论集团企业的创新策略37929.docx

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1、集團企業的創新策略劉常勇國立中山大大學企管管系教授授企業規模模大比較較好還是是小比較較好，這這是爭論論多年的的焦點話話題。有有人說小小企業體體型輕巧巧、反應應靈敏、內內部溝通通順暢、人人員精簡簡，最適適合在市市場經濟濟的大潮潮中發展展。世界界經濟發發達地區區如美國國、日本本，甚至至港台等等地，都都是由眾眾多中小小企業撐撐起一片片天空。但但也有人人持完全全不同的的觀點，認認為小企企業體質質單薄，僅僅能在大大市場的的邊緣求求活，大大企業才才是主導導市場發發展的龍龍頭，唯唯有大企企業才有有能力建建立品牌牌，進軍軍全球市市場。大企業小企企業各有有優劣勢勢持評而論，大大象有它它的雄偉偉氣勢，蝴蝴蝶也有有

2、它的靈靈巧美麗麗，兩者者各有長長短，是是無法比比較其優優劣。但但不可否否認的，大大象般的的龐大體體型，確確實也給給大企業業帶來許許多的問問題與困困擾。而而企業如如人體是是有生命命週期的的，所謂謂大企業業起初大大多是由由中小企企業逐漸漸發展而而成，雖雖然長年年累積有有許多財財富、經經驗、以以及影響響力，但但同時也也日漸體體衰力弛弛、瞻前前顧後、觀觀念落伍伍，因此此在市場場競爭中中常會為為青壯之之輩所替替代。一般認為大大企業所所具有的的優勢與與劣勢如如下一、優勢 二二、劣勢勢 l 資源基礎較較雄厚 官僚僚組織、冗冗員多、決決策慢 l 具有市場影影響力 應變變力差、創創新能力力不足 l 制度化管理理

3、與內控控 產品品較多處處於成熟熟期l 規模投資與與研究發發展能力力 市場場防禦者者地位、攻攻擊力弱弱 l 專業人才多多 留不不住開創創性人才才 創新才是大大企業的的生存之之道所有經營者者都知道道，企業業經營如如逆水行行舟不進進則退，企企業如有有機體不不成長則則老化。因因此大企企業的策策略就是是要以不不斷的創創新來追追求持續續成長，由由保守的的市場防防禦戰轉轉變為有有計劃的的攻擊戰戰與游擊擊戰，這這是大企企業必要要的生存存之道。有些人認為為大企業業無法創創新，他他們指證證許多重重大創新新均非相相關產業業領導廠廠商所推推動的。所所以鐵路路公司未未能進入入汽車事事業，汽汽車製造造商也無無一能夠夠主導

4、飛飛機工業業的發展展，大型型電器電電機廠商商如GEE也未能能進入計計算機事事業.等等等，不勝勝枚舉。但但因此認認為大大就無無法創新新，也是是不正確確的觀念念。世界界知名的的3M是極極具創新新歷史的的公司，Johnson&Johnson也是創新導向的公司，GE公司至今已有一百年以上的壽命，原因是他始終在求新求變。也有人認為為大企業業的官僚僚組織無無法發展展創業精精神，因因此有能能力的人人紛紛跳跳槽自創創企業。像像美國硅硅谷與台台灣新竹竹科學園園區眾多多的科技技企業，許許多都是是因有志志難伸，才才帶著技技術與創創意離開開原公司司自行創創業，因因而造就就了蘋果果、王安安、英特特爾、惠惠普、宏宏碁等著

5、著名科技技企業。但但因此認認為大企企業就無無法發揮揮創業精精神，也也是不盡盡正確的的看法。例例如沒有IBBM公司司的充分分資源支支持，艾艾崔奇(Esttriddge)也無法法在19982年年成功的的推出個個人電腦腦，雖然然個人電電腦與IIBM原原有的大大型主機機事業是是完全背背道而馳馳的；沒沒有惠普普的默許許鐘克霍霍斯(CChucck HHousse)也也不可能能發展出出顯像器器的新事事業；33M的自自黏性貼貼紙產品品也是在在一位研研究人員員的偶然然靈感下下，開發發出意想想不到用用途的產產品，並並最後形形成億萬萬美元的的新事業業。事實上規模模大小不不是創新新的主要要障礙，組組織作業業方式以以及

