战略人力资源课件.ppt

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1、战略人力资源战略人力资源企业可持续发展与人力资源的关系企业可持续发展与人力资源的关系 经营人才 经营客户经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链未来企业间的竞未来企业间的竞争是智力资本的争是智力资本的竞争。竞争。q深深化化两两种种关关系系企企业业与与员员工工的的战战略略合合作作伙伙伴伴关关系系、企业与客户双赢关系。企业与客户双赢关系。q提升两种价值提升两种价值资本价值与客户资本价值资本价值与客

2、户资本价值q构构建建一一个个优优势势智智力力资资本本优优势势 人人力力资资本本、客客户户资资本本、结结构构资资本本（战战略略、文文化化、游游戏戏规规则则、知知识识流流、信信息息流流）企业最核心的问题-经营客户经营客户+经营人才经营人才经营客户与经营人才的共同点经营客户与经营人才的共同点1 1、为客户（人才）创造价值、为客户（人才）创造价值2 2、寻找与客户（人才）沟通点，有效沟通、寻找与客户（人才）沟通点，有效沟通树立树立“客户就是员工，员工也是客户客户就是员工，员工也是客户”的的思想思想摩托罗拉经销商摩托罗拉经销商你就是摩托罗拉你就是摩托罗拉人力资源各种方案争取员工的理解认同？人力资源各种方

3、案争取员工的理解认同？人力资源管理人员人力资源管理人员=工程师工程师+销售员销售员人力资源部职能人员的角色：专家、顾问、人力资源部职能人员的角色：专家、顾问、知识营销知识营销经营客户的分层分类的思想经营客户的分层分类的思想经营人才的分层分类的思想经营人才的分层分类的思想例如：薪酬管理例如：薪酬管理可替代人才可替代人才市场化薪酬市场化薪酬特殊稀缺人才特殊稀缺人才工资谈判工资谈判管理者管理者基于职务价值的薪酬基于职务价值的薪酬研发人员、特殊专家研发人员、特殊专家-基于素质与能力的薪酬基于素质与能力的薪酬销售人员、工人、经营班子销售人员、工人、经营班子-基于绩效的薪酬基于绩效的薪酬战略人力资源战略人

4、力资源 要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。如何成为企业的战略伙伴。首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，上的课题，战略课题分为三个向度，战略课题分为三个向度，一是时间轴，一是时间轴，二是层次轴，二是层次轴，三是功能轴。三是功能轴。企业不同发展阶段企业不同发展阶段的人力资源战略与策略的人力资源战略与策略 时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为初创期、成长期、成熟期与衰退期企业发展分为初创期、成长期、成熟期与衰退期（复苏期），不同时

5、期的企业条件、挑战不同，也（复苏期），不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。需要不同的人力资源政策。初创阶段初创阶段 这一阶段企业主要有以下特点：这一阶段企业主要有以下特点：1.1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；却极富灵活性和成长性；2.2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；3.3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人企业的领导者和管理

6、者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，因此这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提要求创

7、始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。高自身的管理能力。人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学干中学”来满足岗位对知识技能的要求来满足岗位对知识技能的要求。初创期的战略目标是求生存，此时要任用吃苦耐劳具有创业精初创期的战略目标是求生存，此时要任用吃苦耐劳具有创业精神者神者;薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望;此时期没有时间做培训，全部

8、总动员，每天从早忙到晚，没有此时期没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班正常上下班;而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统统;团队关系方面要建立亲密的革命情感团队关系方面要建立亲密的革命情感;组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。用不上的。成长阶段成长阶段 如果企业运行良好，如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会成长性、竞争性都会增强，就会过渡到成长阶段。这一阶段企业呈现如下特征：过渡到成长阶段。这一阶段企业呈现如下

9、特征：1.1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；各种资源全面紧张；2.2.企业创业者的个人作用开始弱化。企业创业者的个人作用开始弱化。在企业的快速成长期，企业面对的是人才短缺和组织结构在企业的快速成长期，企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。脆弱的困扰。一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴饥渴”；另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业经理与员工的交流减少、

