成本管理咨询的方法12973.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.二、成本管理咨询的方法成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。? 企业业成本水水平分析析企业成本水水平分析析包括三三方面内内容：一一是分析析企业总总的成本本水平；二是分分析各战战略经营营领域的的成本水水平；三三是分析析

2、各战略略经营领领域中主主要单位位产品成成本的水水平。1.企业总总成本水水平的分分析。分分析评价价总成本本水平，是是把企业业实际总总成本和和计划成成本，以以及同行行业的先先进成本本水平作作比较，然然后再对对构成总总成本的的各要素素进行分分析，寻寻找主要要的影响响因素。进进行分析析的主要要成本指指标有企企业产品品总成本本和可比比产品成成本降低低额、降降低率，影影响因素素的分析析，通常常可以从从产品产产量的变变动、产产品品种种结构的的变动、单单位产品品成本的的变动三三个因素素来分析析。其计计算公式式如下：产量变动影影响成本降低额额 =S(本本期实际际产量咨咨夏晔导导势骄怀杀杀)准苹苹芙档吐吐-计划划

3、降低额额产品品种结结构变动动影响成本降降低额 =S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀杀杀) -S(实际产产量准苹苹怀杀杀)-S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀杀杀)准苹苹芙档吐吐产品品种结结构影响响成本降降低率=S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀杀杀)-S(实实际产量量准苹单位成本) SS(实际际产量咨咨夏晔导导势骄怀杀杀)单位产品成成本变动动影响成成本降低低额=SS(实际际产量准准苹怀杀杀)-S(实实际产量量资导实实成本)单位产品成成本变动动 =实 际影响成本降降低率 降低率率 -S(实际产产量咨夏夏晔导势势骄怀杀杀)-S(实实际产 量准苹苹怀杀杀) _ S(实实际产量量咨夏晔晔导势骄骄怀杀杀

4、)通过产量、产产品结构构和单位位产品成成本变动动对成本本水平影影响的分分析，可可以确定定影响企企业成本本水平的的主要因因素，从从而提出出相应的的措施或或进一步步作分析析。不过过，这里里产量和和产品结结构的变变动，是是属于经经营计划划管理上上的问题题，而单单位产品品本变动动则是成成本管理理的问题题。因此此，还要要深入分分析单位位产品成成本的构构成和变变化情况况。2.各战略略经营领领域成本本水平的的分析。分分析各战战略经营营领域的的成本水水平是确确定其经经营资本本利润率率的基础础工作，是是制定企企业战略略不可缺缺少的依依据。当当企业组组织机构构的设置置，特别别是财务务会计帐帐簿的设设置与战战略经营

5、营领域结结构比较较一致时时，分析析工作比比较容易易进行。否否则，分分析的难难度比较较大。我我国缺乏乏战略意意识的企企业一般般不进行行这种分分析；既既便是战战略意识识比较强强的企业业，多数数还没有有在财务务的成本本管理工工作中作作这种努努力。因因此，分分析时，咨咨询人员员需要取取得财务务人员和和有关人人员的充充分理解解与支持持，尽量量运用已已有的成成本数据据作推算算。分析析时要特特别注意意：(1)企业业的营业业费用(生产制制造费、销销售费用用、企业业管理费费等)在各经经营领域域间的分分摊是否否合理?(2)企业业的营业业外费用用(贷款利利息费、票票据贴现现费、有有价证券券出售等等)在各经经营领域域

6、间的分分摊是否否合理?(3)企业业的特殊殊费用(资产出出售费等等)在各战战略经营营领域间间的分摊摊是否合合理?3.主要产产品单位位成本分分析。在在经营领领域结构构复杂、产产品品种种众多的的企业，需需要选择择重点分分析对象象。所谓谓主要产产品，包包括两层层含义：(1)代表产产品，即即分析了了该产品品的成本本后，就就可推算算出其他他产品的的成本情情况；(2)成成本因素素是成功功关键之之一，而而该产品品在战略略经营领领域各品品种中，对对经济效效益有举举足轻重重的影响响。不同同的战略略经营领领域有不不同的主主要产品品。分析单位产产品成本本存在的的问题，是是把实际际成本水水平与计计划成本本目标、历历史最

