《组织结构设计与岗位分析》情景案例学习教材1645.docx

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1、47ttt 学习情境 组织结构设计与岗位分析现代人力资源管理情境案例学习组织结构设计与岗位分析开篇案例岗位分析的的策划方方案以下是一个个企业进进行组织织结构设设计和岗岗位分析析的工作作计划与与安排。2008年年7月至至20008年112月，历历时半年年，大致致可以分分为三个个阶段。1第一阶阶段：岗岗位分析析的前期期准备阶阶段（220088年7月月1日至至20008年88月155日）（1）工作作目的：共同探探讨、重重组、确确认部门门功能、部部门架构构、部门门的岗位位和编制制。（2）工作作内容：进行岗岗位分析析所需基基础资料料的收集集、整理理；向公公司各部部门主管管宣导岗岗位分析析的方式式、目的的

2、和意义义；设计计、制作作岗位分分析初稿稿样表和和问卷调调查样表表，并开开展问卷卷调查，与与各部门门主管探探讨研究究部门功功能、部部门架构构和岗位位编制。（3）工作作方式：采用问问卷调查查法、主主管领导导会议讨讨论法、小小组讨论论法收集集和整理理所需的的基础资资料。2第二阶阶段：岗岗位分析析的具体体开展阶阶段（220088年8月月16日日至20008年年9月330日）（1）工作作目的：主要是是形成公公司各部部门和岗岗位分析析的文字字初稿。（2）工作作内容：每个人人收集自自己所负负责部门门所有岗岗位的信信息；与与各岗位位人员面面谈，形形成岗位位分析的的文字初初稿。（3）工作作方式：采用工工作日志志

3、法、领领导面谈谈法、一一对一面面谈法、集集体讨论论法和文文献分析析法收集集、整理理、分析析、提炼炼获取的的信息。3第三阶阶段：成成稿阶段段（20008年年10月月1日至至20008年112月331日）（1）工作作目的：完成部部门职能能说明书书和岗位位说明书书的撰稿稿和确认认工作，并并打印成成册。（2）工作作内容：设计部部门职能能说明书书和岗位位说明书书的样板板；明确确样板中中各项目目的含义义；编写写标准的的部门职职能说明明书和岗岗位说明明书；到到各部门门工作现现场进行行跟踪观观察和验验证，对对完成的的部门职职能说明明书、岗岗位说明明书进行行校正；请各部部门确认认，并打打印。（3）工作作方式：采

4、用观观察法、现现场跟踪踪法、工工作表演演法及与与各部门门主管讨讨论法对对编写的的资料进进行现场场验证和和纠偏。任务一 设计组组织结构构知识目标 了解影响企企业组织织结构的的主要因因素和常常见的组组织结构构类型 熟悉企业组组织结构构设计的的原则 掌握企业组组织结构构设计的的程序、方方法和内内容技能目标 能根据组织织的职能能设计企企业组织织结构任务引入一整天的公公司高层层例会结结束后，DD公司SS总经理理不禁陷陷入沉思思。 例会由S总总经理主主持、几几位副总总经理参参加。原原本他就就想商谈谈一下公公司今后后的发展展方向问问题，不不过会上上的意见见争执却却出乎自自己的预预料。很很明显，几几位高层层领

5、导在在对公司司所面临临的主要要问题和和下一步步如何发发展的认认识上，存存在着明明显的分分歧。6年来，DD公司由由初创时时的几个个人、115000万元资资产、单单一开发发房地产产的公司司，发展展到今天天的13000余人、55.8亿亿元资产产、以房房地产业业为主，集集娱乐、餐餐饮、咨咨询、汽汽车维护护、百货货零售等等业务于于一体的的多元化化实业公公司，已已经成为为本市乃乃至周边边地区较较有竞争争实力和和有知名名度的企企业。作为公司创创业以来来一直担担任主帅帅的S总总经理在在成功的的喜悦与与憧憬中中，更多多了一层层隐忧。在在今天的的高层例例会上，他他在发言言时也是是这么讲讲的：“公司成成立已经经6年

6、了了，在过过去的几几年里，经经过全体体员工努努力奋斗斗与拼搏搏，公司司取得了了很大的的发展。现现在回过过头来看看，过去去的路子子基本上上是正确确的。当当然也应应该承认认，公司司现在面面临着许许多新问问题：一一是企业业规模较较大，组组织管理理中管理理信息沟沟通不及及时，各各部门协协调不力力；二是是市场变变化快，我我们过去去先入为为主的优优势已经经逐渐消消失，且且主业、副副业市场场竞争都都渐趋激激烈；三三是我们们原本的的战略发发展定位位是多元元化，在在坚持主主业的同同时，积积极向外外扩张，寻寻找新的的发展空空间，应应该如何何坚持这这一定位位？”面对新新的形势势，就公公司未来来的走向向和目前前的主要

