人际冲突处理优秀课件.ppt

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1、人际冲突处理第1页，本讲稿共29页 你曾经遇到过这样的人或事么？你曾经遇到过这样的人或事么？未经过你的同意，同学就用了你的开水。午休时，同学大声放着音乐。你完成的作业，突然不翼而飞。对自己评价过高，盛气凌人，从不把别人放在眼里。总想别人为自己服务，却从不想帮助别人。很少参加班内或学院举行的集体活动，认为参加哪些活动是在浪费时间和精力。有些同学和老师走的很近，觉得他们太世故。班干部安排的任务，一向拒绝接受。参加同学聚会，却总感到被冷落 喜欢背后议论别人，揪别人的小辫子。第2页，本讲稿共29页 请看两个调查报告请看两个调查报告第3页，本讲稿共29页 2002年接待学生812人次，其中因人际关系紧张

2、前来咨询的占20.1，排在第一位；在2003年接待的836人次学生中，人际关系不适的达28.9，其比例仍高居第一。此外，对2003级5232名新生进行的一项 调查调查1：南昌大学心理咨询中心：南昌大学心理咨询中心 心理测试显示，在人群中感到不自在、自卑，对他人求全责备等人际关系明显感到不适的同学达到5.1。与此同时，因不善于处理各种人际关系以及理想与现实强烈心理落差等因素引发的大学生心理问题也日益突出。第4页，本讲稿共29页 “对通过择业你感到自己特别欠缺的素质是什么问题”的调查显示：选择人际交往能力的比例最高达34.8%，同样排在分析与解决问题的能力(28.8%)、操作技能(25.9%)、基

3、础知识(4.6%)等之前，位列首位。人人际际交交往往分分析析解解决决问问题题操操作作技技能能基基础础知知识识第5页，本讲稿共29页冲突的含义冲突的含义 冲突乃有关冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的状时的心理紧张和压力及其外部表现。第6页，本讲稿共29页第7页，本讲稿共29页个人内心的冲突个人内心的冲突冲突之一冲突之一第8页，本讲稿共29页人际冲突人际冲突冲突之二冲突之二第9页，本讲稿共29页 合作博弈合作博弈“囚徒困境囚徒困境”判判3年监禁年监禁判判3年监禁年监禁否认

4、否认否认否认判判1年监禁年监禁判判10年监禁年监禁承认承认否认否认判判10年监禁年监禁判判1年监禁年监禁否认否认承认承认 判判6年监禁年监禁判判6年监禁年监禁承认承认承认承认乙的结局乙的结局甲的结局甲的结局乙的选择乙的选择甲的选择甲的选择第10页，本讲稿共29页小组冲突小组冲突冲突之三冲突之三第11页，本讲稿共29页组织内部冲突组织内部冲突冲突之四冲突之四第12页，本讲稿共29页组织外部冲突组织外部冲突冲突之五冲突之五第13页，本讲稿共29页国家间的冲突国家间的冲突最高层次的冲突最高层次的冲突第14页，本讲稿共29页 人际冲突产生的原因冲突产生的原因n 误解误解n个性差异个性差异n缺乏合作精神

5、缺乏合作精神n欠佳的绩效表现欠佳的绩效表现n对有限资源的争夺对有限资源的争夺n工作方式方法上的差异工作方式方法上的差异n文化及价值观的差异文化及价值观的差异n追求目标的差异追求目标的差异n工作中的失败工作中的失败n观念差异观念差异第15页，本讲稿共29页冲突的硬根源冲突的硬根源 冲突根源于冲突各方利益追求的多样冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但社会或组织所能供给化且趋向无限大，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。的资源却十分有限。冲突是无所不在的。冲突是无所不在的。第16页，本讲稿共29页冲突的软根源冲突的软根源观念观念 工作场所工作场所个体个体个体个体背景，经历背景，经历

6、背景，经历背景，经历对话语的理解对话语的理解 对话语的理解对话语的理解 情感反应情感反应 情感反应情感反应 对某些人的偏见对某些人的偏见 对某些人的偏见对某些人的偏见第17页，本讲稿共29页观念差异导致观念差异导致 如何克服如何克服n急于下结论、武断急于下结论、武断 具体、避免扣帽子具体、避免扣帽子n混淆观点与事实混淆观点与事实 确定是否亲眼目睹确定是否亲眼目睹n偏见偏见 了解自己的偏见了解自己的偏见 （首因；刻板；晕轮；）（首因；刻板；晕轮；）第18页，本讲稿共29页冲突结果冲突的消极作用冲突结果冲突的消极作用n影响员工的心理健康影响员工的心理健康n造成组织内部的不满与不信任造成组织内部的不

7、满与不信任n导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作n阻碍组织目标的实现阻碍组织目标的实现第19页，本讲稿共29页冲突结果冲突的积极作用冲突结果冲突的积极作用n促进问题的公开讨论促进问题的公开讨论n促进问题的尽快解决促进问题的尽快解决n提高员工在组织事务中的参与程度提高员工在组织事务中的参与程度n增进员工间的沟通与了解增进员工间的沟通与了解n化解积怨化解积怨第20页，本讲稿共29页人际冲突过程人际冲突过程 感知冲突感知冲突潜在冲突潜在冲突感觉冲突感觉冲突减少合作减少合作增加合作增加合作冲突结果冲突结果公开冲突公开冲突第21页，本讲稿共29页人际冲突处理方式有原则