7、好好水平，特特别是同同行业的的平均水水平与先先进水平平进行比比较后，寻寻找重大大的差距距。分析析工作可可按成本本项目展展开，也也可按变变动成本本和固定定成本分分类展开开。分析析时，要要通过AABC排排列图，找找到对单单位产品品成本影影响最大大的成本本项目或或因素，作作重点分分析。判断单位产产品成本本的问题题，要抓抓住两个个环节，即即实际成成本是什什么，目目标成本本应该是是什么。如如果通过过抽样核核实，发发现客户户的实际际成本数数据不能能反映真真实情况况，目标标成本标标准(包括各各材料消消耗定额额、各加加工工时时定额、各各费用标标准定额额等)又严重重脱离竞竞争的形形势，咨咨询人员员需要进进行亲自

8、自测算。同时，在分分析具体体成本因因素时，还还要注意意以下要要点：(1)材料料费分析析要点：是否具有有控制实实际消耗耗量和提提高原材材料利用用率的意意识、措措施?是否研究究过降低低采购价价格的措措施?标准价格格、消耗耗定额的的计算方方法是否否妥当?库存程度度是否合合理?(2)工资资费用分分析要点点：是否具有有掌握实实际工作作时间和和提高工工作效率率的意识识及具体体措施?工资比率率的决定定方法是是否合理理?工作人人员的积积极性如如何?标准工资资和工时时定额的的设定方方法是否否妥当?是否作过过必要的的差异分分析?多余的二二线人员员是否进进入一线线工作?(3)车间间经费分分析要点点：车间经费费预算编

9、编制的状状况如何何?其预算算是否有有弹性?标准值的的确定是是否妥当当?是否积极极地控制制实际发发生的车车间费用用?在差异分分析后是是否作出出必要的的处理?(4)企业业管理费费分析要要点：管理费中中各部分分费用是是否必要要、是否否合理?各部分分费用的的结构是是否合理理?管理费的的预算和和企业的的需要是是否平衡衡?管理费的的使用是是否严格格按照预预算执行行?是否定期期对实际际使用中中的差异异进行分分析、寻寻找原因因，并提提出必要要的纠正正措施?如果要更彻彻底地了了解影响响成本项项目的原原因，还还可以对对管理费费用的各各个具体体项目再再作分析析。? 成本本的形成成过程分分析企业的实际际总成本本、各经

10、经营领域域的实际际成本和和名单位位产品的的实际成成本均是是在投入入、转换换、产出出过程中中形成的的。因此此，要解解决成本本水平高高的问题题，必须须进一步步分析问问题产生生在转换换机能的哪些些环节。其其分析过过程如下下：第一步：描描述与成成本水平平问题有有关主要要工作流流程的现现状。各部门、各各项工作作均有工工作程序序(例如：设计部部门从新新产品的的经济、技技术可行行性研究究开始直直至产品品设计定定型的流流程，备备件从接接受订货货、制定定计划，直直至生产产、库存存、发运运的流程程)。无论论工作程程序是否否符合制制度规定定，咨询询人员要要了解工工作过程程实际是是怎样进进行的，并并用解析析分析法法予

11、以客客观描述述。第二步：判判断工作作流程中中造成成成本问题题严重的的关键环环节。咨询人员会会发现工工作流程程中的许许多问题题。这时时，要把把注意力力集中在在造成重重大成本本问题的的关键环环节上，说说明是什什么活动动、什么么时间以以及由哪哪些岗位位、哪些些人、怎怎样造成成的；说说明该问问题与流流程的上上游“供应者者”有什么么关系，对对流程的的下游“用户”造成了了什么影影响。第三步：研研究改进进转换机机能，降降低成本本的措施施。其基本方法法是运用用价值工工程的方方法于工工作流程程和工作作成果的的分析。具具体分析析关键环环节的要要点如下下：(1)描述述部门功功能。该部门在在组织机机构中处处于何地地位

12、?该部门由由哪些工工作人员员组成?其人数数与姓名名?该部门承承担的任任务或功功能有哪哪些?该部门的的每项功功能需要要多少时时间来完完成(以人/年计算算)?全部部功能需需要多少少时间来来完成?(2)描述述部门各各功能提提供的产产品或服服务。每个功能能各由哪哪些活动动组成?活动方方式是什什么?每个功能能提供什什么产品品或服务务?每个功能能的产品品或服务务向谁提提供?哪些部部门是其其“用户”?什么时时间提供供?频率如如何?每个功能能与上游游哪些“供应”部门发发生联系系?输入要要素是什什么?每个功能能的承担担者是谁谁?其人数数与姓名名?所需用用的工作作时间是是多少人人/年?(3)描述述部门各各功能的的