6、經營營層觀念念才是真真正的問問題所在在。一般般認為中中小企業業的創新新能力優優於大型型企業，主主要原因因是他們們的包袱袱較少，組組織制度度較彈性性，可以以有很大大的發展展空間。大大企業則則因過於於制度化化，並過過於依賴賴制度管管理，所所以彈性性較小；再加上上大企業業內部資資源雄厚厚，成員員多將眼眼光放在在內部資資源的分分配與爭爭奪，因因此忽略略外部顧顧客需求求的變化化。更何何況許多多創新都都是由小小地方開開始，而而這些機機會相較較大企業業現有的的事業利利潤實不不成比例例，以致致大企業業主管多多不屑一一顧。所所以，眼眼前的成成功與豐豐沛資源源也是阻阻滯大企企業創新新的另一一主要原原因。創新策略要

7、要發揮集集團企業業的優勢勢集團企業又又稱為關關係企業業，是大大型企業業發展所所產生的的特有組組織型態態。面對對全球競競爭的市市場趨勢勢，經濟濟規模成成為企業業創造競競爭優勢勢的關鍵鍵因素，因因此形成成許多規規模龐大大的集團團企業。據據統計，台台灣1110家集集團企業業旳營業業額約佔佔國民生生產毛額額的三成成，由此此可見集集團企業業經營管管理與發發展的良良窳，將將對台灣灣下一階階段經濟濟發展與與國際競競爭力提提昇產生生很大的的影響。當當企業的的規模與與多角化化範圍不不斷擴大大以後，內內部管理理溝通就就日愈複複雜，因因此集團團企業往往往會設設立總管管理處來來加強制制度管理理與內部部稽核控控制。雖然

8、集團企企業所形形成的龐龐大組織織規模，可可能不利利於企業業創新活活動的發發揮。但但由一些些在創新新與創業業精神方方面有傑傑出表現現的集團團企業經經驗顯示示，只要要能充分分發揮集集團的綜綜效與資資源優勢勢，研擬擬有效的的創新策策略，縱縱然是官官僚組織織障礙，還還是可以以被有系系統的克克服。所所謂集團團企業的的資源優優勢，不不外乎擁擁有知名名的品牌牌與企業業形象、眾眾多關係係密切的的子公司司、多樣樣化的技技術與產產品項目目、廣大大的市場場規模、以以及充分分的專業業人才。因因此在研研擬創新新策略上上，就必必須思考考:(11)如何何運用集集團豐富富的資源源，創造造獨特的的優勢能能力；(2)如如何發揮揮

9、子公司司單兵作作戰的靈靈活性，同同時又能能結合集集團互助助合作的的綜效；(3)如何開開發專業業人才的的潛能與與創業精精神，以以擴大企企業的發發展空間間。過去集團企企業在管管理上最最大的困困擾就是是集權與與分權程程度的拿拿捏，採採集權管管理雖然然可以發發揮資源源互補的的綜效，但但子公司司因此失失去獨立立自主的的決策權權，最終終形成官官僚體系系，這種種方式十十分不利利於創新新。採分分權管理理方式，子子公司雖雖可完全全獨立自自由運作作，但集集團總部部如果只只是形式式上控股股，則也也失去集集團企業業資源優優勢與合合作綜效效的意義義。分權權管理雖雖然有利利於創新新活動的的發展，但但創新策策略應由由集團整

10、整體利益益出發，同同時重大大創新所所需的資資源也非非單一子子公司可可以完全全滿足。所所以配合合集團企企業創新新策略所所需要的的組織管管理方式式，在集集權方面面應自如如何結合合集團資資源來推推動創新新與創業業活動，在在分權方方面則自自如何發發揮個體體的自主主性，並並減少創創新阻力力與創業業障礙。總之，分權權是趨勢勢，集權權是需要要。集權權的需要要是來自自於集團團整體對對於個體體的貢獻獻，也就就是所謂謂逆向向授權的觀念念 - 集集團總部部的權力力來自於於各成員員子公司司的授與與。集團團企業如如果完全全沒有集集權的需需要，就就不形成成一個集集團企業業；換句句話說，集集團企業業的優勢勢就是來來自於集集

