组织结构设计与岗位分析情景案例学习教材46660.docx

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1、33ttt 学习情境 组织结构设计与岗位分析现代人力资源管理情境案例学习组织结构设设计与岗位位分析开篇案例岗位分析的的策划方案案以下是一个个企业进行行组织结构构设计和岗岗位分析的的工作计划划与安排。2008年年7月至22008年年12月，历历时半年，大大致可以分分为三个阶阶段。1第一阶阶段：岗位位分析的前前期准备阶阶段（20008年77月1日至至20088年8月115日）（1）工作作目的：共共同探讨、重重组、确认认部门功能能、部门架架构、部门门的岗位和和编制。（2）工作作内容：进进行岗位分分析所需基基础资料的的收集、整整理；向公公司各部门门主管宣导导岗位分析析的方式、目目的和意义义；设计、制制

2、作岗位分分析初稿样样表和问卷卷调查样表表，并开展展问卷调查查，与各部部门主管探探讨研究部部门功能、部部门架构和和岗位编制制。（3）工作作方式：采采用问卷调调查法、主主管领导会会议讨论法法、小组讨讨论法收集集和整理所所需的基础础资料。2第二阶阶段：岗位位分析的具具体开展阶阶段（20008年88月16日日至20008年9月月30日）（1）工作作目的：主主要是形成成公司各部部门和岗位位分析的文文字初稿。（2）工作作内容：每每个人收集集自己所负负责部门所所有岗位的的信息；与与各岗位人人员面谈，形形成岗位分分析的文字字初稿。（3）工作作方式：采采用工作日日志法、领领导面谈法法、一对一一面谈法、集集体讨论

3、法法和文献分分析法收集集、整理、分分析、提炼炼获取的信信息。3第三阶阶段：成稿稿阶段（22008年年10月11日至20008年112月311日）（1）工作作目的：完完成部门职职能说明书书和岗位说说明书的撰撰稿和确认认工作，并并打印成册册。（2）工作作内容：设设计部门职职能说明书书和岗位说说明书的样样板；明确确样板中各各项目的含含义；编写写标准的部部门职能说说明书和岗岗位说明书书；到各部部门工作现现场进行跟跟踪观察和和验证，对对完成的部部门职能说说明书、岗岗位说明书书进行校正正；请各部部门确认，并并打印。（3）工作作方式：采采用观察法法、现场跟跟踪法、工工作表演法法及与各部部门主管讨讨论法对编编

4、写的资料料进行现场场验证和纠纠偏。任务一 设计组织织结构知识目标 了解影响企企业组织结结构的主要要因素和常常见的组织织结构类型型 熟悉企业组组织结构设设计的原则则 掌握企业组组织结构设设计的程序序、方法和和内容技能目标 能根据组织织的职能设设计企业组组织结构任务引入一整天的公公司高层例例会结束后后，D公司司S总经理理不禁陷入入沉思。 例会由S总总经理主持持、几位副副总经理参参加。原本本他就想商商谈一下公公司今后的的发展方向向问题，不不过会上的的意见争执执却出乎自自己的预料料。很明显显，几位高高层领导在在对公司所所面临的主主要问题和和下一步如如何发展的的认识上，存存在着明显显的分歧。6年来，DD

5、公司由初初创时的几几个人、11500万万元资产、单单一开发房房地产的公公司，发展展到今天的的1300余余人、5.8亿元资资产、以房房地产业为为主，集娱娱乐、餐饮饮、咨询、汽汽车维护、百百货零售等等业务于一一体的多元元化实业公公司，已经经成为本市市乃至周边边地区较有有竞争实力力和有知名名度的企业业。作为公司创创业以来一一直担任主主帅的S总总经理在成成功的喜悦悦与憧憬中中，更多了了一层隐忧忧。在今天天的高层例例会上，他他在发言时时也是这么么讲的：“公司成立立已经6年年了，在过过去的几年年里，经过过全体员工工努力奋斗斗与拼搏，公公司取得了了很大的发发展。现在在回过头来来看，过去去的路子基基本上是正正

6、确的。当当然也应该该承认，公公司现在面面临着许多多新问题：一是企业业规模较大大，组织管管理中管理理信息沟通通不及时，各各部门协调调不力；二二是市场变变化快，我我们过去先先入为主的的优势已经经逐渐消失失，且主业业、副业市市场竞争都都渐趋激烈烈；三是我我们原本的的战略发展展定位是多多元化，在在坚持主业业的同时，积积极向外扩扩张，寻找找新的发展展空间，应应该如何坚坚持这一定定位？”面对新的的形势，就就公司未来来的走向和和目前的主主要问题，会会上各位高高层领导都都谈了自己己的想法。管理科班出出身、主管管公司经营营与发展的的L副总经经理在会上上说：“公司的成成绩只能说说明过去，面面对新的局局面必须有有新

