2022海底捞的管理智慧_海底捞管理智慧.docx

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1、2022海底捞的管理智慧_海底捞管理智慧 海底捞的管理才智由我整理，希望给你工作、学习、生活带来便利，猜你可能喜爱“海底捞管理才智”。 在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深化探讨，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理阅历。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、酬劳低，劳资冲突突出，常常为人诟病。本篇中国特稿却告知我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创建出令人艳羡的昂扬士气、充溢激情的员工团队和精彩的业绩。 “海底捞”的管理才智 黄铁鹰 梁钧平 潘洋 北京

2、是中国的政治和文化中心，北京人又喜爱火锅，因此就有了传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛，贵州酸鱼，港式海鲜竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁.许多火锅店在北京活不过三年。 2004年2月，一家名不见传的四川火锅店也进京凑喧闹来了。 起初，它像全部新店一样根本没有引起业界的留意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久，同行们发觉这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！ 要知道，北京的三伏天，温度常常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节，许多火锅店这时要么供应别的菜式，要么让部分员工回家歇着。可是这家店尽然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。这个奇迹

3、的缔造者就是海底捞。 海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门我排队的食客，你们为什么喜爱海底捞？ “这里的服务很变态。在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还供应水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！” “这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜简单有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅简单脏，还给你特地包手机的塑料套。” “我其次次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜爱吃什么。服务员看出我感冒了，竟然静静跑去给我买药。感觉像在家里一样” 。 仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆

4、的人都说，开一间店简单，开二间店难，开三间店不死才算有本领。有人满心怀疑，有人等着看戏。很快，海底捞其次间店开业了，同样火爆，第三间，第四间。短短4年，海底捞一口气在北京开出11间店，而且没有一间加盟店。 俗话说，外行看喧闹，内行看门道。2022年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球而当时海底捞总共不到20家店。海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热忱”做演讲时，被一些“大象学生”追问了整整3个小时。 这些都吸引了我们的探讨爱好。在过去

5、一年里风们对海底捞各个级别的管理人员进行了深化访谈，列席该公司的管理例会，支配探讨助理进店当了一个星期的服务，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。我们还选了北京另外几家餐厅进行参照探讨，以此发掘海底捞独特的管理才智。 专心创建差异化 1 1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，刚起先连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能看法好些，别人要什么快一点，有什么不满足多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，常常出错，为了让客人满足，送的比卖的还多。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都情愿

6、来”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。 “客人吃得快乐，就会夸你味道好，但要是觉得你看法冷淡，就会说好难吃啊。”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。麻辣烫就变成正式的火锅店之后，生意因为与人不同的服务很快红火起来。 1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安客人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧。西安爱吃火锅的人多。”张勇就这样开了其次家店，海底捞从今走出四川。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，拥有6000余名员工。 张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出来，火锅生意不同于其他餐馆生意，在这里每个客人都是半

7、个大厨，不仅自己配调料，还亲自依据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人须要更多的服务。此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最好绝大多数客人事实上已分不出不同的火锅店的口味。因此，在地点、价钱和环境相像的状况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。 管理真是一门实践的艺术，没读过高校，没受过任何正式管理教化的张勇，在根本不知道竟争差异是何物时，竟在偏僻的四川简阳创建出自己的服务差异化战略，而且把这个战略胜利灌输给了全部一线员工。 怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要依据每个客人 的喜好供应报告性

8、的特性服务。从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度和流程对保证产品的服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。人最值钱的是大脑，因为它有创建力。 服务的目的是让客人满足，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜爱自己配；有人须要两份调料，有人连半份也都用不了；有人喜爱自己涮，有人喜爱服务

9、员给他涮。有人不喜爱免费的酸梅汤，能不能让他免费喝上一碗本该收费的豆浆？遇到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满足不行能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场依据自己的推断完成。假如遇到流程和制度没有规定的问题，就须要大脑去创建了。比如客人想吃冰淇淋，服务员要不要到外边给他买？ 大脑在什么状况下才能创建？心理学证明，当人专心的时候，大脑的创建力最强。于是，让海底捞的服务员都能像自己的一样专心服务就变成张勇的基本理念。 把员工当成家人 2 可是，如何让服务员也像自己一样专心呢？终归，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？