11、權所可可以帶來來資源綜綜效的貢貢獻，因因此才產產生對於於集權的的需求。所所以集團團企業在在研擬創創新策略略時，也也必須要要自集團團整體運運作的觀觀點出發發，尋求求可以發發揮集體體創新的的優勢。依據結合集集團企業業資源優優勢與發發揮成員員自主創創新與創創業精神神的原則則，我們們提出發展核核心專長長，競爭爭未來產產品市、建建立主從從架構，採採行速食食店經營營模式、推推動企業業內部創創業，發發揮人力力資源潛潛能等等三項創創新策略略。以下下分別就就各項創創新策略略的內容容，做進進一步的的剖析。 創新策略一一發展核核心專長長，競爭爭未來產產品市場場所謂核心專專長是一一種隱藏藏在產品品背後的的能力，它它是

12、企業業內專業業人員與與技術的的綜合體體，也是是企業技技術系統統與管理理系統的的一部份份，表現現在設計計、生產產、與管管理作業業中，它它能整合合企業的的優勢資資源，形形成他人人無可取取代的特特殊專長長能力，發發展具有有獨特競競爭優勢勢的產品品或服務務。例如如，迷你你化能力力是SOONY公公司的核核心專長長，該公公司為發發展迷你你化能力力在微處處理機設設計、材材料科學學、機構構設計、超超精密鑄鑄模等技技術發展展上，進進行長期期的研發發投資，因因此累積積出他人人難以模模仿的技技術專長長，使SSONYY在迷你你化產品品市場保保持長期期的優勢勢。包裹裹追蹤能能力是FFedeerall Exxpreess

13、的的核心專專長，因因為該公公司在條條碼技術術、無線線通訊、網網路管理理、運輸輸規畫等等技術上上擁有特特殊的能能力。本本田公司司的核心心專長是是引擎技技術，因因此它在在摩托車車、汽車車市場都都有很大大的發展展空間。一般認為核核心專長長必須要要符合三三個條件件(1)必須要要能提供供顧客重重要的價價值，也也就是說說，對企企業活動動價值鍊鍊(Vaaluee Chhainn)有顯顯著貢獻獻的，才才夠資格格被視為為核心專專長；(2)必必須是一一種別人人難以模模仿的差差異性專專長，如如果可以以被輕易易學習或或移轉的的技術，則則不能被被視為核核心專長長；(33)必須須是可以以被運用用來發展展許多新新產品與與新

14、市場場，也就就是說，這這種專長長能力要要有寬廣廣的應用用空間與與延展性性。瑞典典一家軸軸承廠商商，將其其抗摩擦擦技術、精精密加工工技術、以以及製作作完美球球體能力力視為核核心專長長，因為為這些專專長能夠夠提供顧顧客高質質量的軸軸承，是是競爭者者短期難難以模仿仿，同時時將來還還可進入入精密磁磁頭製造造、筆珠珠球體製製造等新新產品市市場。發展核心專專長需要要有整體體長遠的的規畫，因因為它是是一種極極為重要要的基礎礎能力，一一般需要要經過長長時間的的學習與與成果積積累。企企業對於於核心專專長的投投資，並並不是為為解決眼眼前的經經營問題題與困難難，而是是為開發發未來產產品、競競爭未來來市場、開開創未來

15、來事業奠奠定基礎礎。由於於集團企企業發展展的主要要危機來來自於未未來環境境變遷的的挑戰，因因此發展展核心專專長，將將有助於於企業思思考未來來產品市市場與技技術發展展的趨勢勢，預為為研擬技技術創新新的對策策，並以以集團整整體力量量來追求求創新活活動的綜綜效，因因此可視視為集團團企業開開創明日日市場的的重要創創新策略略。由於發展核核心專長長需要耗耗費大量量的資源源與人力力，一般般中小企企業較缺缺乏如此此資源能能力，因因此屬於於集團企企業的專專利，同同時也是是集團企企業運用用豐富資資源創造造競爭優優勢的最最佳策略略。圖一一為集團團企業以以核心技技術與核核心專長長為基礎礎，發揮揮集團組組織整合合運作的

16、的綜效，各各子公司司再使用用這些核核心技術術，開發發出許多多核心產產品與關關鍵零配配件，做做為進軍軍最終產產品市場場的利基基與競爭爭優勢。我我們可以以說，集集團企業業的優勢勢就是來來自於核核心專長長，缺乏乏核心專專長的集集團企業業將沒有有整合成成員子公公司共同同發展的的基礎。因因此發展展核心專專長可視視為集團團企業最最重要的的一項組組織使命命，集團團企業也也需積極極學習如如何協調調各成員員子公司司，來共共同規畫畫與發展展所需要要的核心心專長。總之，發展展核心專專長對於於集團企企業可以以帶來的的貢獻包包括(1)整合集集團成員員的創新新力量與與創新方方向，共共同發展展未來產產品市場場所需要要的專長

