程序化、数据化，管理的优劣因人而异等问题，当企业发展 到一定的规模时，上述问题会使企业的生产管理变得非常困难，生产计划与控制根本无法有效指导生产。工程机械行业的生产计划是生产管理活动的中枢，是生产系统运行最基本、最日常的工作，正确与有效 的生产计划管理是提高生产有效性与经济性的根本保证，重要作用，并且是企业实现精益生产的基础。工程机械行业经常性无法准时交货，更多的交货期满足都是依赖库存出货，招致企业如吸毒一样开足马 力拼命生产备足库存。定单的波动、产能的不均、计划的失控成为很多工厂

4、的顽疾，致使计划形同虚设；由于客户的计划常常变更，即便库存很高，也常常无法满足客户需要，太多的紧急出货，又经常导致缺 料；产序失调，招致人/机/设备/物料配合不佳，质量无法保证，退货量太高，太多订单无法整批出货 最终导致客户流失，企业损失惨重。工程机械行业企业现行的生产计划管理中存在诸多问题，很多企业生产计划是一个静态的、分散的、不对降低制造成本起着关键的连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提 前期等生产计划参数。由于计划方式落后，造成很多企业普遍存在生产周期长，库存在制品储备高，流 动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划、滚动计划，

5、计划较粗，上下工序缺乏精确衔接。由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差。由于计划管理不周，造成生产不 均衡，零件成套率差，不能按时交货，以及生产调度工作量大，天天抢缺件，这些都是大多数工程机械 企业普遍存在的问题。通过考察很多工程机械制造企业，笔者发现了一个有趣的现象，不论企业是否上了 配线上、加工线上的作业计划和生产过程调度管理仍然是在用最原始的老方式 觉，再ERP，车间里、装 依靠人的经验和感ERP功能再强、管得再宽，加上少量的以EXCEL为工具的报表运算，虽老、虽笨ERP与企业最关键的业务过程形成了断层，而从这个断但是却有效。似乎也管不到这里。结果是，表面功能强大的

6、 层衍生出来的一大堆问题又成为ERP难解之死结。而最关键的或许是：企业生产调度是按照企业最底 层的生产资源 人员、设备、场地、配送等的能力进行合理安排，但是上层的ERP往往并不考虑这 些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算，这种简单计算很难满足工程机械制造企业对生产计划管理的要求。企业生产计划模型针对工程机械行业生产计划管理的特点，如何在保证满足销售需求的情况下，均衡生产计划的能力？如 何和供应商计划进行协同？如何快速变更计划？如何提高存货周转率？如何和配送方协同，达到既能降 低整个供应链的库存，又能在正确的时间内，让配送方将物料按指定的数量送

7、到指定的地点？如何解决 由于生产订单量大，对现场报工带来的困难，以及对计划的准确性和成本核算的准确性带来的影响？一连串的疑问构成了对ERP系统生产计划的挑战。事实上，很难有成熟的ERP系统完全满足这种计划模式，解决这些难题，必须开发根据自己实际情况的“插件”。所谓插件，就是从ERP系统取数，处理 完毕，再写回ERP系统的“增强功能”。这些增强功能不会变更ERP系统的核心逻辑，也不会影响系统 标准产品的升级。只有这样，才能把这一连串的疑问逐个解答清楚。工程机械行业生产计划管理系统以徐工集团生产计划为例，徐工集团设置了三层计划体系，分别是销售滚动计划、主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）。

8、销售滚动计划主要指导长期采购件计划，主生产计划主要指导零配件加工和 总装计划，而MRP计划主要指导供应商送货计划。销售滚动计划工程机械行业必须建立销售滚动计划的模式，主要包括两方面事情：一方面，要设置合理的销售滚动计 划的时间跨度，考虑到部件采购提前期和总装提前期，设置不同的时间跨度；另一方面，要定义合理的 滚动计划对象，比如在当前的一个月内，计划对象必须是具体型号的车，而后面的两个月可以明确到车 型，从而实现基于车型的滚动预测。主生产计划模式销售部门做完销售滚动计划后，总装工厂得到销售部门的计划，但该计划不一定是可以落地的计划，生 产部门通过TOC平衡交货期和工厂生产以及配套厂的能力，做到工

9、厂生产均衡，并对销售滚动计划进 行能力模拟和物料可用确认等，最终把销售滚动计划中的周计划变成可以执行的到天的计划。同时，工程机械企业必须先进行能力配套，再进行物料配套，这样才能真正提高存货周转率，瓶颈计划 是控制供应链生产节奏的关键，就像音乐会的指挥。要提高存货周转率，瓶颈后就不允许留取库存，留 取库存就是降低存货周转率。而瓶颈前则必须有库存，但又必须控制库存量，库存量过大也将导致存货 周转率降低。工程机械企业的ERP计划只能通过MRP来解决物料齐套性，因而必须在MRP运行之前，先进行能力 齐套约束检查，从而保证计划的可执行性，这对于任何一家工程机械生产企业来讲，都是非常重要的。物料需求计划（

10、MRP）主生产计划确认后，系统将会对主计划运行MRP，系统根据整机部件的采购提前期，自动生成供应商的预测交货计划，该预测交货计划可以是滚动的，从而用以指导供应商的生产及配送计划。而基于ERP系统，可以实现对交货计划的每天更新，确保供应商适时了解总装厂的主计划变化情况。生产主计划运行模式工程机械制造企业的生产主计划来源有两方面，一方面是销售中心根据经销商反馈，制定的滚动销售计 划，一方面是销售中心的紧急插单或进出口公司的销售订单。生产主计划的准确与否，直接影响到采购 计划的准确程度，即配套供应商的均衡生产程度。同时，主计划不同时段计划的对象也不一样，离当前 时间越近，计划的对象越具体，反之，计划