7、要问题，会会上各位位高层领领导都谈谈了自己己的想法法。管理科班出出身、主主管公司司经营与与发展的的L副总总经理在在会上说说：“公司的的成绩只只能说明明过去，面面对新的的局面必必须有新新的思路路。公司司成长到到今天，人人员在膨膨胀，组组织层级级过多，部部门数量量增加，这这就在组组织管理理上出现现了阻隔隔。例如如，总公公司下设设5个分分公司，即即综合娱娱乐中心心（下有有戏水、餐餐饮、健健身、保保龄球、滑滑冰等项项目）、房房地产开开发公司司、装修修公司、汽汽车维修修公司和和物业管管理公司司。各部部门都自自成体系系，公司司管理层层次过多多，如总总公司有有3级，各各分公司司又各有有3级以以上管理理层，最

8、最为突出出的是娱娱乐中心心的高、中中、低管管理层次次竟达77级，且且专业管管理机构构存在重重复设置置现象。总总公司有有人力资资源开发发部，而而下属公公司也相相应设置置人力资资源开发发部，职职能重叠叠，管理理混乱。管管理效率率和人员员效率低低下，这这从根本本上导致致了管理理成本加加大，组组织效率率下降，这这是任何何一个公公司的发发展大忌忌。从组组织管理理理论的的角度看看，一个个企业发发展到110000人左右右，就应应以制度度管理代代替人治，我公公司可以以说正是是处于这这一管理理制度变变革的关关口。我我们公司司业务种种类多、市市场面广广、跨行行业的管管理具有有复杂性性和业务务多元化化的特点点，现有

9、有的直线线职能制制组织结结构已不不能适应应公司的的发展，所所以进行行组织变变革是必必然的，问问题在于于我们应应该构建建一种什什么样的的组织机机构以适适应企业业发展需需要。”坐在S总经经理旁边边的另一一位是公公司创立立三元老老之一的的始终主主管财务务的大管管家C副副总经理理，他考考虑良久久，非常常有把握握地说：“公司之之所以有有今天，靠靠的就是是最早创创业的几几个人，他他们不怕怕苦、不不怕累、不不怕丢了了饭碗，有有的是闯闯劲、拼拼劲。一一句话，公公司的这这种敬业业、拼搏搏精神是是公司的的立足之之本。目目前，我我们公司司的发展展出现了了一点问问题，遇遇到了一一些困难难，这应应该说是是正常的的，也是

10、是难免的的。如何何走出困困境，关关键是要要强化内内部管理理，特别别是财务务管理。现现在公司司的财务务管理比比较混乱乱，各个个分部独独立核算算后，都都有了自自己的账账户，总总公司可可控制的的资金越越来越少少。如果果要进一一步发展展，首先先必须做做到财务务管理上上的集权权，该收收的权力力总公司司一定要要收上来来，这样样才有利利于公司司通盘考考虑，共共图发展展。”高层会议各各领导的的观点在在公司的的管理人人员中间间亦引起起了争论论，各部部门和下下属公司司也产生生了各自自的打算算：房地地产开发发部要求求开展铝铝业装修修，娱乐乐部想要要租车间间搞服装装设计，物物业管理理部提出出经营园园林花卉卉的设想想。

11、甚至至有人提提出公司司应介入入制造业业，成立立自己的的机电制制造中心心。任务1：请请讨论公公司目前前进行改改革是否否成熟。任务2：请根据据以上信信息，为为该公司司设计一一套合适适的组织织机构，并并画出相相应的组组织机构构图。任务分析公司目前的的发展很很显然遇遇到了管管理瓶颈颈：公司司规模不不断发展展壮大，公公司业务务也不断断增加，已已经呈现现了多元元化的特特点，而而公司目目前的组组织机构构依然是是创立时时期的直直线职能能制结构构，已经经出现了了管理层层级过多多、管理理信息沟沟通不及及时、财财务管理理混乱等等情况，这这都严重重影响了了企业的的发展。因因此，此此时进行行组织结结构的变变革正当当其时