7、的思路路。公司成成长到今天天，人员在在膨胀，组组织层级过过多，部门门数量增加加，这就在在组织管理理上出现了了阻隔。例例如，总公公司下设55个分公司司，即综合合娱乐中心心（下有戏戏水、餐饮饮、健身、保保龄球、滑滑冰等项目目）、房地地产开发公公司、装修修公司、汽汽车维修公公司和物业业管理公司司。各部门门都自成体体系，公司司管理层次次过多，如如总公司有有3级，各各分公司又又各有3级级以上管理理层，最为为突出的是是娱乐中心心的高、中中、低管理理层次竟达达7级，且且专业管理理机构存在在重复设置置现象。总总公司有人人力资源开开发部，而而下属公司司也相应设设置人力资资源开发部部，职能重重叠，管理理混乱。管管

8、理效率和和人员效率率低下，这这从根本上上导致了管管理成本加加大，组织织效率下降降，这是任任何一个公公司的发展展大忌。从从组织管理理理论的角角度看，一一个企业发发展到1000人人左右，就就应以制度度管理代替替人治，我公司司可以说正正是处于这这一管理制制度变革的的关口。我我们公司业业务种类多多、市场面面广、跨行行业的管理理具有复杂杂性和业务务多元化的的特点，现现有的直线线职能制组组织结构已已不能适应应公司的发发展，所以以进行组织织变革是必必然的，问问题在于我我们应该构构建一种什什么样的组组织机构以以适应企业业发展需要要。”坐在S总经经理旁边的的另一位是是公司创立立三元老之之一的始终终主管财务务的大

9、管家家C副总经经理，他考考虑良久，非非常有把握握地说：“公司之所所以有今天天，靠的就就是最早创创业的几个个人，他们们不怕苦、不不怕累、不不怕丢了饭饭碗，有的的是闯劲、拼拼劲。一句句话，公司司的这种敬敬业、拼搏搏精神是公公司的立足足之本。目目前，我们们公司的发发展出现了了一点问题题，遇到了了一些困难难，这应该该说是正常常的，也是是难免的。如如何走出困困境，关键键是要强化化内部管理理，特别是是财务管理理。现在公公司的财务务管理比较较混乱，各各个分部独独立核算后后，都有了了自己的账账户，总公公司可控制制的资金越越来越少。如如果要进一一步发展，首首先必须做做到财务管管理上的集集权，该收收的权力总总公司

10、一定定要收上来来，这样才才有利于公公司通盘考考虑，共图图发展。”高层会议各各领导的观观点在公司司的管理人人员中间亦亦引起了争争论，各部部门和下属属公司也产产生了各自自的打算：房地产开开发部要求求开展铝业业装修，娱娱乐部想要要租车间搞搞服装设计计，物业管管理部提出出经营园林林花卉的设设想。甚至至有人提出出公司应介介入制造业业，成立自自己的机电电制造中心心。任务1：请请讨论公司司目前进行行改革是否否成熟。任务2：请根据以以上信息，为为该公司设设计一套合合适的组织织机构，并并画出相应应的组织机机构图。任务分析公司目前的的发展很显显然遇到了了管理瓶颈颈：公司规规模不断发发展壮大，公公司业务也也不断增加

11、加，已经呈呈现了多元元化的特点点，而公司司目前的组组织机构依依然是创立立时期的直直线职能制制结构，已已经出现了了管理层级级过多、管管理信息沟沟通不及时时、财务管管理混乱等等情况，这这都严重影影响了企业业的发展。因因此，此时时进行组织织结构的变变革正当其其时。关键键的问题在在于：如何何根据公司司业务发展展特点和公公司目前的的管理状况况，选择一一种合适的的组织结构构类型，然然后构建公公司的组织织结构，并并进行组织织变革。知识链接一、组织结结构设计的的基本含义义1组织结结构设计的的有关概念念（1）组织织。组织就就是把管理理要素按目目标的要求求结合成的的一个整体体。它是动动态的组织织活动过程程和静态的

12、的社会实体体的统一。具具体地说，包包含以下44个方面。 动态的的组织活动动过程。即即把人、财财、物和信信息，在一一定时间和和空间范围围内进行合合理有效组组合的过程程。 相对静静态的社会会实体。即即把动态组组织活动过过程中合理理有效的配配合关系相相对固定下下来所形成成的组织结结构模式。 组织是是实现既定定目标的手手段。 组织既既是一组工工作关系的的技术系统统，又是一一组人与人人之间的社社会系统，是是两个系统统的统一。（2）组织织结构设计计。组织结结构是表现现组织各部部分排列顺顺序、空间间位置、聚聚集状态、联联系方式以以及各要素素之间相互互关系的一一种模式，它它是执行任任务的组织织体制。具具体来说