13、成本。每个功能能的人工工费用是是多少?每个功能能的设备备、设施施折旧费费是多少少?每个功能能的办公公用品、办办公设备备费用是是多少，或或材料、工工具费是是多少?每个功能能的其他他费用还还有哪些些?各多少少?每个功能能的年总总费用是是多少?部门各功功能的年年总费用用是多少少?通过上述三三项分析析，该部部门的功功能、功功能成本本及服务务状况更更具体清清晰了。下下一步的的工作则则是组织织该部门门的工作作人员与与上游“供应者者”、下游游“用户”一起研研究以下下问题，并并作出改改进建议议。“用户”需要什什么产品品和服务务?对现产产品和服服务需要要作哪些些改进?部门需要要承担什什么功能能?哪些需需要加强强

14、?哪些需需要补充充?哪些需需要取消消?哪些需需要简化化?部门的功功能成本本如何降降低?功能成成本目标标的上限限是多少少?降低率率是多少少?对各种建议议作归纳纳整理后后，要吸吸收有关关部门负负责人参参与改进进建议的的可行性性及利弊弊评价，以以取得意意见的统统一。作作出决策策后，要要制定实实施规划划，推动动成本的的关键部部门切实实解决问问题。值得注意的的是，从从改变工工作程序序、工作作内容、工工作方法法入手提提高转换换机能的的效率、降降低成本本，是大大有潜力力可挖的的。但是是，完全全依靠当当事部门门人员设设想改善善方案，可可能很难难有突破破和创新新；而完完全依靠靠外来人人员(咨询人人员、企企业其他

15、他部门)设想改改善方案案又容易易遭到当当事部门门人员心心理上的的抵制。因因此，将将两种力力量很好好地结合合，使改改善方案案既符合合工作的的需要，又又符合部部门人员员各自的的追求，则则是关键键。? 成本本管理职职能分析析当成本问题题严重，由由来已久久，并有有扩大趋趋势时，就就需要进进行更深深一层的的原因分分析，即即研究解解决成本本管理中中存在的的问题。成本管理职职能与战战略相联联系的成成本方针针和战术术管理两两部分。后后者包括括预测、计计划、核核算、分分析、考考核、奖奖惩等具具体职能能。在此此概括为为成本计计划与成成本控制制两大职职能。1.成本方方针分析析。其分分析要点点如下：(1)企业业是否有

16、有明确的的成本方方针?正确否否?(2)企业业是否规规定了各各战略经经营领域域中具体体的成本本方针?正确否否?(3)企业业的成本本问题居居于什么么战略地地位?是否恰恰当?(4)企业业是否确确定了解解成本管管理的战战略重点点?是否恰恰当?2.成本计计划职能能分析。成成本计划划职能包包括预测测和计划划两个方方面。(1)成本本预测。其其任务是是掌握成成本未来来变化的的趋势，为为成本计计划提供供依据。成成本预测测工作通通常采用用各种定定性和定定量的分分析方法法。对成成本预测测工作的的分析要要把握以以下要点点：是否进行行成本预预测?如果进行行，预测测的内容容是否全全面?预测的方方法是否否科学、适适用?预测

17、的人人员素质质是否适适当?预测的质质量(与实际际成本水水平的差差异)是否较较好?(2)成本本计划的的编制是是否符合合科学的的程序?成本计计划的科科学编制制程序是是：预测测单位产产品目标标成本?计算可可比产品品成本的的降低率率?测算变变动成本本和固定定成本项项目的降降低率?测算、确确定、修修订定额额?核算单单位计划划成本、编编制企业业的各项项成本计计划?分解企企业成本本计划，并并落实到到各部门门、各车车间?编制企企业成本本计划。(3)成本本计划体体系是否否完整?(4)成本本计划的的先进性性如何?能否为为企业职职工所接接受?(5)成本本计划在在实施过过程中遇遇到什么么问题?为什么么会遇到到这些问问

18、题?其中属属于计划划不符合合实际情情况的问问题占多多大比例例?对成本计划划工作的的评价，可可用“分析对对比表”的形式式进行，如如表211.4.1所示示。3.成本控控制职能能分析。成成本控制制的任务务是跟踪踪成本形形成过程程，核算算实际成成本信息息，对照照成本目目标和各各定额标标准发现现偏差，分分析重大大偏差产产生的原原因，并并提出纠纠正的措措施。分分析成本本控制工工作，要要对成本本控制的的主要环环节(事前、事事中和事事后)、程序序、方法法和效果果进行评评价，发发现主要要问题。 (1)对对控制环环节的分分析。对对事前控控制，主主要应分分析：有无明明确的目目标成本本(即控制制标准)?目标成成本是否