12、。关关键的问问题在于于：如何何根据公公司业务务发展特特点和公公司目前前的管理理状况，选选择一种种合适的的组织结结构类型型，然后后构建公公司的组组织结构构，并进进行组织织变革。知识链接一、组织结结构设计计的基本本含义1组织结结构设计计的有关关概念（1）组织织。组织织就是把把管理要要素按目目标的要要求结合合成的一一个整体体。它是是动态的的组织活活动过程程和静态态的社会会实体的的统一。具具体地说说，包含含以下44个方面面。 动态的的组织活活动过程程。即把把人、财财、物和和信息，在在一定时时间和空空间范围围内进行行合理有有效组合合的过程程。 相对静静态的社社会实体体。即把把动态组组织活动动过程中中合理

13、有有效的配配合关系系相对固固定下来来所形成成的组织织结构模模式。 组织是是实现既既定目标标的手段段。 组织既既是一组组工作关关系的技技术系统统，又是是一组人人与人之之间的社社会系统统，是两两个系统统的统一一。（2）组织织结构设设计。组组织结构构是表现现组织各各部分排排列顺序序、空间间位置、聚聚集状态态、联系系方式以以及各要要素之间间相互关关系的一一种模式式，它是是执行任任务的组组织体制制。具体体来说，组组织结构构设计包包含以下下几层意意思： 组织结结构设计计是管理理者在一一定组织织内建立立最有效效相互关关系的一一种有意意识的过过程。组织结构构设计既既涉及组组织的外外部环境境要素，又又涉及组组织

14、的内内部条件件要素。组织结构构设计的的结果是是形成组组织结构构。 组织结结构设计计的内容容包括工工作岗位位的事业业化，部部门的划划分，以以及直线线指挥系系统与职职能参谋谋系统的的相互关关系等方方面的工工作任务务组合；建立职职权，控控制幅度度和集权权分权等等人与人人相互影影响的机机制；开开发最有有效的协协调手段段。2组织结结构设计计的具体体内容（1）劳动动分工。劳劳动分工工是指将将某项复复杂的工工作分解解成许多多简单的的重复性性活动（称称为功能能专业化化）。它它是组织织结构设设计的首首要内容容。（2）部门门化。部部门化是是指将专专业人员员归类形形成组织织内相对对独立的的部门，它它是对分分割后的的

15、活动进进行协调调的方式式。部门门化主要要有四种种类型：功能部部门化、产产品或服服务部门门化、用用户部门门化和地地区部门门化。（3）授权权。授权权是指确确定组织织中各类类人员需需承担的的完成任任务的责责任范围围，并赋赋予其使使用组织织资源所所必需的权力力。授权权发生于于组织中中两个相相互连接接的管理理层次之之间，责责任和权权力都是是由上级级授予的的。（4）管理理幅度和和管理层层次。管管理幅度度是指一一位管理理人员所所能有效效地直接接领导和和控制的的下级人人员数。管管理层次次是指组组织内纵纵向管理理系统所所划分的的等级数数。一般般情况下下，管理理幅度和和管理层层次成反反比关系系。扩大大管理幅幅度，

16、有有可能减减少管理理层次。反反之，缩缩小管理理幅度，就就有可能能增加管管理层次次。管理幅度受受许多因因素的影影响，有有领导者者方面的的因素，如如领导者者的知识识、能力力和经验等等；也有有被领导导者方面面的因素素，如被被领导者者的素质质、业务务熟练的的程度和和工作强强度等；还有管管理业务务方面的的因素，如如工作任任务的复复杂程度度、所承承担任务务的绩效效要求、工工作环境境以及信信息沟通通方式等等。因此此，在决决定管理理幅度时时，必须须对上述述各方面面因素予予以综合合考虑。确定管理层层次应考考虑下列列因素：训练。受受过良好好训练的的员工，所所需的监监督较少少，且可可减少他他与主管管接触的的次数。低

17、低层人员员的工作作分工较较细，所所需技能较易易训练，因因而低层层主管监监督人数数可适当当增加。计划。良良好的计计划使工工作人员员知道自自己的目目标与任任务，可可减少组组织层次次。授权。适适当的授授权可减减少主管管的监督督时间及及精力，使使管辖人人数增加加，进而而减少组组织所需需的层次次。变动。企企业变动动较少，其其政策较较为固定定，各阶阶层监督督的人数数可较多多，层次次可较少少。目标。目目标明确确，可以以减少主主管人员员指导工工作及纠纠正偏差差的时间间，促成成层次的的简化。意见交流流。意见见的有效效交流，可可使上下下距离缩缩短，减减少组织织层次。接触方式式。主管管同员工工接触方方式的改改善，也