13、，组组织结构设设计包含以以下几层意意思： 组织结结构设计是是管理者在在一定组织织内建立最最有效相互互关系的一一种有意识识的过程。组织结构构设计既涉涉及组织的的外部环境境要素，又又涉及组织织的内部条条件要素。组织结构构设计的结结果是形成成组织结构构。 组织结结构设计的的内容包括括工作岗位位的事业化化，部门的的划分，以以及直线指指挥系统与与职能参谋谋系统的相相互关系等等方面的工工作任务组组合；建立立职权，控控制幅度和和集权分权权等人与人人相互影响响的机制；开发最有有效的协调调手段。2组织结结构设计的的具体内容容（1）劳动动分工。劳劳动分工是是指将某项项复杂的工工作分解成成许多简单单的重复性性活动（

14、称称为功能专专业化）。它它是组织结结构设计的的首要内容容。（2）部门门化。部门门化是指将将专业人员员归类形成成组织内相相对独立的的部门，它它是对分割割后的活动动进行协调调的方式。部部门化主要要有四种类类型：功能能部门化、产产品或服务务部门化、用用户部门化化和地区部部门化。（3）授权权。授权是是指确定组组织中各类类人员需承承担的完成成任务的责责任范围，并并赋予其使使用组织资资源所必需需的权力。授授权发生于于组织中两两个相互连连接的管理理层次之间间，责任和和权力都是是由上级授授予的。（4）管理理幅度和管管理层次。管管理幅度是是指一位管管理人员所所能有效地地直接领导导和控制的的下级人员员数。管理理层

15、次是指指组织内纵纵向管理系系统所划分分的等级数数。一般情情况下，管管理幅度和和管理层次次成反比关关系。扩大大管理幅度度，有可能能减少管理理层次。反反之，缩小小管理幅度度，就有可可能增加管管理层次。管理幅度受受许多因素素的影响，有有领导者方方面的因素素，如领导导者的知识识、能力和和经验等；也有被领领导者方面面的因素，如如被领导者者的素质、业业务熟练的的程度和工工作强度等等；还有管理理业务方面面的因素，如如工作任务务的复杂程程度、所承承担任务的的绩效要求求、工作环环境以及信信息沟通方方式等。因因此，在决决定管理幅幅度时，必必须对上述述各方面因因素予以综综合考虑。确定管理层层次应考虑虑下列因素素：训

16、练。受受过良好训训练的员工工，所需的的监督较少少，且可减减少他与主主管接触的的次数。低低层人员的的工作分工工较细，所所需技能较易训训练，因而而低层主管管监督人数数可适当增增加。计划。良良好的计划划使工作人人员知道自自己的目标标与任务，可可减少组织织层次。授权。适适当的授权权可减少主主管的监督督时间及精精力，使管管辖人数增增加，进而而减少组织织所需的层层次。变动。企企业变动较较少，其政政策较为固固定，各阶阶层监督的的人数可较较多，层次次可较少。目标。目目标明确，可可以减少主主管人员指指导工作及及纠正偏差差的时间，促促成层次的的简化。意见交流流。意见的的有效交流流，可使上上下距离缩缩短，减少少组织

17、层次次。接触方式式。主管同同员工接触触方式的改改善，也可可使层次减减少。早期的管理理组织结构构中，通常常管理幅度度较窄而管管理层次较较多。其优优点是分工工明确，便便于实施严严格控制，上上下级关系系容易协调调；缺点是管管理费用较较高，信息息沟通困难难，不利于于发挥下级级人员的积积极性。随随着管理组组织的不断断革新和发发展，采用用管理幅度度较宽，管管理层次较较少的结构构（扁平结结构）的企企业越来越越多。其优优点是管理理费用较低低，信息沟沟通方便，有有利于发挥挥下级的积积极性；缺点是不不易实施严严格控制，对对下属人员员的相互协协调较为困困难。二、组织结结构设计的的原则与重重点1组织结结构设计的的基本

18、原则则（1）战略略导向原则则。组织是实实现组织战战略目标的的有机载体体，组织的的结构、体体系、过程程、文化等等均是为完完成组织战战略目标服服务的，达达成战略目目标是组织织设计的最最终目的。组组织应通过过组织结构构的完善，使使每个人在在实现组织织目标的过过程中做出出更大的贡贡献。（2）适度度超前原则则。组织结构构设计应综综合考虑组组织的内、外外部环境，组组织的理念念与文化价价值观，组组织的当前前以及未来来的发展战战略等，以以适应的组组织现实状状况。并且且，随着企企业的成长长与发展，组组织结构应应有一定的的拓展空间间。（3）系统统优化原则则。现代组织织是一个开开放系统，组组织中的人人、财、物物与外