8、有原则自信自信无原则无原则不自信不自信不合作不合作合作合作（对抗）（对抗）迎合迎合（自我牺牲）（自我牺牲）（合作）（合作）（妥协）（妥协）（回避）（回避）第22页，本讲稿共29页反思：我们是如何平息冲突的反思：我们是如何平息冲突的?得理不饶人求大同存小异看破红尘好坏不说凡事退一步海阔天高梁山的兄弟越打越亲热第23页，本讲稿共29页回避方式n回避方式指的是不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视了重要的问题会使他人感到灰心，所以总是用回避方式常导致他人的不利评价。n适用情境：n1.问题很

9、细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；n2.个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突。n3.个体的权利对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革。n4.其他人可以更加有效地解决冲突的时候。第24页，本讲稿共29页强迫方式n强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权利和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。这种方式代表了一种通过管理者来讲决定强加给对方的企图。由于员工的利益未被考虑，所以管理者过分依赖于强迫方式降低了

10、员工的工作动力。相关的信息和其他可能的选择方案通常就被忽视了。n适用情境：n1.紧急情况需要迅速的行动；n2.为了组织的长期有效和生存必须采取不受欢迎的行动（如因为不佳的组织绩效而削减开支和解雇员工）n3.个体需要采取行动保护自我和阻止他人利用自己的时侯第25页，本讲稿共29页迁就方式n方式指的是合作和不武断的行为。迁就代表了一个不自私的行为、一个长期的被他人所鼓励的合作策略，或者是对其他人愿望的服从。运用迁就方式的个体是典型的被他人给与积极评价的人，但是他们也会被人是软弱和顺从的。当运用迁就方式是，个体会表现得好笑冲突将最终消失，同时他也求助于合作。个体将通过安慰和支持来努力降低紧张和压力。

11、这种方式表示出了对迁就冲突的情感方面的关注，但却对于关注它的实质问题则没什么兴趣。迁就方式仅仅导致个体掩饰或者掩盖个人的情感。如果将它作为主要解决冲突的方式，则它基本上是无效的。n适用情景：n1.个体处于潜在的爆发性的情感冲突情景中，并用掩饰来使情景变得安全时。n2.在短期内保持协调和避免分裂格外重要时。n3.冲突主要基于个体的人格而且不能轻易消除时，从短期看来迁就方式会比较有效。第26页，本讲稿共29页合作方式n合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式是指强的合作和武断性的行为。他对人际冲突的解决而言是双赢的方式。运用合作方式的个体想使共同的结果最

12、大化。这种个体倾向于（合作方式的个体想使共同的结果最大化。这种个体倾向于（1）把冲突看作是自然的，有）把冲突看作是自然的，有助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（助益的，以及如果处理得当会带来一个更有创意的方案。（2）表示对他人的信任和对他）表示对他人的信任和对他人的正直。（人的正直。（3）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案）认识到冲突的解决会使所有人满意的话，则所有人也将对这个解决方案给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过给予承诺。运用合作方式的个体通常被视为是由能力的，并得到他人的积极评价。通过这种方式，冲突被

13、公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将这种方式，冲突被公开地认识并被所有有关的人评价。分享、检查和评价冲突的原因将导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。导致发展出一个有效的解决冲突并使所有相关的人都可以接受的解决方案。n适用情景：适用情景：n1.当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是当通过个体差异来开展工作往往要消耗额外的时间和精力，但合作方式所需的相互依赖性证明了这些消耗是有意义的。有意义的。n2.当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关

14、系的时候。当个体中有充分的权利均势以至于他们感到可以坦率地相互影响，而无需顾忌他们之间的正式上下级关系的时候。n3.当特别是从长远看来，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的时候。当特别是从长远看来，双方有一个通过双赢的过程来解决争议并能互惠互利的潜力的时候。n4.有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最有效的冲突解决有充分的组织支持，以投入必要的时间和精力来用这种方式解决争端的时候，合作方式是最有效的冲突解决方式。方式。n5.组织中的规范、奖赏和惩罚，尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架组织中的规范、奖赏和惩罚，

15、尤其是那些有最高层管理者所设定的，为鼓励或阻碍合作提供了框架。第27页，本讲稿共29页折衷方式n折衷方式指的是中等水平的合作和武断性的行为。运用这种方法的个体进行平等交换并作出进一系列的让步。折衷是一种被广泛使用和普遍接受的解决冲突的方法。一位同他妥协的个体将更肯可能被积极地评价。对于折衷方式的积极评价有很多解释，包括：1、它基本上被视作一种合作性的“退让”。2、它反映了一种实用主义的解决冲突的方法。3、它有助于为未来保持良好的关系。n折衷方式之所以不能用在冲突解决过程的早期有以下几个原因。首先，相关个体很可能在被宣称的争端而不是真正的争端上折衷。冲突提出的第一个争端往往不是真正的争端，所以过

16、早的折衷将妨碍对真正争端的全面分析或探究。第二，接受一个最初的主张比寻找一个是使所有相关的个体都满意的方案要简单得多。第三，当折衷不是可以得到的最好的决策时，它对所有或部分的情景是不合适的。进一步讨论会揭示一个解决冲突的更好的方法。n适用情景：n1.当一个致使每个人情况降耗，或者至少不差于没有达成一致的情况。（博弈中的上策）n2.达到一个全部双赢协定完全不可能。（纳什均衡）n3.冲突的目标或对立的利益阻止了对一个人的提议达成一致的时候，这种方式可能是适合的。第28页，本讲稿共29页人际冲突中的沟通策略n冲突激化、避免、维持、减少的策略n工作中冲突的避免：承认价值观等的差异、倾听、换位思考.n工作中冲突的处理：否认或隐瞒、压制或缓解、支配、妥协、合作。第29页，本讲稿共29页