18、也可使层层次减少少。早期的管理理组织结结构中，通通常管理理幅度较较窄而管管理层次次较多。其其优点是是分工明明确，便便于实施施严格控控制，上上下级关关系容易易协调；缺点是是管理费费用较高高，信息息沟通困困难，不不利于发发挥下级级人员的的积极性性。随着着管理组组织的不不断革新新和发展展，采用用管理幅幅度较宽宽，管理理层次较较少的结结构（扁扁平结构构）的企企业越来来越多。其其优点是是管理费费用较低低，信息息沟通方方便，有有利于发发挥下级级的积极极性；缺点是是不易实实施严格格控制，对对下属人人员的相相互协调调较为困困难。二、组织结结构设计计的原则则与重点点1组织结结构设计计的基本本原则（1）战略略导向

19、原原则。组织是是实现组组织战略略目标的的有机载载体，组组织的结结构、体体系、过过程、文文化等均均是为完完成组织织战略目目标服务务的，达达成战略略目标是是组织设设计的最最终目的的。组织织应通过过组织结结构的完完善，使使每个人人在实现现组织目目标的过过程中做做出更大大的贡献献。（2）适度度超前原原则。组织结结构设计计应综合合考虑组组织的内内、外部部环境，组组织的理理念与文文化价值值观，组组织的当当前以及及未来的的发展战战略等，以以适应的的组织现现实状况况。并且且，随着着企业的的成长与与发展，组组织结构构应有一一定的拓拓展空间间。（3）系统统优化原原则。现代组组织是一一个开放放系统，组组织中的的人、

20、财财、物与与外界环环境频繁繁交流，联联系紧密密，需要要开放型型的组织织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。（4）有效效管理幅幅度与合合理管理理层次的的原则。管理层层级与管管理幅度度的设置置受到组组织规模模的制约约，在组组织规模模一定的的情况下下，管理理幅度越越大，管管理层次次越少。管管理层级级的设计计应在有有效控制制的前提提下尽量量减少管管理层级级，精简简编制，促促进信息息流通，实实现组织织扁平化化。其中，管理理幅度受受主管直直接有效效地指挥挥、监督督

21、部属能能力的限限制。管管理幅度度的设计计没有一一定的标标准，要要具体问问题具体体分析，粗粗略地讲讲，高层管管理幅度度36人较较为合适适，中层层管理559人较较为合适适，低层层管理幅幅度715人人较为合合适。影响管理幅幅度设定定的主要要因素如如下：员工的素素质。主主管及其其部属能能力强、学学历高、经经验丰富富者，可可以加大大控制面面，管理理幅度可可加大；反之，应应小一些些。沟通的程程度。组组织目标标、决策策制度、命命令可迅迅速而有有效地传传达，渠渠道畅通通，管理理幅度可可加大；反之，应应小一些些。职务的内内容。工工作性质质较为单单纯、较较标准者者，可扩扩大控制制的层面面。协调工作作量。利利用幕僚

22、僚机构及及专员作作为沟通通协调者者，可以以扩大控控制的层层面。追踪控制制。设有有良好、彻彻底、客客观的追追踪执行行工具、机机构、人人员及程程序者，可可以扩大大控制的的层面。 组织文化化。具有有追根究究底的风风气与良良好的企企业文化化背景的的公司也也可以扩扩大控制制的层面面。地域相近近性。所所辖的地地域近，可可扩大管管理控制制的层面面，地域域远则缩缩小管理理控制的的层面。（5）责权权利对等等原则。责权利利相互对对等，是是组织正正常运行行的基本本要求。权权责不对对等对组组织危害害极大，有有权无责责容易出出现瞎指指挥的现现象；有有责无权权会严重重挫伤员员工的积积极性，也也不利于于人才的培培养。因因此

23、，在在结构设设计时应应着重强强调职责责和权利利的设置置，使公司能能够做到到职责明明确、权力对对等、分配公公平。（6）职能能专业化化原则。公司整整体目标标的实现现需要完完成多种种职能工工作，应应充分考考虑专业业化分工工与团队队协作。特特别是对对于以事事业发展展、提高高效率、监监督控制制为首要要任务的的业务活活动，以以此原则则为主，进进行部门门划分和和权限分分配。当当然，公公司的整整体行为为并不是是孤立的的，各职职能部门门应做到到既分工工明确，又又协调一一致。（7）稳定定性与适适应性相相结合的的原则。首先，企企业组织织结构必必须具有有一定的稳稳定性，这这样可使使组织中中的每个个人工作作相对稳稳定，

