2022年IPE国际职位评估系统.doc

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1、IPE国际职位评估工具目录IPE国际职位评估工具介绍3IPE-3职位评估工具构成要素4IPE-3总1225分5IPE-3的48个职位等级6IPE-3职位层次7IPE-3要素评估标准8一、妨碍impact81、纬度一：组织规模决定市场水平82、纬度二：妨碍性质103、纬度三：奉献选择表104、妨碍级别表115、妨碍分值表12二、沟通131、纬度一：确定沟通的方式：132、纬度二：架构133、沟通级别/分值表144、级别/分值表15三、创新151、纬度一：创新才能152、纬度二：复杂性153、创新级别/分值表164、级别/分值表17四、知识171、纬度一：知识水平深度172、纬度二：团队173、纬

2、度三：知识应用的宽度（地理环境）175、环境（供选择项）20IPE国际职位评估工具介绍IPE国际职位评估工具共有4个要素（附1个可选要素），共10个纬度，104级别，总分1225分。评估的结果分成48个级别。IPE-3国际职位评估工具是在IPE-2的7个要素16纬度根底上，交融100多位HR首席征询参谋和众多企业HR专家大量科学提炼的结果：妨碍、沟通、创新、知识，+环境，现在成为市场上最为简便、适用的评估工具，不但能够比拟全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型企业中各个分/子公司的职位比拟。IPE职位评估的原则：评估的是职位/岗位，而不是职位所在的人本身。IPE职位评估的特点：IPE是一个集

3、点打分制的职位分析方法，易于向员工和治理层结实解释和易于区分职位之间差异的特点，能够剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合体系。IPE应用效果：1） 职位系统的标准化，防止职位的混淆2） 薪资水平确实定和调整的提供支持依照3） 建立员工双轨道的职位开展体系4） 可用于公司业务优化和丰富化5） 可用于绩效治理、培训需求分析、组织构造分析、招聘IPE-3职位评估工具构成要素1、 Impact妨碍，3个纬度，分值：5-705Impact妨碍Contribution奉献 Organization组织 2、 Communication沟通，2个纬度，分值：10-115Commucation沟通Fr

4、ame架构 3、 Innovation创新，2个纬度，分值：10-130Innovation创新Complexity复杂性4、 Knowledge知识，3个纬度，分值：10-260Knowledge知识Teams团队Breadth宽度5、 （供选项）Optional-Risk环境，2个纬度，分值：0-30Risk风险Environment环境IPE-3总1225分EnvironmewntImpact705510Communication11510130InnovationKnowledge26030010IPE-3的48个职位等级Total point rangePositon classTo

5、tal point rangePositon classTotal point rangePositon class26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-10508

6、0251-27549651-675651051-117581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587IPE-3职位层次LevelTotal point range5作业/辅助性Manu26-15140-4454一般性General Staff152-23045-4843初级/基层治理专业/技

7、术性Supervisor/Specialist231-35049-5242中层治理高级专业/技术性Manager/Senior specialist351-53253-5971高级治理首席专业/技术性专家Senior Manager/Expert533-80760-70110最高治理性Top management808-122571-8717IPE-3要素评估标准一、妨碍impact职位在其职责范围内/操作中所具有的妨碍性质和范围。通过测量组织规模；和在组织内部的妨碍。1、纬度一：组织规模决定市场水平1） 经济规模乘数表（取决于组织类型）组织类型倍数（乘数）A、基于销售额或费用收入制造和销售2

8、0商业效劳20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4B、基于本钱/预算制造业20研究和开发20政府和效劳20C、基于资产零售/商业银行1地产/物业12） 规模表（模仿+人员）（US$000，000）组织类型Degree level销售/制造（高附加值的）销售额销售/特别效劳/组装（中）销售额销售或贸易（低附加值的）销售额资产治理公司（总资产）保险公司保费收入组织员工总数1 18457235845102183645897214335871745891025336728917914328771714338917925504721431783582875731433286617835850