10、一个家庭不行能每个人都是家长，但不阻碍大家对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。 那么，又要怎样才能让员工把海底捞当成家？张勇觉得这简洁得不能再简洁：把员工当成自家人。 假如员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗？不会。可是许多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。海底捞的员工都是住正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太困难，服务员工作时间太长。 假如你的姐妹从乡村初次来北京打工，你肯定担忧他们路不熟，会走丢；不懂规则，会遭城里人的白眼。于是，

11、海底捞的员工培训的不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用抽水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯 我们在访问时，海底捞员工傲慢地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。 你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教化怎么办？不把这个也支配好，她们不行能一门心思扑在工作上。于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞的三分之一的员工来自四川。 海底捞不仅照看员工的子女，还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司干脆寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的终归少数，而公司每月

12、寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄，中国的农夫更含蓄，心里傲慢不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。 假如你的姐妹结婚了，你能眼看年轻的夫妇分居吗？假如妹夫没有工作，你能不替他焦急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家打跌眼镜激励夫妻同时在海底捞工作，而且供应由公司补贴的夫妻房。 海底捞的招工也独具匠心，提倡内部举荐，于是越来越多的老乡，同学，亲戚一起到海底捞工作。与此相对，很多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做？因为他知道家人之间不仅有亲情，更重要的是信任。打仗亲兄弟，上阵父子兵。社会学告知我们：绝大部分人在熟人眼里的

13、道德水平比在生疏人群中要高。看，无师自通的海底捞又胜一筹。 把员工当成自家人，就要像家人一样信任员工。假如亲姐妹代你去买菜，你还会派人跟着监督吗？当然不会。所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而张勇都同他无亲无故，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店长就可以签字。40多岁的张勇，如今已经“半退休”。授权如此大胆，再民营企业实属少见。 假如说张勇对管理层的授权让人惊讶，他对一线员工的信任更让人匪夷所思。海底捞的员工都有免单权。不论什么缘由，只要员工认为有必要就可以免费给客户送一些菜，甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅，这种权利至少要经理才会有。 聪慧的管理体制者能让员工的大脑

14、为他工作,为此,除了让员工的心放在工作上,还必需给他们权力。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道。假如客人对服务不满足，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权力交给一线员工，才能最大限度消退客户的不满足。 当员工不仅仅是机械地执行上级的吩咐，他就是一个管理者了，根据这个定义，海底捞的员工都是管理者，海底捞是一个由6000名管理者组成的公司！难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创建让员工情愿工作的环境。结果创新就不断涌出来了。”假如你是海底捞的同行，想想看，你怎么跟随这6000个总是想着如何创新的脑袋竞争？ 敬重、希望和公允 有人会问：莫非张

15、勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种状况的确发生过，只不过极少，而且那些员工做其次次的时候就被查处开除了。 两个因素确定海底捞一线员工不会滥用免单权。第一，管理层除了财务总监外，全部从服务员做起。这条政策级端包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员须要什么样的后厨支持才能把客人服务好。管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的，至今他还傲慢地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照看4张台。他和手下每一层和管理者都是特别清晰，什么时候必需用免单的方式才能让客人满足。因此，作弊的人怎能骗过他们？ 其次，人的自律。人都有

16、邪恶和正义两重性，两者谁占上风常常是生存环境使然。孟子有言：君视臣如犬马，则臣视君如国人：君之视臣如土芥，则臣视君如冠仇。海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看，假如你既喜爱这个工作，又感谢这个公司，特殊是你还在意亲戚挚友，同学和老乡对你的看法，你情愿用几百元钱去交换它们吗？假如对员工连这样信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？ 当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真实的希望。任何新来的员工都有三条晋升 升途径可以选择： 管理线新员工合格员工一级员工优秀员工领班-大堂经理-店经理区域经理-大区

17、经理； 技术线新员工合格员工一级员工先进员工标兵员工劳模员工功勋员工； 后勤线新员工合格员工一级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、选购技术部、开发部等。 学历不再是必要条件，工龄也不是必要的条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过高校的农夫工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人，中学毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现是北京和上海地区总经理。他说：“只要正真、勤奋、诚恳，每个海底捞的员工都能够复制我的经验。”这样的事例的确不少，区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底西单、