19、否具有动动态合理理性?各项标标准和定定额是否否先进合合理?通过分分析，不不但要找找出问题题，还要要帮助企企业正确确地制定定标准、定定额。对事中控制制则应着着重分析析：企业的的产品在在生产经经营过程程中，其其成本的的形成是是否处于于控制状状态?成本形形成过程程中的信信息能否否及时反反馈到控控制部门门?控制制手段是是否健全全?其有效效程度怎怎样?企业是是否已建建立了成成本控制制的责任任体系?在发发现成本本形成过过程中出出现超标标准、超超定额、超超计划的的偏差后后，是否否及时采采取措施施?对事后后控制的的分析，主主要是检检查财务务部门是是否及时时地分析析偏差的的原因，并并使之和和事前控控制联系系起来

20、修修正标准准、定额额，强化化事中控控制的措措施。咨询过程中中，往往往从一件件典型的的成本失失控事件件出发，或或从某个个问题严严重的产产品或成成本项目目出发进进行全过过程分析析，然后后进行总总的评价价，提出出改进意意见。(2)对成成本核算算的分析析。成本本核算是是对实际际发生的的成本信信息所进进行的核核算和计计算，它它是成本本控制工工作的基基础。对对它的分分析，主主要是对对其准确确性和及及时性进进行判断断、评价价，并提提出改进进意见。对成本核算算准确性性的分析析，须把把握以下下要点：成本核算算的方法法是否考考虑到企企业的生生产类型型和工艺艺特点?是否合合理?各部门提提供的原原始成本本资料是是否准

21、确确?是否存存在以计计划成本本、估计计成本、定定额成本本代替实实际成本本进行核核算的现现象?在核算成成本时，对对原材料料的价格格差异是是否进行行了合理理的调整整?待摊费用用的分摊摊方法和和期限是是否合理理?是否存存在没有有摊入、随随意摊入入等现象象?低值易耗耗品的摊摊销方法法是否合合理?各种产品品的成本本核算是是否有互互相混淆淆的现象象?是否存在在产品成成本的结结算期同同产量、收收入、消消耗的核核算和起起止日期期不一致致的情况况?对成本核算算及时性性的分析析，应把把握以下下要点：是否及时时取得核核算资料料?是否及时时结算有有关帐目目?是否按时时提出准准确的成成本报表表?(3)对成成本分析析的分

22、析析。成本本分析是是进行计计划成本本与实际际成本的的对比，判判断成本本上升的的关键因因素，分分析其原原因，提提出降低低成本的的措施的的重要工工作。对对其分析析评价，应应着重以以下要点点：成本分析析的质量量如何?分析的的深度和和中肯性性如何?是否能能控制关关键产品品及关键键成本项项目?成本分析析的效果果如何?所提出出的降低低成本措措施是否否为领导导采纳?有关部部门是否否执行?成本分析析的制度度如何?是否定定期进行行?是否形形成以财财务部门门为中心心的多层层次、多多部门的的成本分分析体系系?(4)对成成本考核核的分析析。成本本考虑工工作是成成本的控控制部门门对各成成本中心心(或工作作部门)完成成成

23、本计划划的情况况进行检检查的工工作。它它与成本本核算、成成本分析析工作有有密切关关系，而而考核的的结果为为成本奖奖惩工作作提供依依据。对对其分析析评价，须须把握以以下几点点：考核的成成本指标标是否合合理?这些指指标是如如何确定定的?各单位位应该考考核的成成本指标标有哪些些?是否处处于应有有的战略略地位?成本考核核单位与与被考核核单位是是否有利利害关系系?考核者者和被考考核者之之间是否否有利害害关系?考核者者的素质质如何?成本考核核制度是是否健全全?考核工工作是否否严肃、公公正?在对各项成成本管理理职能分分别咨询询之后，把把这些结结论综合合起来，可可对整个个成本管管理状况况作出评评价，提提出改进进意见。在对成本管管理状况况进行分分析的过过程中，除除应用上上面提到到的计算算、分析析方法外外，还有有变动成成本法、量量本利分分析法、价价值功能能分析法法，以及及回归分分析法等等成本预预测方法法。