10、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑外脑”把先进的管把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。动手。在快速发展初期，由于尚未建立良好的人

11、才产出机制，在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。针对关键人才可以采取如下措施：针对关键人才可以采取如下措施：(1)(1)对关键人才放权，对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；(2)(2)提供优厚的待遇和良好的工作环境；提供优厚的待遇和良好的工作环境；(3)(3)实行员工持股计划，实行员工持股计划，把关键人才的

12、利益于企业的长期发展捆绑在一起；把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；(4)(4)领导层领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。企业一方

13、面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；企业文化；另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道。乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道。问题：如何处理好元老与新进职业经理人之间的关系？成熟阶段成熟阶段 成熟阶段的企业有如下特征：成熟阶段的企业有如下特征：1.1.企业财务状况大为改观；企业财务状况大为改观；2.2.企业的制度和组织结构完善；企业的制度和组织结构完善；3.3.企业重视市场，重视公司形象。企业重视市场，重视

14、公司形象。公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题。少以及购并后职工间的文化冲突等等问题。因此人力资源部门应重点处理好以下问题：因此人力资源部门应重点处理好以下问题：1 1、建立完善的经营者激励约束机制。、建立完善的经营者激励约束机制。一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的一是要建立

15、完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系是建立科学的薪酬体系(包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩钩)有效激励经营者。有效激励经营者。2 2、建立学习型组织，保持企业活力。、建立学习型组织，保持企业活力。要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升。有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升。不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养

16、员工不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。企业通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例企业通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。3 3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁

17、机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。4 4、人力资源整合。、人力资源整合。成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，

18、展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，并根据其特点和能力对其岗位进行调整。并根据其特点和能力对其岗位进行调整。衰退期衰退期(复苏期复苏期)衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产

19、品市场萎缩，开工不足，企阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，企业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。企业需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计企业需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择。划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择。在裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养在裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好

20、人力资源方面的准备。新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。A A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部经理一直被人才不足所困扰；源部经理一直被人才不足所困扰；B B公司是一家成立公司是一家成立不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。案案 例例 分分 析析 层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略层次轴方面，要能了解企

21、业高层的愿景、战略规划与目标、企业文化、经营理念，并根据这些要规划与目标、企业文化、经营理念，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。源的准备。层层 次次 轴轴LSLS企业战略企业战略 一、一、LSLS的宗旨的宗旨(LS Mission)(LS Mission)LS LS的宗旨是：的宗旨是：LSLS要成为全球特种轴承及相关材料、机械要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。配件的主要供应商。LS LS为全球性用户服务。为全球性用户服务。LSLS的事业域为特种轴承及机械配的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其

22、核心事业域为关节轴承类产品。件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。二、二、L SL S的价值观的价值观(LS Moral Statement)(LS Moral Statement)LS LS的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。员工共谋富裕，为社会创造繁荣。LS mean:Long Standing,Long Safety,and Long Satisfaction!LSLS的战略目标的战略目标 1 1国内轴承行业地位目标国内轴承行业地位目标 继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、继续保持国

23、内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AGAG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。20052005年，年，LSLS企业集团实现工业总产值企业集团实现工业总产值7-87-8亿元，核心企业销售收入亿元，核心企业销售收入4 4亿元，亿元，出口创汇出口创汇15001500万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6 6位。位。2 2国际轴承行业地位目标国际轴承行业地位目标 LS LS品牌要成为国际著名特种轴承品牌。品牌要成为国际著名特种轴承品牌。LSLS关节轴承的国关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的际

24、市场中的占有率要从现在的5%5%，分别增加到，分别增加到20052005年的年的8%8%10%10%和和20102010年的年的10%15%10%15%。LSLS人力资源战略原则人力资源战略原则 一、一、LSLS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源 人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。LSLS要保持要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行LSLS发展战略，发展战略，实现实现LSLS发展目标的员工队伍。发展目标的员工队伍。二、二、LSLS人

