人力资源管理师课件 第四章.ppt

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1、第四章 绩效管理主要内容l绩效管理系统的设计、运行与开发l绩效管理的考评方法与应用（考试重点）本章重点题型：综合分析题1.请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分）P1972.运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）P2033.财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9 分）P1994.强制分布法有何优点和不足？（11分）5.行为锚定等级评价法的具体工作步骤？6.行为锚定等级评价法的优势和不足？7.公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?8.公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略？第一

2、单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计*一、绩效管理系统的设计的基本内容包括制度设计（价值观）与程序设计（保障制度贯彻实施），两者相互制约、作用*（一）绩效管理制度的设计活动准则和行为规范*（二）绩效管理程序的设计1、总流程设计：从宏观角度，如“德、能、勤、绩”、平衡记分卡、KPI法2、具体考评程序设计：部门或科室员工绩效考评Z二、国内外对绩效管理系统的不同认识国内：时勘（以员工为中心）：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展国外：西蒙多伦(Shimon L.Dolan)提出：指导、激励、控制、奖励*三、绩效管理总流程设计三、绩效管理总流程设计准备、实施、考评、总结、应用开发阶段准

3、备、实施、考评、总结、应用开发阶段（多选题）（多选题）*（一）准备阶段前提和基础，4个程序1、明确绩效管理对象及各管理层关系（考评谁，谁来考评）、明确绩效管理对象及各管理层关系（考评谁，谁来考评）考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体重要任务：培训考评者，分：员工、一般考评者、中层干部、考评者和被考评者2、根据考评对象，选择绩效考评方法。（采用什么方法）、根据考评对象，选择绩效考评方法。（采用什么方法）考虑：管理成本、工作实用性、工作适用性工作实用性，指考评方法满足组织绩效管理需要，能推广应用。工作适用性，指考评方法体现工作性质和特点（对应性和一致性）在设计考评方法时依据的基本原则：（1

4、）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和体系。（考评什么，如何考评。）、确定各类人员绩效考评要素（指标）和体系。（考评什么，如何考评。）例如国家机关、国有企业目前的考核指标体系概括的讲基本是德、能、勤、绩；外资、民营市场化企业使用平衡记分卡：财务、内控、学习、客户等指标4、对绩效管理的运行程序、实施步骤的要求。如何组织绩效管理全过程、对绩效管理

5、的运行程序、实施步骤的要求。如何组织绩效管理全过程、何时做何事。何时做何事。A考虑问题：考评时间和工作程序。考评时间的确定：与考评目的与企业管理制度协调，包括考评时间和考评期限定期考评，以提薪酬发奖金为目的分为半年、季度、年终，不定期考评，以晋升为目的B工作程序的确定：企业绩效管理作业程序和绩效考评具体工作流程P175在准备阶段，为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性、可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”策略，办法：高层支持、员工理解认同、中间层管理者全心投入*（一）准备阶段（一）准备阶段前提和基础，前提和基础，4个程序个程序*（二）实施阶段（注意两个问题）（二）实施阶段（注意两个问题）

6、1、提高员工的工作绩效增强核心竞争力。五个环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五2、收集信息与资料积累。原始记录的登记制度有5条具体要求：P177*（三）考评阶段（三）考评阶段（是绩效管理的重心，从（是绩效管理的重心，从5个方面个方面做好考评的实施工作）做好考评的实施工作）1、提高绩效考评的准确性。考评失误的原因P1782、保证绩效考评的公正性。应建立两个保障系统（员工绩效评审系统、申诉系统）、3、考评结果的反馈方式。表扬为主，确定有理、有利、有节的面谈。4、考评表格的再检验。考评指标相关性、考评标准准确性、考评表格的简易程度检验5、考评方法的再审核。（在成本、适用性和实用性三

7、个方面符合企业的标准要求）*（四）总结阶段（四）总结阶段（重要阶段，做好下一循环期绩效管理准备）（重要阶段，做好下一循环期绩效管理准备）1、对企业绩效管理系统的全面诊断。人力资源部牵头，具体包括6方面工作：（1）对绩效管理制度的诊断。（2）对绩效管理体系的诊断。（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。（4）对考评者全面全过程的诊断。（5）对被考评者全面的、全过程的诊断。（6）对企业的组织诊断。绩效不佳的原因：组织或系统的原因（先考虑）、个体原因（后考虑）。2、各单位主管应承担的责任。二项重要管理职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会。态度应当有的建设性、支持性和指导性。2）召开年度绩效管理总结会

8、，目的：公布年度绩效考评的结果及该结果将使的情况。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技术。4、总结阶段要完成的4项工作：P182*（五）应用开发阶段（五）应用开发阶段（是绩效管理的终点，又是新绩效管（是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点）理的始点）1、考评者绩效管理能力开发；（重点是对考评者的培训）2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理的系统开发；（保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件）4、企业组织的绩效开发.开发最终目的：推进企业组织效率和 经济效益的全面提高和全面发展。第二单元 绩效管理系统的运行*一、绩效面谈的种类（一）按照具体内容，分：绩效计划、绩效指导、绩效考评、绩效总结面谈（二）