18、牡丹园和大慧寺三个店；望京店长王燕只有22岁。这些大孩子一样的年轻人， 独立管理这几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创建几千万营业额，他们不曾读过高校，但 是他们脸上有着名牌高校毕业生未必能有的自信。 没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，假如做到功勋员工，工资收入只不店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用，假如他每天都乐呵呵的，那对所以员工都是一个激励和教化。不仅如此，他还会不断带出能 让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为，让一个中国餐的洗手间一年365天没有异味是一件简单事。 人是群居动物，天生追求公允。华蜜与否主要来自和同类的对比。假如追求公允的天性遭遇挫折

19、，比老板的小舅子对大家呼来喊去，一个同事靠美丽脸蛋拿了最高的奖金，刚来的高校生连上菜程序都不懂就当上经理员工肯定不会感到华蜜。 人不华蜜，对别人就不行能友善，更谈不上创建。海底捞知道，想让服务员对客人看法好，就必需让服务员感到华蜜。让人感到华蜜，不仅要供应好的物质待遇，还要让人感觉公允。 晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思索也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让一般员工感到公允，于是他们笑得自然，笑得绚丽。 社会动物是有移情实力的，笑与哭都会传染。这就是为

20、什么许多顾客说，到海底捞吃饭很兴奋，因为他们的服务员都情愿笑。看，海底捞的超值服务体现出来了：海底捞不仅有火锅，还能让你笑。千金难买一笑！ 造人优先 人必需一每天长大，胜利的企业也从来不是 一步登天，从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海，张勇发觉海底捞很有竞争力，于是他的战略目标就变成了“把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。 根据一般连锁经营的商业逻辑，发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌好像并不难，因为商业模式、管理团队、中心厨房原料基地、物流系统和服务流程都已日成熟，只要有足够的资金或者通过发展加盟店，就可以实现快速扩张。 可是，海底捞不仅一分钱银行贷款没有，就连找上门

21、的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说，用人家的钱就要按人家的安排开店，可是做生意跟做人一样，该吃饭就吃饭，该睡觉就睡觉，要的是一个境界！因此，海底捞从第一天起到现在30多家店，资金都是从火锅生意上一分分赚来的。用投资银行家的话说，海底捞是纯粹的内生增长。 张勇认为扩张这事急不得，因为他有一块“心病没解决。那就是：海底捞的所以做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多精彩的员工呀？不要以为都是农村出来的打工妹，拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时，还笑着说不累，在别的餐管干10个小时就要愁眉苦脸。 为什么？海底捞的员工是

22、用“双手变更运”，而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。 人的思想成长和转变都要环境和时间。做餐馆的人都知道，任何餐馆一旦做成连锁，流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训，也有要员工死记硬背的具体的服务流程和手册。但是，海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度与流程，还有从心里信任双手能变更命运、大脑能像管理者那样做推断的老服务员的宣扬身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的，但淘汰的仍旧不少，因为海底捞不仅劳动强度大（翻台次数差不多比同行高一倍），更要紧的是海底捞要求员工专心服务客人，对服务的主动性和创建性要求高，这让许多新员工感到无所适从。因此，海底捞的员工不仅要经过统一的培训，还

23、必需经过一对一师徒式单兵教练。 海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在不遗余力地服务，高兴奋兴的在工作，比如，有的服务员不善言语，但他可以一溜小跑给客人买烟，有的服务员喜爱说话，他可以陪客人海阔天空。这样的标准化轻易学不来，因为它要坟每个服务员都是管理者。海底捞的许多详细服务方式，比如眼镜布、手机套、免费电话等等，这几年被许多餐馆效仿，可是细心的人一看就会发觉形似神离，因为他们的员工只是用双手为客人服务。 海底捞把培育合格员工的工作称为“造人”张勇将造人视为海底捞发觉战略的基石。如何储备更多海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部分精力。海底捞对店长考核只有两个指标，一是

24、客人的满足度，二是员工的工作主动性，同时要求每个店根据须要的100%配备员工，为扩张供应人员保障。企业考核什么时候，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。 看到这里肯定有读者会问，莫非海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。张勇认为，利润是客户满足和员工满足的结果，客户和员工满足了，利润就自然来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能确定的，事实上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。假如硬要考核利润，不仅劳民伤财，还公