17、長能力；(2)綜合運運用組織織的核心心專長，開開發核心心產品與與關鍵性性零配件件；(33)使集集團企業業將眼光光投向未未來的技技術與市市場，並並為未來來發展進進行規畫畫與投資資；(44)核心心專長的的綜效來來自於集集團成員員的關連連性，因因此發展展核心專專長也會會有助於於引導集集團企業業多角化化投資的的方向；(5)創造集集團企業業的競爭爭優勢，為為集團企企業奠定定永續經經營的根根基。集團企業發發展核心心專長能能力的步步驟與過過程大致致如下。首首先，應應對集團團現有各各成員事事業進行行分析，瞭瞭解其產產業前景景、資源源能力、與與競爭優優劣勢，同同時也要要評估各各事業間間的關連連性與互互補程度度，

18、並排排除非相相關或無無產業前前景事業業於發展展核心專專長範圍圍的考慮慮。其次次，進行行未來市市場分析析以及未未來產業業技術發發展趨勢勢的判斷斷，目的的是為尋尋求商機機與投資資的策略略方向。對對於新技技術與替替代性技技術出現現的預測測，也是是這一階階段分析析的重要要工作。然然後，集集團召集集成員針針對上述述分析信信息進行行綜合檢檢討，共共同規畫畫集團企企業未來來發展的的藍圖，並並確認實實現藍圖圖所需要要具備的的核心專專長能力力。最後後，再共共同研擬擬發展這這些核心心專長的的創新策策略，以以及具體體的實踐踐路徑。而而如此的的核心專專長分析析規畫作作業，需需要持續續不斷的的進行，以以便因應應環境變變

19、遷隨時時做出最最適化的的調整。經經由這樣樣程序所所確認的的核心專專長發展展策略，將將是集團團企業成成員進行行創新活活動的最最佳綱領領，並在在有共同同目標、計計劃、以以及資源源支持的的情況下下，使創創新活動動成果對對集團整整體產生生最大的的效益。NEC公司司在發展展核心專專長取得得了重大大成果，因因此營業業額由119800年的388億美元元成長至至19992年的的3066億美元元，成為為運用核核心專長長創造競競爭優勢勢最成功功的案例例。七十十年代的的NECC還是一一家生產產電信設設備的供供應商，但但當時公公司的主主管在董董事長小小林領導導下已感感受到產產業技術術發生變變化。最最大的感感覺就是是通

20、訊業業與計算算機業的的許多領領域已逐逐漸發生生重疊，通通訊業由由系統化化走向數數位化，而而計算機機由數位位化走向向系統化化。於是是NECC決定對對相關產產業技術術變遷與與未來產產品市場場進行分分析，企企圖發掘掘未來商商機，做做為創新新與發展展的方向向。在NNEC規規畫的未未來藍圖圖中顯示示，計算算機將由由大型主主機走向向主從架架構的分分散式處處理、關關鍵零件件將由簡簡單功能能的晶片片走向超超大型集集成電路路、通訊訊也將成成為複雜雜的數位位化系統統。NEEC認為為計算機機、通訊訊系統、關關鍵電子子零件三三者將有有重要交交集，因因此NEEC將自自己定位位為計算算機與通通訊業(C&CC)的技技術領導

21、導廠商，並並建立全全員的共共識，致致力於發發展所需需要具備備的核心心專長，包包括數位位傳輸網網絡技術術、壓縮縮技術、整整合傳輸輸網絡技技術、智智慧型分分散處理理技術、超超大集成成電路技技術、中中央處理理器技術術、計算算機系統統技術、液液晶顯示示技術等等。在經經過十餘餘年的努努力與創創新發展展，終於於在C&C主導導的九十十年代，NEC因及早擁有所需要的核心專長，因此能開發出許多具有競爭優勢的核心產品與關鍵零件。縱然九十年代面臨幾次不景氣與產業重組的衝擊，NEC卻始終保持計算機業與通訊業全球前五名的地位，主要還是歸功於核心專長所建立的穩固地位。 圖一、集團團企業核核心競爭爭力的組組織架構構創新策略

