论集团企业的创新策略21308.docx

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1、集團企業的的創新策略略劉常勇國立中山大大學企管系系教授企業規模模大比較好好還是小比比較好，這這是爭論多多年的焦點點話題。有有人說小企企業體型輕輕巧、反應應靈敏、內內部溝通順順暢、人員員精簡，最最適合在市市場經濟的的大潮中發發展。世界界經濟發達達地區如美美國、日本本，甚至港港台等地，都都是由眾多多中小企業業撐起一片片天空。但但也有人持持完全不同同的觀點，認認為小企業業體質單薄薄，僅能在在大市場的的邊緣求活活，大企業業才是主導導市場發展展的龍頭，唯唯有大企業業才有能力力建立品牌牌，進軍全全球市場。大企業小企企業各有優優劣勢持評而論，大大象有它的的雄偉氣勢勢，蝴蝶也也有它的靈靈巧美麗，兩兩者各有長長

2、短，是無無法比較其其優劣。但但不可否認認的，大象象般的龐大大體型，確確實也給大大企業帶來來許多的問問題與困擾擾。而企業業如人體是是有生命週週期的，所所謂大企業業起初大多多是由中小小企業逐漸漸發展而成成，雖然長長年累積有有許多財富富、經驗、以以及影響力力，但同時時也日漸體體衰力弛、瞻瞻前顧後、觀觀念落伍，因因此在市場場競爭中常常會為青壯壯之輩所替替代。一般認為大大企業所具具有的優勢勢與劣勢如如下一、優勢 二、劣劣勢 l 資源基礎較較雄厚 官僚組組織、冗員員多、決策策慢 l 具有市場影影響力 應變力力差、創新新能力不足足 l 制度化管理理與內控 產品較較多處於成成熟期l 規模投資與與研究發展展能力

3、 市場防防禦者地位位、攻擊力力弱 l 專業人才多多 留不住住開創性人人才 創新才是大大企業的生生存之道所有經營者者都知道，企企業經營如如逆水行舟舟不進則退退，企業如如有機體不不成長則老老化。因此此大企業的的策略就是是要以不斷斷的創新來來追求持續續成長，由由保守的市市場防禦戰戰轉變為有有計劃的攻攻擊戰與游游擊戰，這這是大企業業必要的生生存之道。有些人認為為大企業無無法創新，他他們指證許許多重大創創新均非相相關產業領領導廠商所所推動的。所所以鐵路公公司未能進進入汽車事事業，汽車車製造商也也無一能夠夠主導飛機機工業的發發展，大型型電器電機機廠商如GGE也未能能進入計算算機事業.等等等，不勝枚枚舉。但

4、因因此認為大就無無法創新，也也是不正確確的觀念。世世界知名的的3M是極具具創新歷史史的公司，Johnson&Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。也有人認為為大企業的的官僚組織織無法發展展創業精神神，因此有有能力的人人紛紛跳槽槽自創企業業。像美國國硅谷與台台灣新竹科科學園區眾眾多的科技技企業，許許多都是因因有志難伸伸，才帶著著技術與創創意離開原原公司自行行創業，因因而造就了了蘋果、王王安、英特特爾、惠普普、宏碁等等著名科技技企業。但但因此認為為大企業就就無法發揮揮創業精神神，也是不不盡正確的的看法。例例如沒有IBMM公司的充充分資源支支持，

5、艾崔崔奇(Esstriddge)也也無法在11982年年成功的推推出個人電電腦，雖然然個人電腦腦與IBMM原有的大大型主機事事業是完全全背道而馳馳的；沒有有惠普的默默許鐘克霍霍斯(Chhuck Housse)也不不可能發展展出顯像器器的新事業業；3M的自黏黏性貼紙產產品也是在在一位研究究人員的偶偶然靈感下下，開發出出意想不到到用途的產產品，並最最後形成億億萬美元的的新事業。事實上規模模大小不是是創新的主主要障礙，組組織作業方方式以及經經營層觀念念才是真正正的問題所所在。一般般認為中小小企業的創創新能力優優於大型企企業，主要要原因是他他們的包袱袱較少，組組織制度較較彈性，可可以有很大大的發展空空