25、分散管理震天动地的留意力，那么海底捞就不会有现在这样的健康和从容的发展步伐。 做过服务员的张勇知道，按目前的方式“造人”速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道，当人力资源还没打算好，拿大把资金快速开店的做法，只会让海底捞风光一时，却会让品牌很快死掉，只要有好的品牌、制度和流程，加上他们的资金就可以快速扩张占据市场。惋惜，这些手握大把子资金，满脑商业模型，一心想快速创建赚钱奇迹，但没有任何实体经济操作阅历的名牌商学院毕业生们，恰恰不知道： 人和生意，成长都须要时间。是一个个详细、不同的人影响了一桩桩详细生意的成败。人能创建流程和制度

26、，也能变更流程和制度：人能聚财，也能散财，人才是生意的灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。 有人可能会说，假如对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？ 这是教科书里的理伦，理实中恒久不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误恒久会给后来才让出空间。 * 按理说，生意大了，张勇应当日理万机才对，可是这个把追求人生境界看得比生意更重要的董事长，现在在每月只在公司开一次总经理办公会，其他时间都是个“甩手掌柜”，常常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是中学毕业，第一次创业就胜利，不到40岁就起先“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理才智，莫非他是一位高人？ 当然

27、不是。张勇坦诚地告知我们，在开第一间店时，他并没有想到这么多，全都是凭直觉做，这些管理方法是海底捞的团队几十年来一点一滴摸索和积累下来的。 的确，在我们对海底捞针一年多的跟踪探讨中发觉，海底捞的管理者在确定每一项管理政策时，更多靠的是对人性的直觉理解，靠的是对农夫工这个特别群体的直觉理解；靠的是对餐管服务员这种特别工作的直觉理解；靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简洁直觉的背后，包含了他们对人生和时间的思索。 毫无疑问，创始人张勇在这里起到了确定性的作用。作为一个企业家，他在经营企业的风风雨雨中，特殊是在累、烦或兴奋的睡不着觉时，肯定不断地问自己：人活着为什么？为什么人人都追求公允，可是

28、世界到处是不公允？我办企业为什么？望着顾客那张不满足的脸，给不给他免单？看着一年辛苦赚来的利润，我应当拿多少，员工应当到充溢风钱了，员费，还应的钱？ 我程，也不些问题想前的管理 们不清晰张勇的思索过知道他是不是已经把这清晰了，但是从海底捞目做法中我们可以清晰地分多少？还应当投多少险的生意中去？公司亏工都要回家过年，除了路不应当再给他们买年货看到：张勇没有把赚钱放在首位，至少现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标；没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节约员工开支；没有像一般民营老板那样紧紧把握财权；没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反，他的管理方法更多体现了“以人为本，追求公允”

29、的志向主义，这在崇尚运用主义的企业家群体中实属少见。 关于企业目的的争辩出来已久，两大阵营的领头人物都赫赫出名。一位是20世纪最宏大的思想家之 一、诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼（MiltonFriedman），他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得美国“总统自由勋章”的彼得德鲁克（Pete Drrucker），他认为企业的目的是创建顾客。我们认为，这两位大师的观点没有对错，只不过说明白两个并存的事实： 第一，大部分企业家创办企业的目的是赚取利润，而且是最大利润。什么是最大利润？那就是今日的利润。因为今日的利润是现值。其次，有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业

30、接着，就必需不断创建顾客。要想创建顾客，就必需让顾客今日尝到甜头，于是就要削减今日的利润。 企业同人一样，都遵照正态分布规律，平凡的恒久是大多数，优秀的恒久是少数。正因为如此，尽管企业的整体平均寿命不超过10年，却总有风毛麟角的百年老店矗立不倒，依旧活力无限地创建着顾客。 6 张勇的海底捞明显是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要迈得从容一些。 海底捞“造人” 年仅28岁的袁华强是海底涝北京和上海的总经理，海底捞一共30多家店，在北京和上海就有16家，可见袁华强在公司受重视的程度。 袁华强是四川宜宾人，因为家穷没能上高校，19岁离乡谋生，偶然的机会进入海