25、力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合相结合 LS LS尊重每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划尊重每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的LSLS企业中，员工的才企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一支敬不断提高，个人的思想境界和情操

26、持续升华。建立起一支敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。三、三、LSLS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理 人力资源的质量取决与每一个人力资源的质量取决与每一个LSLS员工素质的高低。因此，要做员工素质的高低。因此，要做好企业的四支队伍的建设：好企业的四支队伍的建设：一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业高管队一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业高管队伍；伍；一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰

27、富企业核心技术的技术人员队伍；把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍；一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍；人队伍；一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。四、四、LSLS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔 LS LS在人才选择上，置在人才选择上，置“德德”于首位，要求于首位，要求LSLS的人才首先必须爱的人才首先必须爱国爱厂、爱岗敬业并愿意为国爱厂、爱岗敬业并愿意为LSLS的事业长期奉献才智；

28、的事业长期奉献才智；在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；来选用人才，机会人人均等；另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。四、四、LSLS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历人力资源战略的培训原则：终

29、身继续教育与学历教育相结合教育相结合 培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。有的基础上不断提高自己学历层次。北大纵横人力资源规划 对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来市场需求未来5 5年是保持较快增长势头，同时我们在这个年是保持较快增长势

30、头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到营业额达到2 2亿元人民币。亿元人民币。我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人8 8位，年合位，年合同额超过同额超过50005000万。万。咨询顾问的基本特征是咨

31、询顾问的基本特征是MBAMBA或管理硕士、博士毕业，有或管理硕士、博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是本特征是(1)(1)热爱公司，高度认同企业文化；热爱公司，高度认同企业文化；(2)(2)上进心强，有强上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力；烈的成功欲望，持续努力；(3)(3)综合素质高，业务能力强把握综合素质高，业务能力强把握客户需求和获取订单的能力突出；客户需求和获取订单的能力突出；(4)(4

32、)团队合作精神强，不但干团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。作。需求和供给预测需求和供给预测 要保持业界领先的地位和要保持业界领先的地位和2 2个亿的营业额，同时考虑到个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的我们人均营业额将从目前的30.7730.77人人.年提高到年提高到4040万人万人.年，年，管理咨询顾问队伍将从现在的管理咨询顾问队伍将从现在的100100多人增加到多人增加到500500人，合伙人人，合伙人增加到增加到5050位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度位。从外部人力

33、资源市场和企业内部培养两个角度来看，这一供给基本可以实现。来看，这一供给基本可以实现。基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详細制定了。可以一一详細制定了。华为的战略性人力资源规划华为的战略性人力资源规划 “华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准

34、的中间件形式向用户提解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。络发展方向。”战略发展方向确定之后，华为进行了人力资源的规划，开战略发展方向确定之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。始了大规模的人才引进和储备。1998-20001998-2000年，平均每年员工增年，平均每年员工增长人数在长人数在3000-40003000-4000左右，居国内首位。左右，居国内首位。以以19981998年为例，中国科技大学年为例，中国科技大学19981998年毕业研究生

35、除继续在年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有国内外求学的，共有400400人左右找工作，其中近人左右找工作，其中近9090人到了华为公人到了华为公司，而华中理工大学则有近司，而华中理工大学则有近200200人到了华为。人到了华为。到到20012001年华为已有员工年华为已有员工1500015000余人，其中余人，其中85%85%具有本科以上具有本科以上学历，学历，45%45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄2727岁。岁。从人员结构看：科研人员占从人员结构看：科研人员占40%40%，市场营销和服务人员占，市场营销和服务人员占35%35%，生产人

36、员占，生产人员占10%10%，管理及其他人员占，管理及其他人员占15%15%。(2001(2001年数字年数字)功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。功功 能能 轴轴组织机构设置组织机构设置直线制优点优点:机构简单机构简单,统一指挥统一指挥,责权明责权明确，内部协调容易确，内部协调容易缺点缺点:经营管理成败取决少数人经营管理成败取决少数人,管理很粗糙，在企业扩大规模管理很粗糙，在企业扩大规模时，