6、間。大企企業則因過過於制度化化，並過於於依賴制度度管理，所所以彈性較較小；再加加上大企業業內部資源源雄厚，成成員多將眼眼光放在內內部資源的的分配與爭爭奪，因此此忽略外部部顧客需求求的變化。更更何況許多多創新都是是由小地方方開始，而而這些機會會相較大企企業現有的的事業利潤潤實不成比比例，以致致大企業主主管多不屑屑一顧。所所以，眼前前的成功與與豐沛資源源也是阻滯滯大企業創創新的另一一主要原因因。創新策略要要發揮集團團企業的優優勢集團企業又又稱為關係係企業，是是大型企業業發展所產產生的特有有組織型態態。面對全全球競爭的的市場趨勢勢，經濟規規模成為企企業創造競競爭優勢的的關鍵因素素，因此形形成許多規規

7、模龐大的的集團企業業。據統計計，台灣1110家集集團企業旳旳營業額約約佔國民生生產毛額的的三成，由由此可見集集團企業經經營管理與與發展的良良窳，將對對台灣下一一階段經濟濟發展與國國際競爭力力提昇產生生很大的影影響。當企企業的規模模與多角化化範圍不斷斷擴大以後後，內部管管理溝通就就日愈複雜雜，因此集集團企業往往往會設立立總管理處處來加強制制度管理與與內部稽核核控制。雖然集團企企業所形成成的龐大組組織規模，可可能不利於於企業創新新活動的發發揮。但由由一些在創創新與創業業精神方面面有傑出表表現的集團團企業經驗驗顯示，只只要能充分分發揮集團團的綜效與與資源優勢勢，研擬有有效的創新新策略，縱縱然是官僚僚

8、組織障礙礙，還是可可以被有系系統的克服服。所謂集集團企業的的資源優勢勢，不外乎乎擁有知名名的品牌與與企業形象象、眾多關關係密切的的子公司、多多樣化的技技術與產品品項目、廣廣大的市場場規模、以以及充分的的專業人才才。因此在在研擬創新新策略上，就就必須思考考:(1)如何運用用集團豐富富的資源，創創造獨特的的優勢能力力；(2)如何發揮揮子公司單單兵作戰的的靈活性，同同時又能結結合集團互互助合作的的綜效；(3)如何何開發專業業人才的潛潛能與創業業精神，以以擴大企業業的發展空空間。過去集團企企業在管理理上最大的的困擾就是是集權與分分權程度的的拿捏，採採集權管理理雖然可以以發揮資源源互補的綜綜效，但子子公

9、司因此此失去獨立立自主的決決策權，最最終形成官官僚體系，這這種方式十十分不利於於創新。採採分權管理理方式，子子公司雖可可完全獨立立自由運作作，但集團團總部如果果只是形式式上控股，則則也失去集集團企業資資源優勢與與合作綜效效的意義。分分權管理雖雖然有利於於創新活動動的發展，但但創新策略略應由集團團整體利益益出發，同同時重大創創新所需的的資源也非非單一子公公司可以完完全滿足。所所以配合集集團企業創創新策略所所需要的組組織管理方方式，在集集權方面應應自如何結結合集團資資源來推動動創新與創創業活動，在在分權方面面則自如何何發揮個體體的自主性性，並減少少創新阻力力與創業障障礙。總之，分權權是趨勢，集集權

10、是需要要。集權的的需要是來來自於集團團整體對於於個體的貢貢獻，也就就是所謂逆向授權權的觀念念 - 集團總總部的權力力來自於各各成員子公公司的授與與。集團企企業如果完完全沒有集集權的需要要，就不形形成一個集集團企業；換句話說說，集團企企業的優勢勢就是來自自於集權所所可以帶來來資源綜效效的貢獻，因因此才產生生對於集權權的需求。所所以集團企企業在研擬擬創新策略略時，也必必須要自集集團整體運運作的觀點點出發，尋尋求可以發發揮集體創創新的優勢勢。依據結合集集團企業資資源優勢與與發揮成員員自主創新新與創業精精神的原則則，我們提提出發展展核心專長長，競爭未未來產品市市、建建立主從架架構，採行行速食店經經營模