31、底捞，从门童做起。 袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一，别人问张勇，你的生意这么好怎么不快点扩张？张勇有时会举例说：我现在只有一个袁华强，海底捞造人须要时间。 其实，“造”一个袁华强须要的不仅是时间。 我问袁华强，每个店的选址也是你确定的吗？ 他说：对。 我望着这张娃娃脸，上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞怯，心想：在偌大的北京和上海，要找一个合适开饭店的地方，就算对本地人也不是件简单的事。 做饭店的都知道：地点对了，赢了一半。海底捞每个店都在上千平米，装修费至少几百万，有时要上千万。 我又问：你们老板提不提看法？ 袁华强说：老板只参加和批准每年开多少店的总安排，至于详细在哪

32、儿开店、什么时候开、装修标准、都由各大区经理负责。 我又问：选址是个挺难的事吧？袁华强笑了，说：对，刚来北京时，不信邪，在租金便宜的南边一下子开了两个店，生意就是不行，两年都收不回投资。现在学乖了，就在东边和北边餐馆扎推的地方开，因为餐馆多的地方，首先证明地点没错，即使租金高，竞争激烈，只要我们做得比对手好，还是能赚钱的。结果，我们后来在北京开的店，最长一年，有的半年就能收回投资。 我一下子喜爱上了这个小伙子。他竟然能自嘲！一个人能主动揭自的短，这是自信的表现。 可是我更观赏能给他这样的权力，让他能这样犯错误的张勇。 像海底捞这样规模的民营企业，敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属，肯定是凤毛

33、麟角。正是这样的授权，袁华强才能犯这样的错误；正是这样的错误，才能让袁华强刻骨铭心；正是这样的刻骨铭心，才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。 一个成熟的管理者必需担当风险，因为任何商业决策都有不确定性。 不能担当风险，就不能做决策。我信任袁华强的胆识和自信就是在这样的授权下，通过体验自已决策的失误和正确，体验自已的失败和胜利中练出来的。 幼时谁没听过不要玩火的教育？但又有谁没玩过？只有烫过手，才知道火的厉害。让人成熟的不是岁月，而是经验。难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担，因为他早早让火烧过手。不亲自管理企业，恒久不知道企业管理是什么。所以我一向主见，对管理者最好的培训就是运用，

34、最好的运用是给他们权力让他们被火烧，然后凤凰涅槃。 惋惜，大部分企业即使明白这个道理，也不会这样做，因为这是要成本的。把权力交给一个阅历少的干部，就意味要担当他们决策出错的成本，因此，大部分企业，除了老板之外，就很难出现这样年轻能干的袁华强。信任别人是一种实力，这种实力同人的心胸大小有关。惋惜，许多企业家胸怀远大却心眼狭小，这就难怪他们费了毕业精力，企业最终还是静默无名。 我在海底捞的“苦”与“乐” 7 从铁杆食客摇身一变成为服务员，我真正体会到了冰火两重天的味道。作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见，我会尽可能少掺杂自己的主观推断。 在海底捞工作的苦 之一：纯工作

35、12个小时，还不能按正常时间吃饭 海底捞的服务员每天8点到8点半之间会接连到店里，打扫卫生，摆台。一切整理妥当之后，各小组按不同时间吃早餐，10点上早课，11点迎接第一拨客人。 从2点半起先，自己服务的客人离店，我们便可以回宿舍休息。 3点半回到店里，4点左右吃饭，餐盘自取，速度要快，否则来不及接待顾客。 4点半开例会（也叫晚课），总结中午的营业，交待晚间的服务要点。 5点食客们就接连到了。 晚饭一般要到10点多，累了一天，饭肠辘辘，狼吞虎咽之后只想抓紧美美地睡上一觉，这对肠胃肯定是一个考验。 中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候，一饿就没了力气，可我在最饿的时候不仅要出力，而且还要看着别人

36、大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙，我咽口水还得偷着咽。 之二：工作强度大，每天要走10公里 店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑。尽管如此，我虽然备受优待，但依旧感到体力不支。 粗略计算了一下我这个一般服务生每天的主要工作：倒饮料多数次，为锅底加水多数次，为客人发围裙、手机套、橡皮筋多次、跑吧台打单买单20余次、跑传菜房送菜单10余次、相对于我师父，这还算轻的，她还要为客人点菜、为客人盛餐前汤、打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员，那我就更轻松了，因为他们必需一溜儿小跑，传菜的服务员一天要走10公里。 一天下来，我总是两腿发直，它们根本不听使唤。午体最多只有一个小时，我体验到了什么叫