9、100514328735871557311472866573335871510020062875737151430114722935733114657151430200400757311471430286022934586114652293014302860400800811472006286050064586802622930401282860500680014009200635115006876080261404540128702245006876014002500103511614587601533014045245787022412289287601533025004000116145

10、107531553026828245784301212289221506115530268284000700012107531881826828469504301275272215061376358268284695070001200013188182822746950704247527211290737635856453646950704241200018000142822742340704241056361129071693615645368468057042410563618000270001542340635101056361584551693612540418468051270207

11、105636158455270004000016635109526615845523768225404138106212702071905310158455237682400006000017952661428982376823565233810625715931905310285796523768235652360000100000181428982143473565235347845715938573902857965428694835652353478410000015000019214347321521534784802177857390128608442869486430422534

12、78480217715000022500020321521802177128608464304228021772250003） 组织大小等级：A、 计算公式：组织模仿规模=组织类型（见经济规模乘数表）倍数X组织实际销售额（资产/保费收入）（以近期3年为准，缺乏3年的以最后1年的为准），与规模表的相应数字对应得出相应的等级，简称组织经济等级。B、 计算公式：员工总人数（正式员工人数）选择相应的等级，简称组织人员等级。C、 计算公式：组织大小等级=（组织经济等级+组织人员等级）/2。如需取整，应向经济规模表中获得的比重倾斜。2、纬度二：妨碍性质1） 妨碍性质=妨碍范围+如何妨碍2） 妨碍性质分五个

13、层次：交付性、操作性、战术性、战略性、远见性3） 妨碍范围分五个层次：本身工作领域、工作领域范围、事业部门/职能部门、组织、集团4） 如何妨碍：（依照特定的标准和说明交付）、（在操作目的和效劳标准范围工作）、（依照组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作计划，或有修正权）、（依照组织远景，建立和施行着眼于长远的运营战略）、（领导一个组织开展并完成它的使命、实现它的远景以及价值）5） 妨碍性质表AWhatBHow12345本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织集团1依照特定的标准和说明交付交付性2在操作目的和效劳标准范围工作操作性3依照组织战略明确新产品、新工艺和新标准，或制定运作

14、计划战术性4依照组织远景，建立和施行着眼于长远的运营战略战略性5领导一个组织开展并完成它的使命、实现它的远景以及价值远见性3、纬度三：奉献选择表奉献程度12345有限部分直截了当重要首要难于区分对完成详细结果的奉献容易区分的奉献，对结果的获得通常有间接妨碍指引行动道路，导致结果的获得在第一线或根本的，权威性的明显奉献关于主要结果的获得起着决定性的权威作用10%10-15%15-20%20-30%30%4、妨碍级别表奉献程度妨碍性质1.0limited2.0some3.0direct4.0significant5.0major有限部分直截了当重要首要1.0 Delivery交付性在亲密的监视和指

15、导下，跟从既定的步骤/流程完成本人的工作跟从广泛的工作框架或标准，完成本人的工作并对工作涉及的范围有些妨碍依照特别的操作目的，完成本人的工作并对工作范围产生直截了当妨碍完成本人的工作，并对操作目的和工作范围有重要妨碍在工作范围，关于更宽的操作目的有主要妨碍123452.0 Operational操作性为达成目的、产出结果而工作，并以短期、操作为主设定每天的目的，对工作范围有一些较长期的妨碍设定目的和产出结果，并对工作范围有直截了当、长期的妨碍设定目的和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的妨碍设定目的和产出结果，并对更宽的操作范围内有首要的妨碍456783.0 Tactical战术性为达成

16、目的、产出结果而工作，并以长期、战术为主施行运营策略，关于事业部职能部门结果有部分妨碍施行运营策略，关于事业部职能部门结果有直截了当妨碍建立和施行运营策略，关于事业部/职能部门结果有严重妨碍建立和施行运营策略，关于事业部/职能部门结果有首要妨碍78910114.0 Strategic战略性设计和建议运营战略，对组织/集团内事业部或组织产生有限妨碍设计和建议运营战略，对组织/集团内事业部或组织产生部分妨碍设计和建议运营战略，对组织/集团内事业部或组织产生直截了当妨碍建立和施行运营策略，关于事业部或组织产生严重妨碍建立和施行运营策略，关于集团事业部或组织产生首要妨碍10111213145.0 Vi