11、式、推動動企業內部部創業，發發揮人力資資源潛能等三項創創新策略。以以下分別就就各項創新新策略的內內容，做進進一步的剖剖析。 創新策略一一發展核心心專長，競競爭未來產產品市場所謂核心專專長是一種種隱藏在產產品背後的的能力，它它是企業內內專業人員員與技術的的綜合體，也也是企業技技術系統與與管理系統統的一部份份，表現在在設計、生生產、與管管理作業中中，它能整整合企業的的優勢資源源，形成他他人無可取取代的特殊殊專長能力力，發展具具有獨特競競爭優勢的的產品或服服務。例如如，迷你化化能力是SSONY公公司的核心心專長，該該公司為發發展迷你化化能力在微微處理機設設計、材料料科學、機機構設計、超超精密鑄模模等

12、技術發發展上，進進行長期的的研發投資資，因此累累積出他人人難以模仿仿的技術專專長，使SSONY在在迷你化產產品市場保保持長期的的優勢。包包裹追蹤能能力是Feederaal Exxpresss的核心心專長，因因為該公司司在條碼技技術、無線線通訊、網網路管理、運運輸規畫等等技術上擁擁有特殊的的能力。本本田公司的的核心專長長是引擎技技術，因此此它在摩托托車、汽車車市場都有有很大的發發展空間。一般認為核核心專長必必須要符合合三個條件件(1)必須須要能提供供顧客重要要的價值，也也就是說，對對企業活動動價值鍊(Valuue Chhain)有顯著貢貢獻的，才才夠資格被被視為核心心專長；(2)必須須是一種別別

13、人難以模模仿的差異異性專長，如如果可以被被輕易學習習或移轉的的技術，則則不能被視視為核心專專長；(33)必須是是可以被運運用來發展展許多新產產品與新市市場，也就就是說，這這種專長能能力要有寬寬廣的應用用空間與延延展性。瑞瑞典一家軸軸承廠商，將將其抗摩擦擦技術、精精密加工技技術、以及及製作完美美球體能力力視為核心心專長，因因為這些專專長能夠提提供顧客高高質量的軸軸承，是競競爭者短期期難以模仿仿，同時將將來還可進進入精密磁磁頭製造、筆筆珠球體製製造等新產產品市場。發展核心專專長需要有有整體長遠遠的規畫，因因為它是一一種極為重重要的基礎礎能力，一一般需要經經過長時間間的學習與與成果積累累。企業對對於

14、核心專專長的投資資，並不是是為解決眼眼前的經營營問題與困困難，而是是為開發未未來產品、競競爭未來市市場、開創創未來事業業奠定基礎礎。由於集集團企業發發展的主要要危機來自自於未來環環境變遷的的挑戰，因因此發展核核心專長，將將有助於企企業思考未未來產品市市場與技術術發展的趨趨勢，預為為研擬技術術創新的對對策，並以以集團整體體力量來追追求創新活活動的綜效效，因此可可視為集團團企業開創創明日市場場的重要創創新策略。由於發展核核心專長需需要耗費大大量的資源源與人力，一一般中小企企業較缺乏乏如此資源源能力，因因此屬於集集團企業的的專利，同同時也是集集團企業運運用豐富資資源創造競競爭優勢的的最佳策略略。圖一

15、為為集團企業業以核心技技術與核心心專長為基基礎，發揮揮集團組織織整合運作作的綜效，各各子公司再再使用這些些核心技術術，開發出出許多核心心產品與關關鍵零配件件，做為進進軍最終產產品市場的的利基與競競爭優勢。我我們可以說說，集團企企業的優勢勢就是來自自於核心專專長，缺乏乏核心專長長的集團企企業將沒有有整合成員員子公司共共同發展的的基礎。因因此發展核核心專長可可視為集團團企業最重重要的一項項組織使命命，集團企企業也需積積極學習如如何協調各各成員子公公司，來共共同規畫與與發展所需需要的核心心專長。總之，發展展核心專長長對於集團團企業可以以帶來的貢貢獻包括(1)整合合集團成員員的創新力力量與創新新方向，