37、“一沾床就睡着”。 之三：对反应力要求极高 我的经验告知我：一个好的服务员不是谁都能做到的，即使你是个优秀的高校毕业生。 客人进店，就要马上推断他们是新顾客还是老顾客，是家庭聚会，挚友聚餐还是恋人约会，这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”，很多同事却能像见到老挚友一样与客人谈笑自若了。 店里激励我们用各种自然的方式迎接客人，没有标准，但对我这样的新人会有些提示：接待只是对反应力最简洁的一个考验，更重要的是当客人有要求或者有看法时，让客人满足是唯一的标准。对达到目的的方法则没有任何限制，最初这真让我无所适从。 之四：没有好的记忆力是不行的 一个优秀的服务员必需有良好的记忆力，

38、不仅要精确记录客人点的菜，还要记清晰每个客人的临时要求。照看一桌客人还不太难，但是这一桌客人要求结帐，那一桌有位客人要求加个勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出帮忙下菜，这时就非得有良好的记忆力和流程执行实力不行。 然而在海底捞工作，仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户沟通会”，主要内容是回顾本周有哪些老顾客光顾，有哪些案例与大家共享，并探讨哪些因素影响顾客满足度。 许多人能信手拈来许多案例，让我瞠目结舌，而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说，那天中午4号台那个胖子叫张哥，四川人，爱吃鸭血；杨哥爱吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是烟草局的副处长、有了这些生

39、动的特征和偏好等等，更有助于其他人记住，以后便能为这些老客户供应特性的服务。 还有一天，早晨摆好台之后，一位同事突然拿起预留牌，把上面的信息档起来笑着问我：订座的客人叫什么名字？什么时间来？几个人？我忐忑地回答完之后。他说可以给你打80分，这桌客人下午1点来不是 8 12点。望着他那张笑嘻嘻的脸，我愣了，这么累尽然还玩这种小孩子的嬉戏？后来才知道这是他们点独创的培训方法。 之五：约束多多 对我来说，最大的苦恼可能就在于这里的约束太多，例如工作时不能带手机，不能接电话。可是我正值找工作地疯狂阶段，有些电话不得不回，几次偷偷在洗手间打电话，有一次被打扫洗手间的大婶看到，他说：小潘呀，上班时间不能打

40、电话 服务员不能闲聊，不能在客人面前打喷嚏、打哈欠、伸懒腰；女服务员上岗前要化妆我原以为服务员只用得起比较便宜的化妆品。虽然化妆品时爱美之心使然，但相比对皮肤的损害甚为不值。我有一天气得晚，没顾上化妆就要走，师傅望见了就说：你应当化妆，虽然公司没有规定，但这样你在客人面前会更加自信。看着他当心翼翼，动作娴熟地往脸上抹化妆品，我很是感动，刹那间明白了-让顾客满足真的要专心。 在海底捞工作的乐 之一：我从一堆笑脸中探出头，不由地也笑了 虽然很累，可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞，我特殊能体会相亲相爱中的那句歌词：“我喜爱一起床，就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说：上班很快

41、乐，有时候在家里吵架了，心情不好，但一来店里，就会变得很快乐。有了亲身经验，我信任她说的是真心话。 在海底捞，每个人都很劳碌，但每一个与你擦身而过的同事，相识的、不相识的，都会向你笑一下，这种笑容不是礼节性的，倒是像特殊为你打算的。每每这时，我心中总会通过一阵莫名的暖流，并为自己没有刚好回报以微笑感到内疚。微笑会传递的。在他们的感染下，我也学会了朝迎面走来的人在第一时间报以微笑。 之二：时刻心怀感谢 我的这些同事，绝大多数没有受过高等教化，有些连小学都没有读完，但这并不阻碍我从他们身上看到许多美妙的品质，比如时刻心怀感谢。 我不是一个很伶俐的人，所以常常站在那里，找不到合适的事情，有时还会阻碍