17、sionary远见性领导集团内一个组织或集团事业部。在战术征询题上（如定价、HR、财务政策等）等接受其他单位和总部的完全支持/指标领导集团内一个组织或集团事业部。在运营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，做出本人的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生妨碍。领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立、远见和价值观。13141516175、妨碍分值表组织等级organization妨碍等级impact1234567891011121314151617181920交付性de

18、livery1555555555555555555552151515151515151515151515151515151515151532525252525252525252525252525252525252530操作性operational437414549535761656973778185899397101105116120544505662687480869298104110116122128134140151157163656637077849198105112119126133140147154161178185192199战术性tactical7637179879510311

19、1119127135143151159167175193201209217225880899810711612513414315216117017918819722123023924825726698797107117127137147157167177187197207232242252262272282292战略性strategic10104116128140152164176188200212224236268280292304316328340352111111251291531671811952092232372512852993133273413553693833971212814

20、4160176192208224240256272313329345361377393409425441457远见性visionary13135153171189207225243261279322340358376394412430448466484502141471671872072272472672873373573773974174374574774975175375571515517719922124326528733936128340542744947149351553755958160316168192216240264288312371395419443467491515539

21、56358761163565917176202228254280306332393419445471497523549575601627653679705二、沟通由岗位职责决定的关于组织内外的沟通方式通过测量：沟通方式；架构1、纬度一：确定沟通的方式：1） 沟通方式=方式+要求的结果2） 沟通方式层次：传达、交互与交流、妨碍、会谈、战略性会谈3） 方式层次：（通过陈述、建议、手势或神态来沟通）、（通过灵敏和折衷的方法达成一致）、（未曾直截了当操纵运作而引起变化）、（通过讨论和妥协操纵沟通，达成协议）、（在一个综合的或者具有长期意味的架构内，操纵特别重要的沟通）4） 要求结果的层次：理解信息、理

22、解事实/惯例/政策、接受观念/惯例/方法、通过协商/讨论接受完好的提议、接受战略性协议。5） 确定沟通方式表B结果tA方式12345理解信息理解事实/惯例/政策未曾直截了当操纵运作而引起变化通过讨论和妥协操纵沟通，达成协议在一个综合的或者具有长期意味的架构内，操纵特别重要的沟通1通过陈述、建议、手势或神态来沟通传达2通过灵敏和折衷的方法达成一致交互和交流3未曾直截了当操纵运作而引起变化妨碍4通过讨论和妥协操纵沟通，达成协议会谈5在一个综合的或者具有长期意味的架构内，操纵特别重要的沟通战略性的会谈2、纬度二：架构架构层次：（内部共享的利益）、（外部共享的利益）、（内部分歧的利益）、（外部分歧的利

23、益）架构层次1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益在集团/公司内，对征询题的处理有共同愿望在集团公司外，对征询题的处理有共同愿望在集团公司内，目的上的冲突阻扰处理方案的达成在集团公司外，目的上的冲突阻扰处理方案的达成3、沟通级别/分值表架构沟通方式1.0 Internal shared2.0 External shared3.0Internal divergent4.0 External divergent内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益1.0 convey传达在同一组织内，向别人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向别人获取和提

24、供信息，但需采纳手法来防止冲突向外部团队获取和提供信息，但需采纳手法来防止冲突级别1234分值101520252.0 Adaptexchange交互与交流在同一组织内，向别人解释事实、做法、政策等对外解释组织的事实、做法和政策在同一组织内，由于过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向别人解释事实、做法、政策等向外部团队解释事实、做法、政策等，他们可能疑心论者或勉强接受者级别3456分值202530353.0 Influence妨碍在有强烈共同利益的同一组织内，向别人解释并说服别人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服哪些