16、共共同發展未未來產品市市場所需要要的專長能能力；(22)綜合運運用組織的的核心專長長，開發核核心產品與與關鍵性零零配件；(3)使集集團企業將將眼光投向向未來的技技術與市場場，並為未未來發展進進行規畫與與投資；(4)核心心專長的綜綜效來自於於集團成員員的關連性性，因此發發展核心專專長也會有有助於引導導集團企業業多角化投投資的方向向；(5)創造集團團企業的競競爭優勢，為為集團企業業奠定永續續經營的根根基。集團企業發發展核心專專長能力的的步驟與過過程大致如如下。首先先，應對集集團現有各各成員事業業進行分析析，瞭解其其產業前景景、資源能能力、與競競爭優劣勢勢，同時也也要評估各各事業間的的關連性與與互補

17、程度度，並排除除非相關或或無產業前前景事業於於發展核心心專長範圍圍的考慮。其其次，進行行未來市場場分析以及及未來產業業技術發展展趨勢的判判斷，目的的是為尋求求商機與投投資的策略略方向。對對於新技術術與替代性性技術出現現的預測，也也是這一階階段分析的的重要工作作。然後，集集團召集成成員針對上上述分析信信息進行綜綜合檢討，共共同規畫集集團企業未未來發展的的藍圖，並並確認實現現藍圖所需需要具備的的核心專長長能力。最最後，再共共同研擬發發展這些核核心專長的的創新策略略，以及具具體的實踐踐路徑。而而如此的核核心專長分分析規畫作作業，需要要持續不斷斷的進行，以以便因應環環境變遷隨隨時做出最最適化的調調整。

18、經由由這樣程序序所確認的的核心專長長發展策略略，將是集集團企業成成員進行創創新活動的的最佳綱領領，並在有有共同目標標、計劃、以以及資源支支持的情況況下，使創創新活動成成果對集團團整體產生生最大的效效益。NEC公司司在發展核核心專長取取得了重大大成果，因因此營業額額由19880年的38億美元元成長至11992年年的3066億美元，成成為運用核核心專長創創造競爭優優勢最成功功的案例。七七十年代的的NEC還是是一家生產產電信設備備的供應商商，但當時時公司的主主管在董事事長小林領領導下已感感受到產業業技術發生生變化。最最大的感覺覺就是通訊訊業與計算算機業的許許多領域已已逐漸發生生重疊，通通訊業由系系統

19、化走向向數位化，而而計算機由由數位化走走向系統化化。於是NNEC決定定對相關產產業技術變變遷與未來來產品市場場進行分析析，企圖發發掘未來商商機，做為為創新與發發展的方向向。在NEEC規畫的的未來藍圖圖中顯示，計計算機將由由大型主機機走向主從從架構的分分散式處理理、關鍵零零件將由簡簡單功能的的晶片走向向超大型集集成電路、通通訊也將成成為複雜的的數位化系系統。NEEC認為計計算機、通通訊系統、關關鍵電子零零件三者將將有重要交交集，因此此NEC將自自己定位為為計算機與與通訊業(C&C)的技術領領導廠商，並並建立全員員的共識，致致力於發展展所需要具具備的核心心專長，包包括數位傳傳輸網絡技技術、壓縮縮技

20、術、整整合傳輸網網絡技術、智智慧型分散散處理技術術、超大集集成電路技技術、中央央處理器技技術、計算算機系統技技術、液晶晶顯示技術術等。在經經過十餘年年的努力與與創新發展展，終於在在C&C主導導的九十年年代，NEEC因及早早擁有所需需要的核心心專長，因因此能開發發出許多具具有競爭優優勢的核心心產品與關關鍵零件。縱縱然九十年年代面臨幾幾次不景氣氣與產業重重組的衝擊擊，NECC卻始終保保持計算機機業與通訊訊業全球前前五名的地地位，主要要還是歸功功於核心專專長所建立立的穩固地地位。 圖一、集團團企業核心心競爭力的的組織架構構創新策略二二建立主從從架構，採採行速食店店經營模式式主從架構的的觀念是借借用自