11、的对象往往是机型。生产主计划经过产销协同确认后，MRP根据材料明细清单，来考虑库存、已订货和在途物料，对主计 划内容进行计算。此时，ERP系统将发布一个滚动的送货日程表给配送单位，送货日程表是一个用于 指导配送方计划预测的依据。送货日程表的时间可以前细后粗，即是一个前面明确到天，后面明确到周 或月的格式。根据生产累计提前期，生产主部门把主计划转为生产顺序计划，明确生产线的上线顺序。生产顺序控制系统根据生产线的上线顺序，考虑生产线的生产节拍，配送物料的配送节拍，生成JIT配 送指令。在JIT配送指令中，可以明确送货时间到分钟，它的主要作用是用于指导配送执行。配送方根据配送指令送货，总装厂按配送指

12、令收货，减少收货的动作，加快收货处理的时间。根据配送指令的收货明细，可以形成供应商的开票明细，供应商根据开票明细进行开票，形成应付帐款。在生产执行时，对生产进行报工，系统自动确认相关的人工和机器成本，以及和产品成本核算的关联。整机生产完成以后，凭ERP系统中的发货单，把产品发运给经销商，ERP系统自动结转销售成本，财 务根据发货单，进行销售开票，确认应收帐款。生产排程有了能力平衡，有了按照TOC理论计算出的科学合理的生产计划，应该很好了吧？其实不然，对于指 导具体生产来说，这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。ERP系统计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计

13、划。现在，由一 个有经验的车间老调度员来决断这个ERP计划系统是不是可用，他将如何做？首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻 辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，事冲突的情况发生；最后，他还要看在计划时间内物料能不能及时供应。有没有一个时间内同时干两件只有当他确认没有这些问题之后，他才会认可：这个计划已经是一个“可行”的计划，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。但是，还有一个关键问题，老调度员根据自己习惯性的做法，也手工制定了一个作业计划，他把这个计 划和ERP计划一对比，发现问题了：假设手工计划可以8个小时完

14、成全部工作，则ERP计划却需要9个小时。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度员根据长期经验早 已清楚此时安排工序应该哪个在先、哪个在后、哪些并行比较好，结果就可以得出在更短时间内完成任 务的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不是最佳”的计划！虽然理想中计算机应该自动计算出一个比手工计划更好、更优化的排产方案，从而真正体现“企业资源计划”的威力，否则，不能满足最优化排程的生产计划，在企业生产中还是无法 代替手工。这个例子凸现出一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必 须

15、从其中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套车间或工段需要的生产计划系统，否则，企业还是会用不起来。找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要 从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是所有ERP系统共同面对的真正瓶颈，目前还没有成熟的ERP系统可以完全解决，企业只能自己开发出适合 自己企业的生产排产模型。而这需要根据企业的产品特点、生产节拍、交货期、工艺路线、资源情况等 条件进行排产，对使用哪些资源、加工时间及加工先后顺序进行确认，下达生产指令，从而获得产品制

16、 造时间和成本的最优化。由于实际生产环境是变化的，在实际生产中，由于随机事件的扰动，作业的加工路径可能需要动态改变，比如设备损坏、加工操作失败、原料短缺、加工时间型中，这样开发出的生产排程插件才能更加灵活实用。配送管理/到达时间/交货期的改变等。每个产品的生产批次和经济批量是不一样的，新产品与老产品的生产方式和时间都差距很大，这些变化的TOC约束因素也 要考虑到生产排程模生产计划科学了，能力也考虑到了，生产排产也排了，但是，所有的单据靠人工输入，数据输入滞后1天的时间，导致信息仍然不能JIT。许多信息需要人工记录，不能及时准确地进入系统，不能按照节拍 送货。信息输入问题不解决，会极大地影响“生

17、产计划和制造管理”，其结果是系统和实际作业两张皮，反过来完全会影响到MRP运算。导致计划再科学，考虑再周全，也无法指导整个生产体系。因此，人 工数据采集是生产计划的“瓶颈”。装配车间调度提前一天发布JIT CALL计划（装配生产顺序），与配送方而言，就可以了解配送计划。根据JIT CALL，在配送前（通常是半天，视生产线节拍而定），配送方生成本次配送的明细（即配送指 令单），按配送指令明细内容，把货送到指定的总装工位。总装车间根据配送，确认实际收货数量，进 行收货，提高收货处理速度。财务部门则根据总装确认的收货明细，和供应商进行结算。有了配送管理，在生产执行层面，可以大大简化仓库管理人员、供应

18、商和车间收货人员在系统中的操作；在生产管理层面，可以建立起装机顺序，装机顺序下达，配送指令收货的一整套体系，优化了总装车间 和内部配送方及外部配送方的信息沟通，同时降低了装机顺序不可执行的风险，从而彻底解决了最后的“瓶颈”，提高了车间作业效率，降低了供应链存货，有效保证了生产计划在执行层面的操作性、准确性 和及时性。综上所述，目前很难有成熟的ERP系统完全满足工程机械行业这种多品种、小批量、产品工艺复杂、生产计划灵活多变、典型离散制造的生产计划管理特点，解决工程机械行业的生产计划管理难题，必须 结合企业自身实际和所选ERP软件，开发必要的增强插件，逐一解决各环节的“瓶颈”，弥补ERP系统 的不足，增强生产计划管理的科学性、合理性、可操作性和可执行性，以满足企业快速响应市场需求，提升核心竞争能力的需要。