42、同事的工作，比如传菜组的同事要上菜，而我恰好站咋门口我只好抓紧躲，但我得到的总是一句真诚的：“感谢”，没有不耐烦的表情，也没有指责的眼神。我很难用语言来描述但是的感受，只是很感谢他们给了我这样的体验。 心理学中有两个经典的理论，操作性条件反射和强化理论，意思是当你的行为获得某种结果，假如这个结果让你满足，你便会强化这种行为，而这种行为会再次产生好的结果，再次强化行为，还是训练出来的，都会换来合作，海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典的理论。 之三：我受到重视 在海底捞，每个员工都有很大的“权力”，只要最终是为了提高顾客满足度的行为，都会得到激励，有创新的点子，随时可以提出来。假如被广泛的采纳

43、了，就会有激励，比如。手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员独创的，作为一般的服务员就有权给客人赠送小料或者饮料，假如客人不满足，我甚至可以整桌免单。 最让我感动的是我的师父，她事无巨细不厌其烦地一遍遍教我，有时她不在我身边，就会叮嘱其他同事带我。尽管她知道我在这里只待一周，可是仍支配我参与全部的员工活动。我怕麻烦她，他却说：“你哪怕在这里一天，我都会把你当正式员工对待，无论你以后到社会上做什么工作，都会觉得在海底捞的经验是有意义的。”她才19岁，读书不多，是从四川大山里来的，我对她说出这种话感到新奇，问她：“这些话是你自己想的吗?她说：“我师傅就是这样待我的。” 之四：仿佛回到童年 海

44、底捞的制度不是贴在墙上的，而是在晚课上由店长同大家一起探讨讲解。12月1日晚课，店长陈姐说：今日公司出了一个新的规定，叫第一负责人制度。任何员工接到客人的要求后，他就成了第一负责人，然后， 9 她停下来让大家说明什么叫第一负责人？ 小白站起来说：“比如我路过张姐负责的4号台假如客人跟我提出再加一盘鸭血，我就要尽快满意这 个要求,我可以马上通知张姐。张姐要是忙，我可以自己给他们加。假如我也忙不过来，我可以，可以找别人给他们加。假如服务员都忙不过来，我可以告知组长。” 店长问：“小白的责任完成了没有？” 一个小伙子站起来：“小白做完事情后，回到4号台，去问加的鸭血来了没有，假如还没有来，她还得负责

45、解决，否则客人投诉，她作为第一个责任人也应当受罚。” 店长又问：“我们以前的制度是什么？” 好几个姑娘抢着回答：“干脆通知责任人。” 店长觉着又问：“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度？” 我们组的小丽大喊：“我们是海底捞的主子！ 大家一起笑了。 店长又问大家：“什么是第一责任人，大家都没有了吗？” 我不由也像其他人一样拉长了声音回答：“明白了 看着身边这么同事，有人举手，有人略带害羞，有人迫不及待的喊出答案，气氛异样热情，恍惚回到了幼儿园。 这么讲还有不明白的？这种学习方式很适合我这种读倦了书的人。更适合那些没怎么读过书的人。为了嘉奖小丽和小白的发言，店长给她俩每人两个橙子。大家毫不敷

46、衍地鼓起掌来。为了顾虑大家发言和思索，海底捞每天晚课都有些奖品，可能是水果、饮料、毛巾或着10元的现金。 之五：不骂不成长 我新来乍到，每天当心翼翼，生怕做错什么。事实上我的确常常做错，但我的师傅和领班都不会怪我，而且大家都耐性地教我，海底捞规定，员工犯了错误，责任由领班担当。或挨指责或罚款。我有一天忍不住问这里总是这么和谐吗？ “不，我们常常挨骂的。你没见过我们被骂的时候，陈姐骂得可狠了，我那时眼泪都在眼圈里打转。”领班回答说。接着领班和我师傅几乎异口同声说：“不骂不成长！”在场的其他同事也纷纷表示赞同。 挨了骂反而心怀感谢，未免让人觉得有些惊奇。原来，这是海底捞的文化。大家都认为，骂你是因为重视你，是对你付责任。他们说，以前在学校里，好学生是不会被骂的。客可是在海底捞不行，越好越骂你，因为越骂你才能越进步。当然，先骂你，再给你讲道理，最终还会劝慰你。 之六：在家也不过如此 想想家都有哪些特点？例如，大家彼此熟识，生活习惯和生活方式差不多；敬重长辈；不会事事