21、計算算機系統，在在早期大型型計算機主主機時代，所所有的終端端機都要受受到主機的的控制，全全部的系統統資源均集集中於主機機房，終端端使用者毫毫無自主的的權力。但但隨著個人人電腦(PPersoonal Compputerr)的出現現，傳統資資源集中的的情形已完完全改觀，大大型主機控控制的觀念念已為市場場所淘汰，並並形成最新新的主從架架構運作模模式。所謂主從架架構就是將將散佈於每每一個辦公公桌上的個個人電腦，經經由伺服機機(serrver)連結成一一個整體的的網絡。在在網絡中，每每一部個人人電腦都有有完全獨立立自主運作的能能力，連結結網絡的伺伺服機則隨隨時協助使使用者獲得得所需的資資源服務，因因此扮

22、演從的角角色。在主主從架構中中，所有子子公司成員員都是獨立立平等的，但但又需要依依賴其他子子公司的資資源互補，才才能完成己己身的經營營使命，所所以結合形形成利益共共同體的網網絡。集團團企業總部部與地區總總部則扮演演伺服器的的角色，一一方面訂定定網絡的運運作規則與與各成員應應遵守的紀紀律，另一一方面也提提供成員子子公司重要要的資源服服務或協助助成員子公公司自他處處獲得所需需要的資源源。集團企業在在建立主從從架構後，即即可採行速速食店的經經營模式。由由集團總部部出面發展展中央廚房房與地區廚廚房，提供供第一線子子公司所需需要的關鍵鍵性零配件件或關鍵性性的後勤服服務。就像像麥當勞漢漢堡店的連連鎖經營一

23、一樣，各地地區的漢堡堡店可依據據地方特性性發展不同同口味的漢漢堡食品，但但主要材料料、製造配配方、製程程技術、全全球品牌廣廣告，則由由總部與中中央廚房來來提供支援援。地區漢漢堡店可自自主決定採採購的需求求，如部份份材料自當當地市場購購得較為有有利，則可可逕向當地地採購。因因此中央廚廚房提供的的產品與服服務必須要要有競爭性性，要能替替地區子公公司創造最最大利益，否否則就喪失失中央廚房房的價值與與集團總部部的地位。在在這個模式式下，地方方使用中央央的服務是是需要付費費，因此如如何使中央央廚房擁有有地方經營營上不可或或缺的核心心專長與核核心產品，將將是集團總總部經營管管理上的最最大挑戰。集團企業發發

24、展主從架架構的目的的，是為防防止集團龐龐大組織形形成的官僚僚層層節制制體制，阻阻礙了基層層子公司發發展與創新新的活力。因因為在主從從架構下是是市場導向向的，由第第一線子公公司扮演產產品開發與與創新的主主導者角色色，並且網網絡活動四四通八達，沒沒有產生貢貢獻的部門門或單位，不不但無法形形成障礙，反反而會被各各成員排除除於網路之之外。在這這種制度下下，唯有貢貢獻服務他他人，才能能在集團網網絡中生存存，因此人人人力求創創造貢獻，自自然整個集集團企業就就會形成強強大的競爭爭優勢。主從架構對對於集團企企業經營管管理的貢獻獻在於(1)集團團內成員權權利義務明明確，運作作規則簡單單透明，成成員子公司司在貢獻

25、後後方能分享享利潤的機機制驅動下下，能夠輕輕易消除大大鍋飯心裡裡，自動產產生追求創創新發展的的強烈動機機；(2)能夠發揮揮網絡資源源整合的綜綜效，有助助於降低成成員子公司司的經營成成本，增加加市場競爭爭優勢；(3)既能能以集團整整體的品牌牌形象來發發展，形成成成員對集集團企業的的高度效忠忠，又能反反應靈敏自自主決策，形形成分散式式的自主管管理。雖然主從架架構模式有有諸多好處處，但實施施運作起來來也需要具具備一定的的環境背景景條件。首首先，集團團企業面對對的產業規規模要夠大大且具有相相當成長潛潛力，這樣樣縱然採取取分散經營營，個別子子公司還是是有成長的的空間。其其次，產品品內容需要要有相當複複雜