22、二二建立主主從架構構，採行行速食店店經營模模式主從架構的的觀念是是借用自自計算機機系統，在在早期大大型計算算機主機機時代，所所有的終終端機都都要受到到主機的的控制，全全部的系系統資源源均集中中於主機機房，終終端使用用者毫無無自主的的權力。但但隨著個個人電腦腦(Peersoonall Coompuuterr)的出出現，傳傳統資源源集中的的情形已已完全改改觀，大大型主機機控制的的觀念已已為市場場所淘汰汰，並形形成最新新的主從從架構運運作模式式。所謂主從架架構就是是將散佈佈於每一一個辦公公桌上的的個人電電腦，經經由伺服服機(sservver)連結成成一個整整體的網網絡。在在網絡中中，每一一部個人人電

23、腦都都有完全全獨立自自主運作的的能力，連連結網絡絡的伺服服機則隨隨時協助助使用者者獲得所所需的資資源服務務，因此此扮演從的的角色。在在主從架架構中，所所有子公公司成員員都是獨獨立平等等的，但但又需要要依賴其其他子公公司的資資源互補補，才能能完成己己身的經經營使命命，所以以結合形形成利益益共同體體的網絡絡。集團團企業總總部與地地區總部部則扮演演伺服器器的角色色，一方方面訂定定網絡的的運作規規則與各各成員應應遵守的的紀律，另另一方面面也提供供成員子子公司重重要的資資源服務務或協助助成員子子公司自自他處獲獲得所需需要的資資源。集團企業在在建立主主從架構構後，即即可採行行速食店店的經營營模式。由由集團

24、總總部出面面發展中中央廚房房與地區區廚房，提提供第一一線子公公司所需需要的關關鍵性零零配件或或關鍵性性的後勤勤服務。就就像麥當當勞漢堡堡店的連連鎖經營營一樣，各各地區的的漢堡店店可依據據地方特特性發展展不同口口味的漢漢堡食品品，但主主要材料料、製造造配方、製製程技術術、全球球品牌廣廣告，則則由總部部與中央央廚房來來提供支支援。地地區漢堡堡店可自自主決定定採購的的需求，如如部份材材料自當當地市場場購得較較為有利利，則可可逕向當當地採購購。因此此中央廚廚房提供供的產品品與服務務必須要要有競爭爭性，要要能替地地區子公公司創造造最大利利益，否否則就喪喪失中央央廚房的的價值與與集團總總部的地地位。在在這

25、個模模式下，地地方使用用中央的的服務是是需要付付費，因因此如何何使中央央廚房擁擁有地方方經營上上不可或或缺的核核心專長長與核心心產品，將將是集團團總部經經營管理理上的最最大挑戰戰。集團企業發發展主從從架構的的目的，是是為防止止集團龐龐大組織織形成的的官僚層層層節制制體制，阻阻礙了基基層子公公司發展展與創新新的活力力。因為為在主從從架構下下是市場場導向的的，由第第一線子子公司扮扮演產品品開發與與創新的的主導者者角色，並並且網絡絡活動四四通八達達，沒有有產生貢貢獻的部部門或單單位，不不但無法法形成障障礙，反反而會被被各成員員排除於於網路之之外。在在這種制制度下，唯唯有貢獻獻服務他他人，才才能在集集

26、團網絡絡中生存存，因此此人人力力求創造造貢獻，自自然整個個集團企企業就會會形成強強大的競競爭優勢勢。主從架構對對於集團團企業經經營管理理的貢獻獻在於(1)集團內內成員權權利義務務明確，運運作規則則簡單透透明，成成員子公公司在貢貢獻後方方能分享享利潤的的機制驅驅動下，能能夠輕易易消除大大鍋飯心心裡，自自動產生生追求創創新發展展的強烈烈動機；(2)能夠發發揮網絡絡資源整整合的綜綜效，有有助於降降低成員員子公司司的經營營成本，增增加市場場競爭優優勢；(3)既既能以集集團整體體的品牌牌形象來來發展，形形成成員員對集團團企業的的高度效效忠，又又能反應應靈敏自自主決策策，形成成分散式式的自主主管理。雖然主