24、相相互之间间的关系系也相对对稳定，这这是企业业能正常常开展生生产经营营的必要要条件，如如果组织织结构朝朝令夕改改，必然然造成职职责不清清的局面面。其次次，企业业组织结结构又必必须具有有一定的适适应性。由由于企业业的外部部环境和和内部条条件是在在不断变变化的，如如果组织织结构、组组织职责责不注意意适应这这种变化化，企业业就缺乏乏生命力力、缺乏乏经营活活力。因因此，企企业应该该根据行行业特点点、生产产规模、专专业技术术复杂程程度、专专业化水水平、市市场需求求和服务务对象的的变化、经经济体制制的改革革需求等等进行相相应的动动态调整整。企业业应该强强调并贯彻这这一原则则，应在在保持稳稳定性的的基础上上

25、进一步步加强和和提高组组织结构构的适应应性。2组织结结构设计计的重点点进行组织结结构设计计应把握握以下重重点：（1）组织织的目标标，使组组织内部部各部门门在公司司整体经经营目标标下，充分发发挥能力力以达成成各自目目标，从从而促进进公司整整体目标标的实现现。（2）组织织的成长长，考虑虑公司的的业绩、经经营状况况与持续续成长。（3）组织织的稳定定，随着着公司的的成长，逐步调调整组织织结构是是必要的的，但经经常的组组织、权权责、程程序变更更会动摇摇员工的的信心，产产生离心心力，因因此应该该保证组组织的相相对稳定定。（4）组织织的精简简，组织织机构精精简、人人员精干干有助于于资源的的合理配配置，实实现

26、工作作的高效效率。（5）组织织的弹性性，主要要指部门门结构和和职位具具有一定定的弹性性，既能能保持正正常状况况下的基基本形式式，又能能适应内内、外部部各种环环境条件件的变化化。（6）组织织的分工工协作，只只有各部部门之间间以及部门门个人之之间的工工作能协协调配合合，才能能实现本本部门目目标，同同时保证证整个组组织目标标的实现现。（7）指挥挥的统一一性，工工作中的的多头指指挥使下下属无所所适从，容容易造成成混乱的的局面。（8）权责责的明确确性，权权力或职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏、推推诿现象象，这样样将导致致员工挫挫折感的的产生，造造成工作作消极的的局面。（9）流程程的制度度化、标标

27、准化与与程序化化，明确确的制度度与标准准作业以以及工作作的程序序化可缩缩短摸索索的时间间，提高高工作的的效率。三、组织结结构设计计的程序序企业组织结结构的设设计只有有按照正正确的程程序进行行，才能能达到组组织设计计的高效化化。组织织结构设设计的程程序如下下。1业务流流程的总总体设计计业务流程设设计是组组织结构构设计的的开始，只只有总体体业务流流程达到到最优化化，才能能实现企企业组织织高效化化。业务流程是是指企业业生产经经营活动动在正常常情况下下，不断断循环流流动的程程序或过过程。企企业的活活动主要要有物流流、资金金流和信信息流，它它们都是是按照一一定流程程流动的的。企业业实现同同一目标标，可以

28、以有不同同的流程程。这就就存在一个个采用哪哪种流程程的优选选问题。因因此，在在企业组组织结构构设计时时，首先先要对流流程进行行分析对对比、择优确确定，即即优化业业务流程程。优化化的标准准是：流流程时间间短，岗岗位少，人人员少，流流程费用用少。业务流程包包括主导导业务流流程和保保证业务务流程。主主导业务务流程是是产品和和服务的的形成过过程，如如生产流流程；保保证业务务流程是是保证主主导业务务流程顺顺利进行行的各种种专业流流程，如如物资供供应流程程、人力力资源流流程、设设备工具具流程等等。首先先，要优优化设计计的是主主导业务务流程，使使产品形形成的全全过程周周期最短短、效益最最高；其其次，围围绕主

29、导导业务流流程，设设计保证证业务流流程；最最后，进进行各种种业务流流程的整整体优化化。2按照优优化原则则设计岗岗位岗位是业务务流程的的节点，又又是组织织结构的的基本单单位。由由岗位组组成车间间、科室室，再由由车间、科科室组成成各个子子系统，进进而由子子系统组组成全企企业的总总体结构构。岗位位的划分分要适度度，不能能太大也也不能太太小，既既要考虑虑流程的的需要，也也要考虑虑管理的的方便。3规定岗岗位的输输入、输输出和转转换岗位是工作作的转换换器，就就是把输输入的业业务，经经过加工工转换为为新的业业务输出出。通过过输入和和输出就就能从时时间、空空间和数数量上把把各岗位位纵横联联系起来来，形成成一个