26、度，是是成員子公公司所無法法獨立完成成，必須依依賴集團網網絡提供關關鍵的支援援；當然集集團整體也也需要有能能力發展出出網絡成員員所需要的的核心技術術與專長。再再次，集團團總部必須須願意讓出出權力，使使各成員子子公司能夠夠真正擁有有自主經營營的權力；為增加成成員的自主主經營動機機，集團也也需要實施施成員入股股，讓子公公司經營團團隊擁有自自己公司相相當比例的的股權。最最後，要明明確網絡上上的運作規規則，建立立成員應有有的紀律觀觀念。網絡絡上人人平平等，縱然然親兄弟也也要明算帳帳，唯有明明確使用者者付費的觀觀念後，才才能打破大大鍋飯心裡裡，成員子子公司才會會重視發展展自己對於於集團網絡絡應有的貢貢獻

27、。宏碁電腦公公司(Accer)是是首先提出出主從架構構的集團企企業，該公公司19995年營業業額成長777%，達達到56億美元元，原計劃劃公元兩千千年的755億美元營營業額目標標，因為主主從架構的的成功推行行，創辦人人施振榮先生生認為將可可以調整至至150億美美元。在宏宏碁電腦的的集團網絡絡中(如圖二)，強調全球品牌牌、結合地地緣的觀觀念，每一一個地區成成員子公司司，當地經經營團隊均均擁有過半半數的股權權，在網絡絡中集團總總部視子公公司為合作作夥伴，並並以追求成成員子公司司的最大利利益為目標標，因此建建立起堅強強的利益共共同體。集集團中屬於於策略性事事業群的子子公司，都都能發展出出具競爭力力的

28、核心技技術與核心心產品，因因此能滿足足地區性事事業群子公公司的需求求，而充分分勝任中央央廚房的功功能。地區區性事業群群子公司也也能夠擁有有產品發展展與創新的的主導權力力，並自主主在集團網網絡中組合合所需的各各項資源。以以該公司11995年年推出轟動動一時的渴望(Aspiire)多多媒體家用用電腦為例例，就是由由宏碁美國國子公司主主導產品開開發與設計計，並主動動尋求集團團中成員共共同參與合合作的結果果。包括產產品設計由由美國公司司負責，機機構與電子子設計分別別由馬來西西亞與台灣灣公司負責責，電視廣廣告由新加加坡與紐西西蘭聯合製製作，產品品形象則在在南非設計計。並且整整個合作開開發的過程程，均未透

29、透過集團總總部，充分分顯示子公公司在集團團網絡資源源的支持下下，發揮創創新的豐碩碩成果。圖二、宏碁碁公司的集集團企業主主從架構網網絡圖創新策略三三推動企業業內部創業業，發揮人人力資源潛潛能人是企業最最重要的資資源，具有有創業精神神的員工更更是企業最最珍貴的資資產，他們們是帶動企企業創新發發展的動力力，也是企企業創造未未來利潤的的主要來源源。如果擁擁有創意與與創業精神神的人才紛紛紛求去，那那麼企業要要如何維持持創新和成成長呢?創業家的的特質是行行動自由、脫脫離常規、冒冒險犯難、追追求成就，這這與一般組組織管理要要求制度化化、程序化化、與一體體化的原則則相違背，因因此創業家家與組織人人經常無法法共

30、存。當當有創業精精神的員工工在企業內內無法伸張張理想，勢勢必將帶者者技術與創創意離職自自行創業；如此企業業不但流失失一位人才才，而且還還會增加一一位強勁的的競爭對手手。因此如如何將具有有創業精神神的人才留留在企業內內部發展，對對於企業經經營者將是是一件十分分重要的工工作。所謂內部創創業(Inntrappreneeurinng)是指指一種在企企業內部進進行創業的的行為，通通常由具有有創業企圖圖與理想的的員工發起起，在組織織的支持與與默許下，由由員工與企企業共同承承擔創業風風險，並分分享創業的的成果。企企業可以藉藉由內部創創業舉措，激激發員工的的潛能與創創新能力，使使組織在創創新活動、人人力資源開