37、管理工作量会超过个人能时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集力所能承受的限度，不利于集中研究企业管理的重大问题中研究企业管理的重大问题适用于规模较小或业务活动简适用于规模较小或业务活动简单、稳定，员工素质低的企业单、稳定，员工素质低的企业直线职能制直线职能制优点优点主管人员抓大事主管人员抓大事可以保证命令的统一可以保证命令的统一职能部门是厂长（经理）职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，可以发挥的参谋和助手，可以发挥职能人员的作用职能人员的作用.管理工作专业化管理工作专业化缺点缺点职能部门横向联系差职能部门横向联系差职能部门与下级主管容易职能部门与下级主管容易产生矛盾产生矛盾事业部

38、制事业部制事业部产生的原因事业部产生的原因竞争要求企业越大越好竞争要求企业越大越好(船大抗风险船大抗风险)市场要求企业要灵活市场要求企业要灵活(船小好调头船小好调头)庞统的连环计庞统的连环计“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”事业部的分部方法事业部的分部方法按产品分部按产品分部按区域分部按区域分部按顾客分部按顾客分部事业部的优点事业部的优点把总公司从日常经营中解放出来把总公司从日常经营中解放出来事业部独立核算、自负盈亏事业部独立核算、自负盈亏分部有权有利有积极性分部有权有利有积极性事业部可集中精力从事某一方面的经营活动，实事业部可集中精力从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可容

39、纳若干经营特点有现高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点有很大差别的事业部很大差别的事业部灵活地应付市场灵活地应付市场各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩状况紧密挂钩便于培养高级管理人才便于培养高级管理人才事业部制的缺点事业部制的缺点总部对分部的监督问题总部对分部的监督问题分部之间的协调非常困难分部之间的协调非常困难各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益体利益如何有效地实行事业部制如何有效地实行事业部制总公司的无形资产有巨大吸引力总公司的无形资产有巨大吸引力适合经营规模大、生产经营业

40、务多样化、适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、适应性强的企业市场环境差异大、适应性强的企业事业部1事业部2总裁研发生产市场与销售混合式混合式人力资源财务矩阵结构矩阵结构矩阵结构的特点矩阵结构的特点优点优点:将企业横向联系和纵向联系较好地将企业横向联系和纵向联系较好地联系较好地结合了起来；为综合管理和专联系较好地结合了起来；为综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式业管理的结合提供了组织结构形式缺点缺点:双重领导问题双重领导问题适用范围适用范围:建筑工地、大工程、科研攻关建筑工地、大工程、科研攻关等等组织模式选择组织模式选择不同组织模式下的人力资源管理实践不同组织模式下的人力资

41、源管理实践直线职能式直线职能式事业部式事业部式矩阵式矩阵式人力资源管理权责分配高度集权：高度集权：传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。一般有两种模式：1、集权：、集权：人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。2、分权：、分权：部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。集权与分权相结合：集权与分权相结合：在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员

42、的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。组织层次减少：扁平组织组织层次减少：扁平组织组织层次的数目表示了层次的深度。较少的层次可以导致更快的决策以及每个人将负更多的责任。对于较少层次的组织，领导者需要采用新的管理原则。层次一个层次上的人数管理的原则决策多少1:7控制具体决策1:20信任原则性决策内内 部部 市市 场场近几年来，一种完全超越层次结构的、与现近几年来，一种完全超越层次结构的、与现有结构截然不同的组织结构正在悄悄出现。有结构截然不同的组织结构正在悄悄出现。美国一些最大的公司在不断地引进市场体系，美国一些最大的公司在不断地引进市场体系，他们越来越多地采用他们