9、按照具体过程及特点：单项劝导式、双向倾听式、解决问题式、综合式1、单向劝导式：适用于参与意识不强的下属，操作类员工进行绩效辅导。2、双向倾听式：下属总结、主管归纳、听取下属意见。讨论绩效计划、绩效目标。3、解决问题式：解决实际问题4、综合式：灵活变通。1评估绩效目标计划实现程度；3促进潜能开发和全面发展能力要求一、提高面谈质量的措施与方法（一）绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划。主题、时间、地点、方式方法，1-2周前书面通知，口头通知个人2、收集各种与绩效相关的信息资料。实际中，先收集资料和信息，再做面谈计划（二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈方式五要求针对、真实、及时、主动、适应

10、1、有效的信息反馈应具有针对性。对事不对人，针对某类行为2、有效的信息反馈应具有真实性。让参与者复述信息以验证真伪3、有效的信息反馈应具有及时性。近期行为及时反馈，有助于被考评人绩效改进4、有效的信息反馈应具有主动性。考评双方都应主动5、有效的信息反馈应具有适应性。适用于被考评者。因人、因时*二、绩效改进的方法与策略绩效改进概念：差距、原因、制定和实施绩效改进计划策略、提高员工竞争优势。（一）分析工作绩效的差距与原因1、分析工作绩效的差距方法。（1）目标比较法，与绩效计划对比（2）水平比较法（与上期绩效相比，在统计学上称作环比）（3）横向比较法（例如同行业，同岗位的绩效之比）2、查明产生差距的

11、原因。员工绩效差距影响因素（因果分析图）：（1）组织原因（2）个人原因（3）管理原因（4）其他原因（二）制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略2、正向激励策略与负向激励策略为保障激励策略的有效性，四原则要求P192：及时性、同一性、预告性、开发性3、组织变革策略与人事调整策略（1）劳动组织调整（2）岗位人员调动（3）非常措施：例如解雇、除名等*三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾（二）化解措施和方法1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段。2、区分各类考评目标。过去的、当前的、今后可能，近期的、远期的。3、适当下

12、放权限，鼓励下属参与。第三单元 绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估（一）有效性绩效管理系统的双重功能：人事决策和人力资源开发功能（二）检查和评估方法1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。总体评价法，内容：总体的功能、结构、方法、信息、结果分析。Z二、企业绩效管理系统的再开发第一单元 行为导向型主观考评方法知识要求一、品质主导型：考评重点是潜质，“人怎么样”，操作性、信度和效度较差*二、行为主导型：重点工作方式和行为，着眼于“干什么、如何干”，操作性较强重过程，适合管理性、事务性（服务员）工作三、效果主导型：重点考评员工或组织组织工作效果，操作性强。着眼

13、于“做了什么”重结果（产出与贡献），适合生产性、操作性、成果可量化工作。目标管理法能力要求*一、排列法（上级按优劣排序或将工作内容分解，分项排序，求总平均）优点：简便易行，省时，减少考评结果趋中或过宽误差。缺点：主观比较，是考核的人数不能过多，以515人为宜 P198*二、选择排列法（交替排序法，将员工从绩效最好到最差进行交替排序）这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。*三、成对比较法（配对比较法也称相互比较法，两两配对逐一比较）员工数目较多，不但费时费力，考评质量也受到影响。实际工作中并不常用。*四、强制分布法（硬性分布法、强迫

14、分配法）据正态分布原理“中间大、两头小”优点：等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。3、强制区分。有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。缺点：P199关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法*一、关键事件法（重要事件法）强调：选择有代表性的最好或最差行为表现典型和关键活动，作为考评内容和标准考评内容：特定行为，不是个人品质和个性特征。对事不对人优点和缺点P200*二、行为锚定等级评价法（行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法）是

15、关键事件法的进一步拓展。关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。（一）具体工作步骤P201 （二）优缺点第二单元 行为导向型客观考评方法*三、行为观察法（行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法）运用行为观察量表，不是要先确定员工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率，然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。适用：基层员工工作技能和工作表现的考察。优缺点：P203*四、加权选择量表法（加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式）具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符

16、合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。第三单元 结果导向型考评方法*一、目标管理法一、目标管理法基本步骤：1、战略目标设定 2、组织规划目标 3、实施控制*二、绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管二、绩效标准法它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工理岗位的员工采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标一组织目标的一致性。优点：克服由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，对员工全面评估，为下属提供了清晰准确的努力方向。缺点：占用较多的人力、物力和财力，较高的管理成本。*三、直接指标法适用管理人员和非管理人员三、直接指标法适用管理人员和非管理人员在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。特点：简单易行，省人力物力和管理成本，要求加强基础管理，有原始记录*四、成绩记录法四、成绩记录法新研发的一种方法，适合从事科研教学人员，如大学教师、律师等注意事项P207