19、界环环境频繁交交流，联系系紧密，需需要开放型型的组织系系统，以提高对环环境的适应应能力和应应变能力。因因此，组织织机构应与与组织目标标相适应。组组织设计应应简化流程程，有利于于信息畅通通、决策迅迅速、部门门协调；充充分考虑交交叉业务活活动的统一一协调和过过程管理的的整体性。（4）有效效管理幅度度与合理管管理层次的的原则。管理层级级与管理幅幅度的设置置受到组织织规模的制制约，在组组织规模一一定的情况况下，管理理幅度越大大，管理层层次越少。管管理层级的的设计应在在有效控制制的前提下下尽量减少少管理层级级，精简编编制，促进进信息流通通，实现组组织扁平化化。其中，管理理幅度受主主管直接有有效地指挥挥、

20、监督部部属能力的的限制。管管理幅度的的设计没有有一定的标标准，要具具体问题具具体分析，粗粗略地讲，高层管理理幅度36人较为为合适，中中层管理559人较为为合适，低低层管理幅幅度715人较较为合适。影响管理幅幅度设定的的主要因素素如下：员工的素素质。主管管及其部属属能力强、学学历高、经经验丰富者者，可以加加大控制面面，管理幅幅度可加大大；反之，应应小一些。沟通的程程度。组织织目标、决决策制度、命命令可迅速速而有效地地传达，渠渠道畅通，管管理幅度可可加大；反反之，应小小一些。职务的内内容。工作作性质较为为单纯、较较标准者，可可扩大控制制的层面。协调工作作量。利用用幕僚机构构及专员作作为沟通协协调者

21、，可可以扩大控控制的层面面。追踪控制制。设有良良好、彻底底、客观的的追踪执行行工具、机机构、人员员及程序者者，可以扩扩大控制的的层面。 组织文化化。具有追追根究底的的风气与良良好的企业业文化背景景的公司也也可以扩大大控制的层层面。地域相近近性。所辖辖的地域近近，可扩大大管理控制制的层面，地地域远则缩缩小管理控控制的层面面。（5）责权权利对等原原则。责权利相相互对等，是是组织正常常运行的基基本要求。权权责不对等等对组织危危害极大，有有权无责容容易出现瞎指挥挥的现象；有有责无权会会严重挫伤伤员工的积积极性，也也不利于人人才的培养养。因此，在在结构设计计时应着重强调调职责和权权利的设置置，使公司能够

22、够做到职责责明确、权力对等等、分配公平平。（6）职能能专业化原原则。公司整体体目标的实实现需要完完成多种职职能工作，应应充分考虑虑专业化分分工与团队队协作。特特别是对于于以事业发发展、提高高效率、监监督控制为为首要任务务的业务活活动，以此此原则为主主，进行部部门划分和和权限分配配。当然，公公司的整体体行为并不不是孤立的的，各职能能部门应做做到既分工工明确，又又协调一致致。（7）稳定定性与适应应性相结合合的原则。首先，企企业组织结结构必须具具有一定的稳定定性，这样样可使组织织中的每个个人工作相相对稳定，相相互之间的的关系也相相对稳定，这这是企业能能正常开展展生产经营营的必要条条件，如果果组织结构

23、构朝令夕改改，必然造造成职责不不清的局面面。其次，企企业组织结结构又必须须具有一定的适应应性。由于于企业的外外部环境和和内部条件件是在不断断变化的，如如果组织结结构、组织织职责不注注意适应这这种变化，企企业就缺乏乏生命力、缺缺乏经营活活力。因此此，企业应应该根据行行业特点、生生产规模、专专业技术复复杂程度、专专业化水平平、市场需需求和服务务对象的变变化、经济济体制的改改革需求等等进行相应应的动态调调整。企业业应该强调调并贯彻这一一原则，应应在保持稳稳定性的基基础上进一一步加强和和提高组织织结构的适适应性。2组织结结构设计的的重点进行组织结结构设计应应把握以下下重点：（1）组织织的目标，使使组织

24、内部部各部门在在公司整体体经营目标标下，充分发挥挥能力以达达成各自目目标，从而而促进公司司整体目标标的实现。（2）组织织的成长，考考虑公司的的业绩、经经营状况与与持续成长长。（3）组织织的稳定，随随着公司的的成长，逐步调整整组织结构构是必要的的，但经常常的组织、权权责、程序序变更会动动摇员工的的信心，产产生离心力力，因此应应该保证组组织的相对对稳定。（4）组织织的精简，组组织机构精精简、人员员精干有助助于资源的的合理配置置，实现工工作的高效效率。（5）组织织的弹性，主主要指部门门结构和职职位具有一一定的弹性性，既能保保持正常状状况下的基基本形式，又又能适应内内、外部各各种环境条条件的变化化。（