43、越来越多地采用“内部承包内部承包”、“内部顾内部顾客客”以及属于市场经济特性的其他形式的内以及属于市场经济特性的其他形式的内部关系。部关系。内内 部部 市市 场场内内 部部 市市 场场 的的 特特 征征1、传统的权力机构将被、传统的权力机构将被“内部企业内部企业”所取代所取代2、行政领导不再用指挥系统来管理企业，、行政领导不再用指挥系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经济基础来实施而是通过设计和调节企业的经济基础来实施管理管理3、行政领导的重要责任指导内部市场的健、行政领导的重要责任指导内部市场的健康发展康发展内内 部部 市市 场场 的的 利利 弊弊 分分 析析各单位互相为资源而竞争，引起

44、冲突和矛各单位互相为资源而竞争，引起冲突和矛盾。盾。在市场交易中，买卖关系完全自愿。相比在市场交易中，买卖关系完全自愿。相比之下，等级制度往往充满着不信任，决定之下，等级制度往往充满着不信任，决定往往是权威强加给你。往往是权威强加给你。网网 络络 型型 结结 构构公司的大部分生产经营职能都从公司外公司的大部分生产经营职能都从公司外“购购买买”公司管理层高度灵活公司管理层高度灵活公司集中精力从事最擅长的事公司集中精力从事最擅长的事管理者将大部分时间花在协调和控制外部管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系关系经理小组经理小组（产品开发）（产品开发）生产厂1生产厂2生产厂3代理商1代理商2代理商3

45、广告代理咨询公司网络型结构的优劣优势：优势：1 1、灵活性强，适合善于创新但又缺乏资金、灵活性强，适合善于创新但又缺乏资金的企业的企业2 2、适合制造活动需要劳动力低廉的公司、适合制造活动需要劳动力低廉的公司劣势：劣势：1 1、质量控制、质量控制2 2、知识产权的保护、知识产权的保护企业则将人力资源管理的一部分服务，作为工程一样企业则将人力资源管理的一部分服务，作为工程一样“承承包包”给人事部门，这就是简化理解后的给人事部门，这就是简化理解后的“人事外包服务人事外包服务”。人人 事事 外外 包包举例在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人

46、员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员薪资管理专员”、“招招聘专员聘专员”、“培训管理培训管理”等等。等等。但是，在国内很多企业都没有这样的配备，国外也有相但是，在国内很多企业都没有这样的配备，国外也有相当数量的中小型企业，他们认为没有必要在这样小规模当数量的中小型企业，他们认为没有必要在这样小规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，随着人事外包企业数目的增大，逐渐就形给人事机构，随着人事外包企业数目

47、的增大，逐渐就形成了一种趋势。成了一种趋势。国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：1.1.员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；2.2.员工培训：代企业进行相关的各种培训；员工培训：代企业进行相关的各种培训；人事外包的项目人事外包的项目 3.3.人事代理：人事代理：A A、代发工资、代发工资-指的是包括了绩效考核等之后代为指的

48、是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；的一种方式；B B、福利、保险金交纳、福利、保险金交纳 C C、人事档案管理；、人事档案管理；D D、员工证明、护照等；、员工证明、护照等；4 4、人员外包：即人才租赁或人才派遣；、人员外包：即人才租赁或人才派遣；5 5、人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离、人事相关咨

49、询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试职面试(国外通行的方法，以了解员工满意度国外通行的方法，以了解员工满意度)、员工满、员工满意度调查、组织规划意度调查、组织规划 新生事物的出现，往往会遇到很多困难，外包人事的服务新生事物的出现，往往会遇到很多困难，外包人事的服务也遇到了多方面的束缚，目前影响我国人事外包发展主要的因素也遇到了多方面的束缚，目前影响我国人事外包发展主要的因素是：是：人事外包的决定因素人事外包的决定因素 首先，是企业观念。首先，是企业观念。目前国内人力资源管理，多数企业依然停留在目前国内人力资源管理，多数企业依然停留在“人人治治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。方面，

50、不规范、不合理的企业管理制度随处可见。很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到识到“人人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；要性；其次，当前企业没有规范人事管理的观念，一些企业的人事其次，当前企业没有规范人事管理的观念，一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量管理部门都是简单拼