27、從架架構模式式有諸多多好處，但但實施運運作起來來也需要要具備一一定的環環境背景景條件。首首先，集集團企業業面對的的產業規規模要夠夠大且具具有相當當成長潛潛力，這這樣縱然然採取分分散經營營，個別別子公司司還是有有成長的的空間。其其次，產產品內容容需要有有相當複複雜度，是是成員子子公司所所無法獨獨立完成成，必須須依賴集集團網絡絡提供關關鍵的支支援；當當然集團團整體也也需要有有能力發發展出網網絡成員員所需要要的核心心技術與與專長。再再次，集集團總部部必須願願意讓出出權力，使使各成員員子公司司能夠真真正擁有有自主經經營的權權力；為為增加成成員的自自主經營營動機，集集團也需需要實施施成員入入股，讓讓子公

28、司司經營團團隊擁有有自己公公司相當當比例的的股權。最最後，要要明確網網絡上的的運作規規則，建建立成員員應有的的紀律觀觀念。網網絡上人人人平等等，縱然然親兄弟弟也要明明算帳，唯唯有明確確使用者者付費的的觀念後後，才能能打破大大鍋飯心心裡，成成員子公公司才會會重視發發展自己己對於集集團網絡絡應有的的貢獻。宏碁電腦公公司(AAcerr)是首首先提出出主從架架構的集集團企業業，該公公司19995年年營業額額成長777%，達達到566億美元元，原計計劃公元元兩千年年的755億美元元營業額額目標，因因為主從從架構的的成功推推行，創創辦人施施振榮先先生認為為將可以以調整至至1500億美元元。在宏宏碁電腦腦的

29、集團團網絡中中(如圖二二)，強調調全球球品牌、結結合地緣緣的觀觀念，每每一個地地區成員員子公司司，當地地經營團團隊均擁擁有過半半數的股股權，在在網絡中中集團總總部視子子公司為為合作夥夥伴，並並以追求求成員子子公司的的最大利利益為目目標，因因此建立立起堅強強的利益益共同體體。集團團中屬於於策略性性事業群群的子公公司，都都能發展展出具競競爭力的的核心技技術與核核心產品品，因此此能滿足足地區性性事業群群子公司司的需求求，而充充分勝任任中央廚廚房的功功能。地地區性事事業群子子公司也也能夠擁擁有產品品發展與與創新的的主導權權力，並並自主在在集團網網絡中組組合所需需的各項項資源。以以該公司司19995年推

30、推出轟動動一時的的渴望望(AAspiire)多媒體體家用電電腦為例例，就是是由宏碁碁美國子子公司主主導產品品開發與與設計，並並主動尋尋求集團團中成員員共同參參與合作作的結果果。包括括產品設設計由美美國公司司負責，機機構與電電子設計計分別由由馬來西西亞與台台灣公司司負責，電電視廣告告由新加加坡與紐紐西蘭聯聯合製作作，產品品形象則則在南非非設計。並並且整個個合作開開發的過過程，均均未透過過集團總總部，充充分顯示示子公司司在集團團網絡資資源的支支持下，發發揮創新新的豐碩碩成果。圖二、宏碁碁公司的的集團企企業主從從架構網網絡圖創新策略三三推動企企業內部部創業，發發揮人力力資源潛潛能人是企業最最重要的的

31、資源，具具有創業業精神的的員工更更是企業業最珍貴貴的資產產，他們們是帶動動企業創創新發展展的動力力，也是是企業創創造未來來利潤的的主要來來源。如如果擁有有創意與與創業精精神的人人才紛紛紛求去，那那麼企業業要如何何維持創創新和成成長呢?創業家家的特質質是行動動自由、脫脫離常規規、冒險險犯難、追追求成就就，這與與一般組組織管理理要求制制度化、程程序化、與與一體化化的原則則相違背背，因此此創業家家與組織織人經常常無法共共存。當當有創業業精神的的員工在在企業內內無法伸伸張理想想，勢必必將帶者者技術與與創意離離職自行行創業；如此企企業不但但流失一一位人才才，而且且還會增增加一位位強勁的的競爭對對手。因因