25、6）组织织的分工协协作，只有有各部门之之间以及部门个个人之间的的工作能协协调配合，才才能实现本本部门目标标，同时保保证整个组组织目标的的实现。（7）指挥挥的统一性性，工作中中的多头指指挥使下属属无所适从从，容易造造成混乱的的局面。（8）权责责的明确性性，权力或或职责不清清将使工作作发生重复复或遗漏、推推诿现象，这样将导致员工挫折感的产生，造成工作消极的局面。（9）流程程的制度化化、标准化化与程序化化，明确的的制度与标标准作业以以及工作的的程序化可可缩短摸索索的时间，提高工作的效率。三、组织结结构设计的的程序企业组织结结构的设计计只有按照正正确的程序序进行，才才能达到组组织设计的的高效化。组组织

26、结构设设计的程序序如下。1业务流流程的总体体设计业务流程设设计是组织织结构设计计的开始，只只有总体业业务流程达达到最优化化，才能实实现企业组组织高效化化。业务流程是是指企业生生产经营活活动在正常常情况下，不不断循环流流动的程序序或过程。企企业的活动动主要有物物流、资金金流和信息息流，它们们都是按照照一定流程程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。业务流程包包括主导业业务流程和和保证业务务流程。主主导业务流流程是产品品和服

27、务的形形成过程，如如生产流程程；保证业业务流程是是保证主导导业务流程程顺利进行行的各种专专业流程，如如物资供应应流程、人人力资源流流程、设备备工具流程程等。首先先，要优化化设计的是是主导业务务流程，使使产品形成成的全过程程周期最短短、效益最高高；其次，围围绕主导业业务流程，设设计保证业业务流程；最后，进进行各种业业务流程的的整体优化化。2按照优优化原则设设计岗位岗位是业务务流程的节节点，又是是组织结构构的基本单单位。由岗岗位组成车车间、科室室，再由车车间、科室室组成各个个子系统，进进而由子系系统组成全全企业的总总体结构。岗岗位的划分分要适度，不不能太大也也不能太小小，既要考考虑流程的的需要，也

28、也要考虑管管理的方便便。3规定岗岗位的输入入、输出和和转换岗位是工作作的转换器器，就是把把输入的业业务，经过过加工转换换为新的业业务输出。通通过输入和和输出就能能从时间、空空间和数量量上把各岗岗位纵横联联系起来，形形成一个整整体。4岗位人人员的定质质与定量定质就是确确定本岗位位需要使用用的人员的的素质。由由于人员的的素质不同同，工作效效率就不同同，因而定定员人数也也就不同。人人员素质的的要求主要要根据岗位位业务内容容的要求来来确定。要要求太高，会会造成人员员的浪费；要求太低低，保证不不了正常的的业务活动动和一定的的工作效率率。定量就是确确定本岗位位需用人员员的数量。人人员数量的的确定要以以岗位

29、的工工作业务量量为依据，同同时也要以以人员素质质为依据。人人员素质与与人员数量量在一定条条件下成反反比。定量量就是在工工作业务量量和人员素素质平衡的的基础上确确定的。5设计控控制业务流流程的组织织结构这是指按照照流程的连连续程度和和工作量的的大小，来来确定岗位位形成的各各级组织结结构。整个个业务流程程是个复杂杂的系统，结结构是实现现这个流程程的组织保保证，每个个部门的职职责是负责责某一段流流程并保证证其畅通无无阻。岗位位是保证整整个流程实实施的基本本环节，应应该先有优优化流程，后后有岗位，再再组织车间间、科室，而而不是倒过过来。流程程是客观规规律的反映映，因人设设机构，是是造成组织织结构设置置

30、不合理的的主要原因因之一，必必须进行改革。以上5个步步骤，既有有区别又有有联系，必必须经过反反复的综合合平衡、不不断地修正，才能获得得最佳效果果。四、常见的的企业组织织结构类型型企业组织结结构的主要要类型有以以下几种。1直线制制直线制是企企业发展初初期一种最最简单的组组织结构，如如图1-11所示。图1-1 直线制制组织结构构图（1）特点点。领导的的职能都由由企业各级级主管一人人执行，上上下级权责责关系呈一一条直线。下下属单位只只接受一个个上级的指指令。（2）优点点。结构简简化，权力力集中，命命令统一，决决策迅速，责责任明确。（3）缺点点。没有职职能机构和和职能人员员当领导的的助手。在在规模较大