25、持疑心态度或不愿意接受新概念、惯例和方法说服那些持疑心态度或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团队级别5789分值304050604.0 negotiate会谈在同一组织内，说服别人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团队，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团队，接受整个建议和计划级别8101112分值506580955.0 Negotitate strategically策略性的会谈在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目的的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同

26、观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景观点，但有共同目的的人达成具有战略重要性的协议与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议级别10111213分值6580951154、级别/分值表级别12345678910111213分值101520253035405060658095115三、创新明确职位的要求：识别并改良程序、效劳和产品，或者开展新的思想、方法、技术、效劳或产品通过测量：创新才能；复杂性1、纬度一：创新才能1） 创新层次：跟从、核查、改良、提高、制造/概念、科学的/技术的打破2） 定义A、 跟从：没有变化B、 核查：明确定义的，将明确定

27、义的重新组合，一点点改变C、 改良：原来的根底上改良，每天的改良D、 提高：原来的提高，明显提高E、 制造/概念：由抽象的办法理顺到新的方向，新技术方法的开展F、 科学的/技术的打破：史无前例的获得本质的飞跃，革命性进步2、纬度二：复杂性1） 明确的：不需要调查，征询题和相关事宜已被清晰地界定2） 困难的：需要调查和分析，征询题和相关事宜只是模糊地界定3） 复合的：需要在众多领域内分析广泛的征询题，三方面中的任何两方面，即业务、财务、人员，需要一个更广泛根底上的处理方案4） 多维的：需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案，所有三方面业务、财务、人员，需要自始至终的处理方案3、创新级别/分值表

28、复杂性层次1.0defined2.0difficult3.0complex4.0multi dimensional明确的困难的复合的多维的1.0 follow跟从依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，获得处理方案跟从一套工作活动或工作程序和面对难以应付、难以治理或难以克服的事情和征询题依从多种程序和面对年仪应付、难以治理或难以克服的事情和征询题级别1235分值101520302.0 Check核查核查在现有系统或流程中的征询题核查和修正在现有系统或流程中不明显的征询题区分、定义现存于系统或程序中而不明显的征询题和事情，挖掘处理方案区分、定义、阐述和处理现存于系统

29、或程序中，不明显的多方面的事情和征询题级别3456分值202530403.0 modify改良依照既定的程序，在本人担当的角色上，更新和改善工作方法区分征询题和在本人担当的角色更新和修正工作方法，而没有明确的步骤在本人工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在本人工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情和改善工作方法级别5678分值304050604.0 improve提高依照个人的经历和反应，改善和更新方法和技术区分征询题和凭个人经历和反应改善或更新方法和技术分析复杂的事情、改善工或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面事情、改善工或更新方法和技术级别78910分值506075905.0 Cres

30、t/conceptualize制造在单一纯工作范围/职能内，制造/概念化新的方法、技术或和流程跨工作范围或职能地制造/概念化新方法和技术或程序跨工作范围或职能，在制造/概念化新的方法和技术或程序前，分析复杂的征询题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的征询题、制造/概念化新的方法和技术或程序级别891011分值6075901056.0 Scientific/technical breakthrough科学的/技术的打破在一特定的产品/效劳范围内，把多重概念整合起来，为产品或效劳确定一个新方向或一个严重的进步跨工作范围地多重概念整合起来，为产品或效劳确定一个新方向或一个严重的进步横跨各职能部

31、门，分析复杂征询题并多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个严重的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂多方面的事情，将多种概念整合起来，为产品确定一个新方向或一个严重的进步级别9101112分值75901051304、级别/分值表级别123456789101112分值10152025304050607590105130四、知识工作中为到达目的和制造价值所需要的知识水平通过测量：知识水平、团队、宽度1、纬度一：知识水平深度有限的工作知识、根本工作知识、广博的工作知识、专业知识、专业水准、职能专家或组织通才、职能知识出色/丰富的实践经历、丰富而且深化的实践经历级别专家specialist通才/治