30、整整体。4岗位人人员的定定质与定定量定质就是确确定本岗岗位需要要使用的的人员的的素质。由由于人员员的素质质不同，工工作效率率就不同同，因而而定员人人数也就就不同。人人员素质质的要求求主要根根据岗位位业务内内容的要要求来确确定。要要求太高高，会造造成人员员的浪费费；要求求太低，保保证不了了正常的的业务活活动和一一定的工工作效率率。定量就是确确定本岗岗位需用用人员的的数量。人人员数量量的确定定要以岗岗位的工工作业务务量为依依据，同同时也要要以人员员素质为为依据。人人员素质质与人员员数量在在一定条条件下成成反比。定定量就是是在工作作业务量量和人员员素质平平衡的基基础上确确定的。5设计控控制业务务流程

31、的的组织结结构这是指按照照流程的的连续程程度和工工作量的的大小，来来确定岗岗位形成成的各级级组织结结构。整整个业务务流程是是个复杂杂的系统统，结构构是实现现这个流流程的组组织保证证，每个个部门的的职责是是负责某某一段流流程并保保证其畅畅通无阻阻。岗位位是保证证整个流流程实施施的基本本环节，应应该先有有优化流流程，后后有岗位位，再组组织车间间、科室室，而不不是倒过过来。流流程是客客观规律律的反映映，因人人设机构构，是造造成组织织结构设设置不合合理的主主要原因因之一，必必须进行行改革。以上5个步步骤，既既有区别别又有联联系，必必须经过过反复的的综合平平衡、不不断地修正，才能获获得最佳佳效果。四、常

32、见的的企业组组织结构构类型企业组织结结构的主主要类型型有以下下几种。1直线制制直线制是企企业发展展初期一一种最简简单的组组织结构构，如图图1-11所示。图1-1 直线线制组织织结构图图（1）特点点。领导导的职能能都由企企业各级级主管一一人执行行，上下下级权责责关系呈呈一条直直线。下下属单位位只接受受一个上上级的指指令。（2）优点点。结构构简化，权权力集中中，命令令统一，决决策迅速速，责任任明确。（3）缺点点。没有有职能机机构和职职能人员员当领导导的助手手。在规规模较大大、管理理比较复复杂的企企业中，主主管人员员难以具具备足够够的知识识和精力力来胜任任全面的的管理，因因而不能能适应日日益复杂杂的

33、管理理需要。这种组织结结构形式式适合于于产销单单一、工工艺简单单的小型型企业。2职能制制职能制组织织结构与与直线制制恰恰相相反。它它的组织织结构如如图1-2所示示。（1）特点点。企业业内部各各个管理理层次都都设职能能机构，并并由许多多通晓各各种业务务的专业业人员组组成。各各职能机机构在自自己的业业务范围围内有权权向下级级发布命命令，下下级都要要服从各各职能部部门的指指挥。（2）优点点。不同同的管理理职能部部门行使使不同的的管理职职权，管管理分工工细化，从从而能大大大提高高管理的的专业化化程度，能能够适应应日益复复杂的管管理需要要。（3）缺点点。政出出多门，多多头领导导，管理理混乱，协协调困难难

34、，导致致下属无无所适从从；上层层领导与与基层脱脱节，信信息不畅畅。图1-2 职能能制组织织结构图图3直线职职能制直线职能制制吸收了了以上两两种组织织结构的的长处而而弥补了了它们的的不足，如如图1-3所示示。图1-3直直线职能能式组织织结构图图（1）特点点。企业业的全部部机构和和人员可可以分为为两类：一类是是直线机机构和人人员；另另一类是是职能机机构和人人员。直直线机构构和人员员在自己己的职责责范围内内有一定定的决策策权，对对下属有有指挥和和命令的的权力，对对自己部部门的工工作要负负全面责责任；而而职能机机构和人人员，则则是直线线指挥人人员的参参谋，对对直线部部门下级级没有指指挥和命命令的权权力

35、，只只能提供供建议和和在业务务上进行行指导。（2）优点点。各级级直线领领导人员员都有相相应的职职能机构构和人员员作为参参谋和助助手，因因此能够够对本部部门进行行有效的的指挥，以以适应现现代企业业管理比比较复杂杂和细致致的特点点；而且且每一级级又都是是由直线线领导人人员统一一指挥，满满足了企企业组织织的统一一领导原原则。（3）缺点点。职能能机构和和人员的的权利、责责任究竟竟应该占占多大比比例，管管理者不不易把握握。直线职能制制在企业业规模较较小、产产品品种种简单、工工艺较稳稳定又联联系紧密密的情况况下，优优点较突突出；但但对于大大型企业业，产生生或服务务品种繁繁多、市市场变幻幻莫测，就就不适应应