31、大、管理比比较复杂的的企业中，主主管人员难难以具备足足够的知识识和精力来来胜任全面面的管理，因因而不能适适应日益复复杂的管理理需要。这种组织结结构形式适适合于产销销单一、工工艺简单的的小型企业业。2职能制制职能制组织织结构与直直线制恰恰恰相反。它它的组织结结构如图11-2所示示。（1）特点点。企业内内部各个管管理层次都都设职能机机构，并由由许多通晓晓各种业务务的专业人人员组成。各各职能机构构在自己的的业务范围围内有权向向下级发布布命令，下下级都要服服从各职能能部门的指指挥。（2）优点点。不同的的管理职能能部门行使使不同的管管理职权，管管理分工细细化，从而而能大大提提高管理的的专业化程程度，能够

32、够适应日益益复杂的管管理需要。（3）缺点点。政出多多门，多头头领导，管管理混乱，协协调困难，导导致下属无无所适从；上层领导导与基层脱脱节，信息息不畅。图1-2 职能制制组织结构构图3直线职职能制直线职能制制吸收了以以上两种组组织结构的的长处而弥弥补了它们们的不足，如如图1-33所示。图1-3直直线职能式式组织结构构图（1）特点点。企业的的全部机构构和人员可可以分为两两类：一类类是直线机机构和人员员；另一类类是职能机机构和人员员。直线机机构和人员员在自己的的职责范围围内有一定定的决策权权，对下属属有指挥和和命令的权权力，对自自己部门的的工作要负负全面责任任；而职能能机构和人人员，则是是直线指挥挥

33、人员的参参谋，对直直线部门下下级没有指指挥和命令令的权力，只只能提供建建议和在业业务上进行行指导。（2）优点点。各级直直线领导人人员都有相相应的职能能机构和人人员作为参参谋和助手手，因此能能够对本部部门进行有有效的指挥挥，以适应应现代企业业管理比较较复杂和细细致的特点点；而且每每一级又都都是由直线线领导人员员统一指挥挥，满足了了企业组织织的统一领领导原则。（3）缺点点。职能机机构和人员员的权利、责责任究竟应应该占多大大比例，管管理者不易易把握。直线职能制制在企业规规模较小、产产品品种简简单、工艺艺较稳定又又联系紧密密的情况下下，优点较较突出；但但对于大型型企业，产产生或服务务品种繁多多、市场变

34、变幻莫测，就就不适应了了。4事业部部制事业部制是是目前国外外大型企业业通常采用用的一种组组织结构。它它的组织结结构如图11-4所示示。图1-4 事业部部制组织结结构图（1）特点点。把企业业的生产经经营活动，按按照产品或或地区的不不同，建立立经营事业业部。每个个经营事业业部是一个个利润中心心，在总公公司领导下下，独立核核算、自负盈亏亏。（2）优点点。有利于于调动各事事业部的积积极性，事事业部有一一定经营自自主权，可可以较快地地对市场做做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司

35、最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。（3）缺点点。各事业业部容易产产生本位主主义和短期期行为；资资源的相互互调剂会与与既得利益益发生矛盾盾；人员调调动、技术术及管理方方法的交流流会遇到阻阻力；企业业和各事业业部都设置置职能机构构，机构容容易重叠，且费用增大。事业部制适适用于企业业规模较大大、产品种类类较多、各种产品品之间的工工艺差别较较大、市场变化化较快及要求适应应性强的大大型联合企企业。5模拟分分散管理制制模拟分散管管理制又叫叫模拟事业业部制，是是介于直线线职能制与与事业部制制之间的一一种组织结结构。（1）特点点。它并不是真真实地在企企业中实行行分散管理理，而是进进

36、行模拟式式独立经营营、单独核核算，以达达到改善经经营管理的的目的。具具体做法是是：按照某种种标准将企企业分成许许多“组织单位位”，将这些单单位视为相相对独立的的“事业”，它们拥有较较大的自主主权和自己己的管理机机构，相互互之间按照照内部转移移价格进行行产品交换换并计算利利润，进行行模拟性的的独立核算算，以促进进经营管理理的改善。（2）优点点。简化了了核算单位位，在一定定程度上能能够调动各各组织单位位的积极性性。（3）缺点点。各模拟拟单位的任任务较难明明确，成绩绩不易考核核。它一般适用用于生产过过程具有连连续性的大大型企业，如如钢铁联合合公司、化化工公司等等，这些企企业由于规规模过于庞庞大，不宜