31、開發、以及及新事業發發展上，獲獲得更大的的成就。對對於員工而而言，內部部創業是在在較低的風風險承擔，較較充裕的企企業資源配配合，較大大的創新成成功可能，以以及較寬廣廣的發展空空間情況下下，所展開開的一種創創業活動。推動企業內內部創業的的目的，就就是要善用用企業人才才，使他們們有機會在在企業內實實現自己的的創意，並並給予相當當的獎勵，使使他們不致致產生自行行闖天下的的念頭。我我們看到一一些具有高高度創新成成就的企業業，大都有有一群具創創意與企圖圖心的科學學家、工程程師、管理理人員，故故意繞過現現行組織制制度，進行行非正式、屬屬於灰色地地帶行為的的創新活動動，他們運運用公司資資源，從事事許多尚未未

32、正式認可可的新產品品開發活動動。內部創創業的成功功在於創業業者的企圖圖心、獻身身精神、與與效率，組組織的成功功則在於對對這些行為為的寬容、支支持、與獎獎賞。這種種公司內的的冒險行為為類似創業業，這種人人我們稱之之為企業內內創業家，像像3M，HP，GM，IBM，ITT等公公司就存在在極多的內內部創業成成功實例。在知識密集集的高科技技時代，企企業發展將將越來越依依靠員工的的主動創新新。但是在在官僚體系系制度化管管理的運作作下，企業業內工作已已被相當程程度分解，主主要投資目目標與發展展方向都是是來自上級級的指示，由由員工主動動發揮創意意開創新事事業的機會會幾乎已不不存在。因因此推動企企業內部創創業的

33、另一一項目的，就就是要為員員工開發一一個可以主主導創新與與實現創業業理想的機機會管道，藉藉以激發企企業全體員員工的創新新與創業精精神，並為為企業創造造更多的未未來發展機機會。集團團企業推動動內部創業業的好處還還包括提振員工工士氣與活活力、開發發新事業解解決冗員問問題、進一一步的放權權讓利搞活活企業、打打破舊有官官僚行政體體制的侷限限、形成內內部市場競競爭的機制制等內部創業在在本質上要要優於自行行創業，因因為企業環環境是創業業家所充分分熟悉的，企企業可以提提供製造設設備、供應應商網路、技技術資源、各各類人才、營營銷網路、以以及企業品品牌。創業業家不必費費時向外界界籌措創業業資金，失失敗後果的的承

34、擔責任任較低，相相對成功的的機會也較較大，因此此內部創業業在本質上上具有先天天優勢，問問題的關鍵鍵在於如何何克服企業業組織上對對於創業行行為本質上上存在的阻阻力。因為為創業是一一種在現有有企業組織織內部所推推動的非正正規活動，需需要有領導導人的強力力支持，以以及組織與與管理上的的諸多配合合，方有成成功的機會會。綜合一一些成功推推動內部創創業的企業業經驗，在在實施企業業內部創業業有以下幾幾個需要把把握的步驟驟原則1. 清楚陳述公公司未來的的遠景與目目標，使內內部創業者者從事創新新活動時有有一個遵循循的方向，並並能與公司司的經營策策略相結合合。推動內內部創業的的企業首先先在政策上上要能夠支支持與鼓

35、勵勵創新行為為，並向員員工明確傳傳達下述政政策只要是是符合企業業的發展策策略，有助助於實現企企業的遠景景目標，由由員工主動動發起的創創新活動將將被容許，並並且可獲得得資源上的的支持。3M公司更明確設定，員工可運用百分之十五的工作時間與資源，來自由從事創新有關的活動，且不必事先獲得主管的同意。這類積極支持內部創業的公司認為，追求創新成功要重於執行制度規章，因此主管多半能夠挺身支持創新，並願意承擔失敗的風險。2. 發掘企業內內部具有創創業潛力的的人才，並並加以鼓勵勵支持。企業內創創業家追求求的不只是是金錢的報報酬，還包包括成就感感、地位、實實現理想的的機會、擁擁有自主性性、以及自自由使用資資源的權