36、了。4事业部部制事业部制是是目前国国外大型型企业通通常采用用的一种种组织结结构。它它的组织织结构如如图1-4所示示。图1-4 事业业部制组组织结构构图（1）特点点。把企企业的生生产经营营活动，按按照产品品或地区区的不同同，建立立经营事事业部。每每个经营营事业部部是一个个利润中中心，在在总公司司领导下下，独立立核算、自负盈盈亏。（2）优点点。有利利于调动动各事业业部的积积极性，事事业部有有一定经经营自主主权，可可以较快快地对市市场做出出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最

37、高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。（3）缺点点。各事事业部容容易产生生本位主主义和短短期行为为；资源源的相互互调剂会会与既得得利益发发生矛盾盾；人员员调动、技技术及管管理方法法的交流流会遇到到阻力；企业和和各事业业部都设设置职能能机构，机机构容易易重叠，且费用增大。事业部制适适用于企企业规模模较大、产品种种类较多多、各种产产品之间间的工艺艺差别较较大、市场变变化较快快及要求适适应性强强的大型型联合企企业。5模拟分分散管理理制模拟分散管管理制又又叫模拟拟事业部部制，是是介于直直线职能能制与事事业部制制之间的的一种组组织结构构。（1）特点点。它并不是是真实地地在企业业中实

38、行行分散管管理，而而是进行行模拟式式独立经经营、单单独核算算，以达达到改善善经营管管理的目目的。具具体做法法是：按照某某种标准准将企业业分成许许多“组织单单位”，将这些些单位视视为相对对独立的的“事业”，它们拥有有较大的的自主权权和自己己的管理理机构，相相互之间间按照内内部转移移价格进进行产品品交换并并计算利利润，进进行模拟拟性的独独立核算算，以促促进经营营管理的的改善。（2）优点点。简化化了核算算单位，在在一定程程度上能能够调动动各组织织单位的的积极性性。（3）缺点点。各模模拟单位位的任务务较难明明确，成成绩不易易考核。它一般适用用于生产产过程具具有连续续性的大大型企业业，如钢钢铁联合合公司

39、、化化工公司司等，这这些企业业由于规规模过于于庞大，不不宜采用集集权的直直线职能能制，而而其本身身生产过过程的连连续性又又使经营营活动的的整体性性很强且且不宜采采用分权权的事业业部制。6矩阵制制矩阵制企企业组织织结构如如图1-5所示示。图1-5 矩阵阵制组织织结构图图（1）特点点。既有有按照管管理职能能设置的的纵向组组织系统统，又有有按照规规划目标标（产品品、工程程项目）划划分的横横向组织织系统，两两者结合合，形成成一个矩矩阵。横横向系统统的项目目组所需需工作人人员从各各职能部部门抽调调，这些些人既接接受本职职能部门门的领导导，又接接受项目目组的领领导，一一旦某一一项目完完成，该该项目组组就撤

40、销销，人员员仍回到到原职能能部门。（2）优点点。加强强了各职职能部门门间的横横向联系系，便于于集中各各类专门门人才加加速完成成某一特特定项目目，有利利于提高高成员的的积极性性。在矩矩阵制组组织结构构内，每每个人都都有更多多机会学学习新的的知识和和技能，因因此有利利于个人人发展。（3）缺点点。由于于实行项项目和职职能部门门双重领领导，当当两者意意见不一一致时令令人无所所适从；工作发发生差错错也不容容易分清清责任；人员是是临时抽抽调的，稳稳定性较较差；成成员容易易产生临临时观念念，影响响正常工工作。它适用于设设计、研研制等创创新型企企业，如如军工、航航空航天天工业的的企业。7多维立立体制多维立体制

41、制组织结结构是在在矩阵型型组织结结构的基基础上发发展起来来的。它它的组织织结构如如图1-6所示示。图1-6 多维维立体制制组织结结构图多维立体制制组织结结构是系系统理论论在管理理组织中中的一种种应用。主主要包括括：（1）按产产品划分分的事业业部产品事事业利润润中心。（2）按职职能划分分的专业业参谋机机构专业成成本中心心。（3）按地地区划分分的管理理机构地区区利润中中心。通过多维立立体结构构，可以以把产品品事业部部经理、地地区经理理和总公公司参谋谋部门这这三者较较好地统统一和协协调成管管理整体体。该种种组织结结构形式式适合于于规模巨巨大的跨跨国公司司或跨地地区公司司。五、组织结结构图的的制作企业