37、宜采用集权权的直线职职能制，而而其本身生生产过程的的连续性又又使经营活活动的整体体性很强且且不宜采用用分权的事事业部制。6矩阵制制矩阵制企业业组织结构构如图1-5所示。图1-5 矩阵制制组织结构构图（1）特点点。既有按按照管理职职能设置的的纵向组织织系统，又又有按照规规划目标（产产品、工程程项目）划划分的横向向组织系统统，两者结结合，形成成一个矩阵阵。横向系系统的项目目组所需工工作人员从从各职能部部门抽调，这这些人既接接受本职能能部门的领领导，又接接受项目组组的领导，一一旦某一项项目完成，该该项目组就就撤销，人人员仍回到到原职能部部门。（2）优点点。加强了了各职能部部门间的横横向联系，便便于集

38、中各各类专门人人才加速完完成某一特特定项目，有有利于提高高成员的积积极性。在在矩阵制组组织结构内内，每个人人都有更多多机会学习习新的知识识和技能，因因此有利于于个人发展展。（3）缺点点。由于实实行项目和和职能部门门双重领导导，当两者者意见不一一致时令人人无所适从从；工作发发生差错也也不容易分分清责任；人员是临临时抽调的的，稳定性性较差；成成员容易产产生临时观观念，影响响正常工作作。它适用于设设计、研制制等创新型型企业，如如军工、航航空航天工工业的企业业。7多维立立体制多维立体制制组织结构构是在矩阵阵型组织结结构的基础础上发展起起来的。它它的组织结结构如图11-6所示示。图1-6 多维立立体制组

39、织织结构图多维立体制制组织结构构是系统理理论在管理理组织中的的一种应用用。主要包包括：（1）按产产品划分的的事业部产品事事业利润中中心。（2）按职职能划分的的专业参谋谋机构专业成本本中心。（3）按地地区划分的的管理机构构地区利利润中心。通过多维立立体结构，可可以把产品品事业部经经理、地区区经理和总总公司参谋谋部门这三三者较好地地统一和协协调成管理理整体。该该种组织结结构形式适适合于规模模巨大的跨跨国公司或或跨地区公公司。五、组织结结构图的制制作企业中所有有的工作都都确定后，有有必要明确确分工，形形成职能部部门，并描描绘出组织织结构图。该该图描述了了企业中各各项工作的的关系，同同时也是管管理体制

40、和和管理模式式的反映，如如图1-77所示。图1-7 某企业业的组织结结构图制作图表时时应考虑以以下几个问问题：（1）图表表的主题。确确定图表的的范围，是是一个系统统、一个部部门、一个个地区，还还是整个公公司的组织织结构图。（2）简洁洁明了。尽尽量使图表表简洁清楚楚，强调主主要机构。（3）名称称。用职务务名称来描描述工作水水平和职能能，如“主管”是不明确的，要要尽可能说说明责任，如如“行政主管管”；含义较较明朗的，不不必进一步步阐明，如如“总经理”或“秘书”。（4）次序序。不要先先写组织中中的人员名名称，首先先要确定职职能，然后后再将负有有相应责任任的人名填填上去。（5）职务务。在一个个矩形框里

41、里描述组织织各部门的的职务。（6）等级级。用垂直直线描述不不同等级的的相关工作作，用水平平线描述相相似等级的的工作。（7）职权权。用水平平直线或垂垂直线表示示直接权力力，用点线线表示间接接权力。在一个有活活力的组织织里，图表表会非常复复杂，因为为可能会有有双重的关关系存在。例例如，一个个设计工程程师也许既既要向工程程经理汇报报，又要向向负责审核核和管理的的首席工程程师汇报，这这种类型的的组织叫做做“矩阵组织织”。现在有有越来越多多的企业使使用这种组组织结构，尤尤其在工程程施工和高高科技行业业里。思考与讨论论1在设计计组织结构构时，如何何平衡管理理幅度与管管理层次？2谈谈你你对我国传传统组织结结

42、构改革方方向的思考考。实训题分别调查工工业企业、商商业企业和和行政事业业单位的组组织结构，画画出其组织织结构图，并并进行对比比。案例分析简单化分权权的陷阱上海某化工工生产企业业（以下用用“M企业”代称），是是一个年产产值3.44亿元的企企业，下面面有5个“事业部”（实际上上是以车间间为主体的的小业务部部）。19996年前前，M企业有66个职能部部门和7个个车间，其其中市场部部是企业的的龙头部门门，全厂110000多名职工工全靠市场场部的100多个人拿拿订单吃饭饭。随着市市场竞争的的加剧，市市场部的订订单不能满满足生产的的需要，于于是个别车车间依靠自自己的力量量，在市场场上拉零活活。渐渐地地，统

