成本管理咨询的方法.pdf

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1、成本管理咨询的方法成本管理咨询的方法成本治理咨询的目的在于关心企业改善成本治理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本治理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本治理的状况进行分析和评判，找出转换机能和治理职能上存在的问题，即成本水平不佳的缘故，最后提出纠正措施和建议。企业成本水平分析企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中要紧单位产品成本的水平。1.企业总成本水平的分析。分析评判总成本水平，是把企业实际总成本和打算成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成

2、本的各要素进行分析，查找要紧的阻碍因素。进行分析的要紧成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，阻碍因素的分析，通常能够从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平阻碍的分析，能够确定阻碍企业成本水平的要紧因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。只是，那个地点产量和产品结构的变动，是属于经营打算治理上的问题，而单位产品本变动那么是成本治理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情形。2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少

3、的依据。当企业组织机构的设置，专门是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否那么，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一样不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本治理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分明白得与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要专门注意：(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业治理费等)在各经营领域间的分摊是否合理?(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理?(3)企业的专门费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的

4、分摊是否合理?3.要紧产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓要紧产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情形；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的阻碍。不同的战略经营领域有不同的要紧产品。分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与打算成本目标、历史最好水平，专门是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，查找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过 ABC 排列图，找到对单位产品成本阻碍最大的成本项目或因素，作重

5、点分析。判定单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。假如通过抽样核实，发觉客户的实际成本数据不能反映真实情形，目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严峻脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：(1)材料费分析要点：是否具有操纵实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施?是否研究过降低采购价格的措施?标准价格、消耗定额的运算方法是否妥当?库存程度是否合理?(2)工资费用分析要点：是否具有把握实际工作时刻和提高工作效率的意识及具体措施?工资比率的决定方法是否合理?工作人员的积极性如何?标

6、准工资和工时定额的设定方法是否妥当?是否作过必要的差异分析?余外的二线人员是否进入一线工作?(3)车间经费分析要点：车间经费预算编制的状况如何?其预确实是否有弹性?标准值的确定是否妥当?是否积极地操纵实际发生的车间费用?在差异分析后是否作出必要的处理?(4)企业治理费分析要点：治理费中各部分费用是否必要、是否合理?各部分费用的结构是否合理?治理费的预算和企业的需要是否平稳?治理费的使用是否严格按照预算执行?是否定期对实际使用中的差异进行分析、查找缘故，并提出必要的纠正措施?假如要更完全地了解阻碍成本项目的缘故，还能够对治理费用的各个具体项目再作分析。成本的形成过程分析企业的实际总成本、各经营领

7、域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：第一步：描述与成本水平问题有关要紧工作流程的现状。各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从同意订货、制定打算，直至生产、库存、发运的流程)。不管工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是如何样进行的，并用解析分析法予以客观描述。第二步：判定工作流程中造成成本问题严峻的关键环节。咨询人员会发觉工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环

8、节上，说明是什么活动、什么时刻以及由哪些岗位、哪些人、如何样造成的；说明该问题与流程的上游供应者有什么关系，对流程的下游用户造成了什么阻碍。第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。其差不多方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：(1)描述部门功能。该部门在组织机构中处于何地位?该部门由哪些工作人员组成?其人数与姓名?该部门承担的任务或功能有哪些?该部门的每项功能需要多少时刻来完成(以人/年运算)?全部功能需要多少时刻来完成?(2)描述部门各功能提供的产品或服务。每个功能各由哪些活动组成?活动方式是什么?每个功能提供什么产品或服务?每个功能的产品或服务向

9、谁提供?哪些部门是其用户?什么时刻提供?频率如何?每个功能与上游哪些供应部门发生联系?输入要素是什么?每个功能的承担者是谁?其人数与姓名?所需用的工作时刻是多少人/年?(3)描述部门各功能的成本。每个功能的人工费用是多少?每个功能的设备、设施折旧费是多少?每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少?每个功能的其他费用还有哪些?各多少?每个功能的年总费用是多少?部门各功能的年总费用是多少?通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作那么是组织该部门的工作人员与上游供应者、下游用户一起研究以下问题，并作出改进建议。用户需要什么产品和服务?对现产品和

10、服务需要作哪些改进?部门需要承担什么功能?哪些需要加强?哪些需要补充?哪些需要取消?哪些需要简化?部门的功能成本如何降低?功能成本目标的上限是多少?降低率是多少?对各种建议作归纳整理后，要吸取有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评判，以取中意见的统一。作出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。然而，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能专门难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量专门好地结合