42、中所有有的工作作都确定定后，有有必要明明确分工工，形成成职能部部门，并并描绘出出组织结结构图。该该图描述述了企业业中各项项工作的的关系，同同时也是是管理体体制和管管理模式式的反映映，如图图1-77所示。图1-7 某企企业的组组织结构构图制作图表时时应考虑虑以下几几个问题题：（1）图表表的主题题。确定定图表的的范围，是是一个系系统、一一个部门门、一个个地区，还还是整个个公司的的组织结结构图。（2）简洁洁明了。尽尽量使图图表简洁洁清楚，强强调主要要机构。（3）名称称。用职职务名称称来描述述工作水水平和职职能，如如“主管”是不明确确的，要要尽可能能说明责责任，如如“行政主主管”；含义义较明朗朗的，不

43、不必进一一步阐明明，如“总经理理”或“秘书”。（4）次序序。不要要先写组组织中的的人员名名称，首首先要确确定职能能，然后后再将负负有相应应责任的的人名填填上去。（5）职务务。在一一个矩形形框里描描述组织织各部门门的职务务。（6）等级级。用垂垂直线描描述不同同等级的的相关工工作，用用水平线线描述相相似等级级的工作作。（7）职权权。用水水平直线线或垂直直线表示示直接权权力，用用点线表表示间接接权力。在一个有活活力的组组织里，图图表会非非常复杂杂，因为为可能会会有双重重的关系系存在。例例如，一一个设计计工程师师也许既既要向工工程经理理汇报，又又要向负负责审核核和管理理的首席席工程师师汇报，这这种类型

44、型的组织织叫做“矩阵组组织”。现在在有越来来越多的的企业使使用这种种组织结结构，尤尤其在工工程施工工和高科科技行业业里。思考与讨论论1在设计计组织结结构时，如如何平衡衡管理幅幅度与管管理层次次？2谈谈你你对我国国传统组组织结构构改革方方向的思思考。实训题分别调查工工业企业业、商业业企业和和行政事事业单位位的组织织结构，画画出其组组织结构构图，并并进行对对比。案例分析简单化分权权的陷阱阱上海某化工工生产企企业（以以下用“M企业”代称），是是一个年年产值33.4亿亿元的企企业，下下面有55个“事业部部”（实际际上是以以车间为为主体的的小业务务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中

45、市场部是企业的龙头部门，全厂1000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原

46、办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全全和环保保工程公公司（以以下用“Y企业”代称），原原有100个二级级业务部部门，在在经营上上采取“双重经经营”的模式式，即以以公司层层面的经经营为主主，以各各业务部部门的经经营参与与为辅。在在双重经经营模式式下，公公司和业业务部门门处于一一种暂时时的集/分权平平衡上，但但是，随随着业务务部门在在经营中中的贡献献逐渐增增大，公公司层面面的经营营逐渐失失去地位位，业务务部门和和公司层层面的有有关职能能部门之之间的管管理冲突突开始出出现，到到20003年，激激化程

47、度度已相当当严重。此此时，恰恰逢国家家进一步步要求企企业改制制，而且且Y企业又又是国资资退出的的对象，于于是Y企业没没有继续续演化为为“业务部部门类公公司管理理”的强分分权模式式，而是是直接对对业务部部门进行行改制，把把业务部部门分别别改制为为子公司司。Y公司的的10个个主要业业务部门门，经重重组后，已已经改为为7个子子公司了了。与此此同时，总总部赋予予子公司司独立经经营、生生产自主主权，总总部的相相应功能能一次性性弱化，相相关部门门得到撤撤并。分析：1案例中中的两个个企业原原先采用用的是什什么样的的组织结结构形式式？2M企业业和Y企业为为什么要要进行组组织结构构调整，调调整后的的组织结结构形

48、式式有哪些些优势 和不不足？3企业在在进行组组织结构构设计时时应注意意哪些问问题？任务二 进行岗岗位分析析知识目标 了解岗位分分析的内内容 熟悉岗位分分析的程程序 掌握岗位分分析的方方法技能目标 能够运用岗岗位分析析方法进进行岗位位分析任务引入“小王，我我真不知知道你到到底需要要什么样样的机械械操作工工？”高尔夫夫机械制制造有限限公司人人力资源源部经理理老陈说说道，“我已经经送去了了4个人人给你面面试，这这4个人人都基本本上符合合所需岗岗位说明明书的要要求，可可是，你你却将他他们全部部拒之门门外。”“符合岗位位说明书书的要求求？”小王颇颇为惊讶讶地回答答道，“我要找找的是那那种一录录用，就就能够直直接上手手做事的的人；而而你送给给我的人人，都不不能够胜胜任实际际操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再再者，我我根本就就没看见见