43、一的的经营体制制被打破，车车间逐渐成成为经营性性主体。但但因为订单单主要是由由各车间自自己争取来来的，总部部也在生产产及质量管管理等方面面逐渐失去去实际控制制。在这种种变化的过过程中，总总部相关部部门和车间间之间经常常发生管理理冲突本质上是是集权与分分权之间的的冲突。到到19966年，M企业对业业务部门进进行了重组组，并重新新设计了组组织结构：将7个车车间重组为为5个独立立的产品部部门，并分分别称为事事业部；取取消了市场场部、生产产管理部、技技术质量部部，相应工工作和权利利下放给各各事业部，总总部仅保留留了原办公公室、人事事部和财务务部，并增增设综合管管理部，负负责一般性性的协调和和统计工作作

44、。事业部部自主经营营、自我发发展，总部部仅从其业业务收入中中提存155%。南京某安全全和环保工工程公司（以以下用“Y企业”代称），原原有10个二级级业务部门门，在经营营上采取“双重经营营”的模式，即即以公司层层面的经营营为主，以以各业务部部门的经营营参与为辅辅。在双重重经营模式式下，公司司和业务部部门处于一一种暂时的的集/分权平衡衡上，但是是，随着业业务部门在在经营中的的贡献逐渐渐增大，公公司层面的的经营逐渐渐失去地位位，业务部部门和公司司层面的有有关职能部部门之间的的管理冲突突开始出现现，到20003年，激激化程度已已相当严重重。此时，恰恰逢国家进进一步要求求企业改制制，而且YY企业又是是国

45、资退出出的对象，于于是Y企业没有有继续演化化为“业务部门门类公司管管理”的强分权权模式，而而是直接对对业务部门门进行改制制，把业务务部门分别别改制为子子公司。YY公司的110个主要要业务部门门，经重组组后，已经经改为7个个子公司了了。与此同同时，总部部赋予子公公司独立经经营、生产产自主权，总总部的相应应功能一次次性弱化，相相关部门得得到撤并。分析：1案例中中的两个企企业原先采采用的是什什么样的组组织结构形形式？2M企业业和Y企业为什什么要进行行组织结构构调整，调调整后的组组织结构形形式有哪些些优势 和不足？3企业在在进行组织织结构设计计时应注意意哪些问题题？任务二 进行岗位位分析知识目标 了解

46、岗位分分析的内容容 熟悉岗位分分析的程序序 掌握岗位分分析的方法法技能目标 能够运用岗岗位分析方方法进行岗岗位分析任务引入“小王，我我真不知道道你到底需需要什么样样的机械操操作工？”高尔夫机机械制造有有限公司人人力资源部部经理老陈陈说道，“我已经送送去了4个个人给你面面试，这44个人都基基本上符合合所需岗位位说明书的的要求，可可是，你却却将他们全全部拒之门门外。”“符合岗位位说明书的的要求？”小王颇为为惊讶地回回答道，“我要找的的是那种一一录用，就就能够直接接上手做事事的人；而而你送给我我的人，都都不能够胜胜任实际操操作工作，并并不是我所所要找的人人。再者，我我根本就没没看见你所所说的什么么岗

47、位说明明书。”闻听此言，老老陈二话没没说，为小小王拿来岗岗位说明书书。当他们们将岗位说说明书与现现实所需岗岗位逐条加加以对照时时，才发现现问题之所所在：原来来这些岗位位说明书已已经严重地地脱离实际际，也就是是说，岗位位说明书没没有将实际际工作中的的变动写进进去。例如如，岗位说说明书要求求从业人员员具备旧式式钻探机的的工作经验验，而实际际工作却已已经采用了了应用最新新技术的数数控机床。因因此，工人人们为了更更有效地使使用新机器器，必须具具备更多的的数学和计计算机知识识。在听完小王王描述机械械操作工作作所需的技技能以及从从业人员需需要履行的的职责后，老老陈喜形于于色地说道道：“我想我们们现在能够够

48、写出一份份准确描述述该项工作作的岗位说说明书，并并且用这份份岗位说明明书作为指指导，一定定能够找到到你所需要要的合适人人选。我坚坚信，只要要我们的工工作更加紧紧密地配合合，上述那那种不愉快快的事情，绝绝不会再发发生了。”任务1：分分析老陈招招聘到的人人才不能胜胜任相关岗岗位的主要要原因。任务2：提提出解决这这一问题的的思路与方方法。任务分析在上述案例例中，虽然然岗位说明明书不能准准确无误地地界定出招招聘岗位所所要求的职职责与技能能，但是，人人力资源部部经理老陈陈没有岗位位说明书的的帮助，就就很难确定定出所需岗岗位应该具具备何种专专业技能。通通过以上案案例，可以以发现进行行具有普遍遍规律性的的人力资源源管理工作作时应注意意的问题，那那就是岗位位说明书所所描述的岗岗位及其职职责要随时时间的变化化不断地进进行修改。知识链接一、岗