32、理generalist8具备集团内所有主要职能部门的精深知识宽广和深化的实际经历：在组织治理多个层面的应用方面，有丰富而深化的经历7集团内职能方面的专家具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识部门知识出色/宽广的实际工作经历：在一个专业内被认同有至高无上的才能；或在组织治理多个方面有宽广而不同经历6组织内职能部门的专家具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识部门专家或组织通才：在特别的活动领域或做法上有精道的特长，或有组织的多个治理区域的经历5资深专业水准：宽广的技术知识，需要与一个职业领域所要求的技术性或职业道德水平的一致，具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识4专业知识：专门的技

33、能或知识，代表着能掌握一向特别的课题，在某一工作范围内的专业技能或知识3宽广的工作知识：范围宽广的技术知识2根底工作知识：根底性的技术知识1有限的工作知识：技术知识局限于在狭窄的范围内2、纬度二：团队团队成员 team member、团队领导team leader、多团队经理teams manager123团队成员团队领导多团队经理没有行政上的监视、治理权限；个体奉献者，没有直截了当领导别人的责任1个团队的治理者；在技巧上指导别人（至少3人），领导、作时间表、分配和监视工作多个团队的治理者；指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色3、纬度三：知识应用的宽度（地理环境）123宽度：知识的应用

34、本地区域全球在本地或有类似文化背景的邻国的地点洲际地区（欧洲、亚洲、北美、拉丁美洲、中东）全球所有地区团队知识1.0 team member2.0team leader3.0teams manager团队成员团队领导多团队经理1.0limited job knowledge有限工作知识依从根本工作常规和标准领导团队通过执行根本工作常规及标准，确保产出通过执行根本工作常规及标准，治理和带着多个团队1232.0basic job knowledge根本工作知识为本人的职位，应用系统和程序的根本知识通过系统和程序根本知识的应用，带着团队通过应用系统和程序的根本知识，治理和带着多个团队4563.0br

35、oad job knowledge宽广工作知识在一工作范围内应用足够的知识、或几个相关工作的根本知识通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内根本知识的应用、领导团队通过在一工作范围内应用足够的、或在几个相关工作范围应用根本知识、治理和带着多个团队7894.0expertise专业知识在一个工作范围内应用深化的知识、或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在一工作范围内足够知识的应用、或在几个相关工作范围内根本知识的应用、领导团队通过在一工作范围内拥有深化的知识、或在几个相关工作范围内拥有足够的知识，治理和领导多个团队1011125.0professional sta

36、ndard资深专业水平在一职能部门内的大部分或部分方面应用宽广的知识，以履行责任通过在一个职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，领导团队通过在一职能部门内大部分或全部方面拥有宽广的知识，治理和领导多个团队1314156.0functional specialist /org.generalist职能专家/组织通才在一职能部门内的所有工作范围，应用宽广而深化的知识，或在几个职能部门的有实际经历通过在一职能部门内的所有工作范围拥有宽广而深化的知识，或以在几个功能部门的实际经历来领导团队通过在一职能部门内所有工作范围拥有宽广而深化的知识，或以在几个功能部门的实际经历来治理和领导多个团队16171

37、87.0functional preeminence/broad practical experience职能知识出色/宽广的实际工作经历在组织的所有主要职能部门，应用宽广而实际经历，或在单一的职能部门内应用杰出的特长，以履行责任通过宽广的跨部门的实际经历，领导团队、或在单一的职能部门内应用超卓的特长领导团队通过应用宽广的跨组织所有部门的的实际经历和领导多个团队、或在单一的职能部门内以超卓的特长，治理和领导多个团队1920218.0broad and deep practical experience宽广和深化的实际经历应用宽阔而深化的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经历，以履行责任应用宽

38、阔而深化的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经历，以履行责任，领导团队应用宽阔而深化的在多种组织的所有主要职能部门实际工作经历，履行责任，治理和领导多个团队222324知识宽度知识深度1.0domestic2.0multinational3.0worldwide本地区域全球110203021525353203040415253552030406304050725354583545559556575105060701170809012901001101380901001410511512515135145155161151251351715016017018195205215191301401502017018019021220230240221501601