11、，使改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，那么是关键。成本治理职能分析当成本问题严峻，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的缘故分析，即研究解决成本治理中存在的问题。成本治理职能与战略相联系的成本方针和战术治理两部分。后者包括推测、打算、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本打算与成本操纵两大职能。1.成本方针分析。其分析要点如下：(1)企业是否有明确的成本方针?正确否?(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针?正确否?(3)企业的成本问题居于什么战略地位?是否恰当?(4)企业是否确定了解成本治理的战略重点?是否恰当?2.成本打算职能分析。成本打算职能

12、包括推测和打算两个方面。(1)成本推测。其任务是把握成本以后变化的趋势，为成本打算提供依据。成本推测工作通常采纳各种定性和定量的分析方法。对成本推测工作的分析要把握以下要点：是否进行成本推测?假如进行，推测的内容是否全面?推测的方法是否科学、适用?推测的人员素养是否适当?推测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好?(2)成本打算的编制是否符合科学的程序?成本打算的科学编制程序是：推测单位产品目标成本?运算可比产品成本的降低率?测算变动成本和固定成本项目的降低率?测算、确定、修订定额?核算单位打算成本、编制企业的各项成本打算?分解企业成本打算，并落实到各部门、各车间?编制企业成本打算。(3)成本

13、打算体系是否完整?(4)成本打算的先进性如何?能否为企业职工所同意?(5)成本打算在实施过程中遇到什么问题?什么缘故会遇到这些问题?其中属于打算不符合实际情形的问题占多大比例?对成本打算工作的评判，可用分析对比表的形式进行，如表21.4.1 所示。3.成本操纵职能分析。成本操纵的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对比成本目标和各定额标准发觉偏差，分析重大偏差产生的缘故，并提出纠正的措施。分析成本操纵工作，要对成本操纵的要紧环节(事前、事中和事后)、程序、方法和成效进行评判，发觉要紧问题。(1)对操纵环节的分析。对事前操纵，要紧应分析：有无明确的目标成本(即操纵标准)?目标成本是否具有动

14、态合理性?各项标准和定额是否先进合理?通过分析，不但要找出问题，还要关心企业正确地制定标准、定额。对事中操纵那么应着重分析：企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于操纵状态?成本形成过程中的信息能否及时反馈到操纵部门?操纵手段是否健全?其有效程度如何样?企业是否已建立了成本操纵的责任体系?在发觉成本形成过程中显现超标准、超定额、超打算的偏差后，是否及时采取措施?对事后操纵的分析，要紧是检查财务部门是否及时地分析偏差的缘故，并使之和事前操纵联系起来修正标准、定额，强化事中操纵的措施。咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件动身，或从某个问题严峻的产品或成本项目动身进行全过程分析，然后进行

15、总的评判，提出改进意见。(2)对成本核算的分析。成本核确实是对实际发生的成本信息所进行的核算和运算，它是成本操纵工作的基础。对它的分析，要紧是对其准确性和及时性进行判定、评判，并提出改进意见。对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点?是否合理?各部门提供的原始成本资料是否准确?是否存在以打算成本、估量成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象?在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整?待摊费用的分摊方法和期限是否合理?是否存在没有摊入、随意摊入等现象?低值易耗品的摊销方法是否合理?各种产品的成本核确实是否有互相混淆的现象?是否存在产品成

16、本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情形?对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：是否及时取得核算资料?是否及时结算有关帐目?是否按时提出准确的成本报表?(3)对成本分析的分析。成本分析是进行打算成本与实际成本的对比，判定成本上升的关键因素，分析其缘故，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评判，应着重以下要点：成本分析的质量如何?分析的深度和中肯性如何?是否能操纵关键产品及关键成本项目?成本分析的成效如何?所提出的降低成本措施是否为领导采纳?有关部门是否执行?成本分析的制度如何?是否定期进行?是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系?(4)对成本考核的分析。成本

17、考虑工作是成本的操纵部门对各成本中心(或工作部门)完成成本打算的情形进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有紧密关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评判，须把握以下几点：考核的成本指标是否合理?这些指标是如何确定的?各单位应该考核的成本指标有哪些?是否处于应有的战略地位?成本考核单位与被考核单位是否有利害关系?考核者和被考核者之间是否有利害关系?考核者的素养如何?成本考核制度是否健全?考核工作是否严肃、公平?在对各项成本治理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本治理状况作出评判，提出改进意见。在对成本治理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的运算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回来分析法等成本推测方法。