36、力力。一般內內部創業家家大都具有有遠視力，是是一個行動動導向的人人，有獻身身的精神，能能為追求成成功，而不不計眼前的的犧牲代價價。但創業業行為也不不能只憑一一股熱誠，創創業家必須須要有創意意，並能提提出具體可可行的方案案。3. 建立內部創創業團隊、尋尋找組織內內保護人。內內部創業家家除了具有有創意以外外，也必須須是一位好好的領導人人，能夠在在組織內部部吸引所需需要的專業業人才，共共同組成創創業團隊。同同時新事業業開創過程程中，還需需要一位具具有影響力力的高層支支持者做為為保護人，協協助獲得所所需資源，並並排除創業業過程中的的企業內部部阻力，使使創業團隊隊能夠安然然度過最艱艱辛的創業業初始期。4

37、. 賦予創業團團隊行動自自由，但同同時要求成成果責任。企企業對於內內部創業團團隊的創新新與創業活活動，應給給予很大程程度的行動動與決策自自主，在一一定額度範範圍內，創創業團隊可可擁有自由由支配資源源的權力。但但同時也要要設定查核核點(Miilesttone)對成果課課以責任，在在未實現成成果以前，創創業團隊必必須放棄分分享其他部部門為企業業的所創造造的利益。5. 採用紅利分分配與內部部資本的雙雙重獎勵制制度，來激激勵內部創創業行為，並並能容忍犯犯錯。一般般員工對於於企業獎懲懲的認知是是，冒險創創新成功的的報酬太低低，而失敗敗時的懲罰罰太重，因因此寧願保保守應對。但但激勵制度度對於企業業創新活動

38、動有至為關關鍵的影響響，所以重重視內部創創業的企業業大都能夠夠容忍創新新時的犯錯錯，對於創創業成功的的獎勵，除除給予升遷遷選擇外，還還設計分享享成果紅利利，以及給給予可供自自由支配的的內部資本本做為額外外的獎賞。3M公司董董事長李賀賀(Leww Lehhr)於19833年說3M公司組組織結構的的設計，就就是要刻意意鼓勵員工工發揮創新新與創業精精神；如果果成功了，他他們就可以以在3M大旗下下經營自己己的事業。企企業內部創創業是3MM的主流，也也是3M成長的的策略核心心。同年年GM董事長長偉許(JJack Welcch)也說說我們要要把GM塑造成成由內部創創業團隊組組成的聯盟盟，以便既既能掌握大大

39、公司的強強處，又能能享有小企企業的敏捷捷。HHP董事長長普克(PPackaard)頒頒發獎牌給給一位違抗抗命令擅自自從事內部部創業活動動的員工，並並很驕傲的的說HP的文化化就是把勇勇氣和獨立立行動看得得必奉行命命令更為重重要。圖圖三顯示內內部創業家家是延續企企業發展生生命週期不不可或缺的的一部份，內內部創業行行為也是企企業內最具具創新成效效的一項活活動，難怪怪這些知名名集團企業業紛紛將企企業內部創創業視為推推動創新與與發揮人力力資源潛力力的主要策策略手段。圖三、內部部創業家與與企業的生生命週期結論創新新策略是為為維持明日日產業領導導者的地位位集團企業創創新策略的的目的是為為維持明日日產業領導導者的地位位，因此只只靠精簡人人員、降低低成本、改改造流程是是不夠的，集集團企業一一定要能運運用資源規規模，開發發人員潛能能，建立核核心專長，才才能在明日日市場保持持優勢的地地位。本文文建議集團團企業創新新策略應採採行主從架架構的網絡絡組織，將將集團視為為小企業聯聯盟體與內內部創業家家的網絡，在在共同遠景景目標與整整體經營策策略引導下下，組成堅堅強的利益益共同體，發發展集團網網絡所需要要的核心專專長，並鼓鼓勵成員進進行內部創創業，藉以以激發網絡絡中的創新新與創業精精神，以群群策群力致致力創新，來來共同開創創集團企業業美好的未未來。