32、此如何何將具有有創業精精神的人人才留在在企業內內部發展展，對於於企業經經營者將將是一件件十分重重要的工工作。所謂內部創創業(IIntrraprreneeuriing)是指一一種在企企業內部部進行創創業的行行為，通通常由具具有創業業企圖與與理想的的員工發發起，在在組織的的支持與與默許下下，由員員工與企企業共同同承擔創創業風險險，並分分享創業業的成果果。企業業可以藉藉由內部部創業舉舉措，激激發員工工的潛能能與創新新能力，使使組織在在創新活活動、人人力資源源開發、以以及新事事業發展展上，獲獲得更大大的成就就。對於於員工而而言，內內部創業業是在較較低的風風險承擔擔，較充充裕的企企業資源源配合，較較大的

33、創創新成功功可能，以以及較寬寬廣的發發展空間間情況下下，所展展開的一一種創業業活動。推動企業內內部創業業的目的的，就是是要善用用企業人人才，使使他們有有機會在在企業內內實現自自己的創創意，並並給予相相當的獎獎勵，使使他們不不致產生生自行闖闖天下的的念頭。我們看到一些具有高度創新成就的企業，大都有一群具創意與企圖心的科學家、工程師、管理人員，故意繞過現行組織制度，進行非正式、屬於灰色地帶行為的創新活動，他們運用公司資源，從事許多尚未正式認可的新產品開發活動。內部創業的成功在於創業者的企圖心、獻身精神、與效率，組織的成功則在於對這些行為的寬容、支持、與獎賞。這種公司內的冒險行為類似創業，這種人我們

34、稱之為企業內創業家，像3M，HP，GM，IBM，ITT等公司就存在極多的內部創業成功實例。在知識密集集的高科科技時代代，企業業發展將將越來越越依靠員員工的主主動創新新。但是是在官僚僚體系制制度化管管理的運運作下，企企業內工工作已被被相當程程度分解解，主要要投資目目標與發發展方向向都是來來自上級級的指示示，由員員工主動動發揮創創意開創創新事業業的機會會幾乎已已不存在在。因此此推動企企業內部部創業的的另一項項目的，就就是要為為員工開開發一個個可以主主導創新新與實現現創業理理想的機機會管道道，藉以以激發企企業全體體員工的的創新與與創業精精神，並並為企業業創造更更多的未未來發展展機會。集集團企業業推動

35、內內部創業業的好處處還包括括提振員員工士氣氣與活力力、開發發新事業業解決冗冗員問題題、進一一步的放放權讓利利搞活企企業、打打破舊有有官僚行行政體制制的侷限限、形成成內部市市場競爭爭的機制制等內部創業在在本質上上要優於於自行創創業，因因為企業業環境是是創業家家所充分分熟悉的的，企業業可以提提供製造造設備、供供應商網網路、技技術資源源、各類類人才、營營銷網路路、以及及企業品品牌。創創業家不不必費時時向外界界籌措創創業資金金，失敗敗後果的的承擔責責任較低低，相對對成功的的機會也也較大，因因此內部部創業在在本質上上具有先先天優勢勢，問題題的關鍵鍵在於如如何克服服企業組組織上對對於創業業行為本本質上存存

36、在的阻阻力。因因為創業業是一種種在現有有企業組組織內部部所推動動的非正正規活動動，需要要有領導導人的強強力支持持，以及及組織與與管理上上的諸多多配合，方方有成功功的機會會。綜合合一些成成功推動動內部創創業的企企業經驗驗，在實實施企業業內部創創業有以以下幾個個需要把把握的步步驟原則則1. 清楚陳述公公司未來來的遠景景與目標標，使內內部創業業者從事事創新活活動時有有一個遵遵循的方方向，並並能與公公司的經經營策略略相結合合。推動動內部創創業的企企業首先先在政策策上要能能夠支持持與鼓勵勵創新行行為，並並向員工工明確傳傳達下述述政策只要要是符合合企業的的發展策策略，有有助於實實現企業業的遠景景目標，由由

37、員工主主動發起起的創新新活動將將被容許許，並且且可獲得得資源上上的支持持。33M公司司更明確確設定，員員工可運運用百分分之十五五的工作作時間與與資源，來來自由從從事創新新有關的的活動，且且不必事事先獲得得主管的的同意。這這類積極極支持內內部創業業的公司司認為，追追求創新新成功要要重於執執行制度度規章，因因此主管管多半能能夠挺身身支持創創新，並並願意承承擔失敗敗的風險險。2. 發掘企業內內部具有有創業潛潛力的人人才，並並加以鼓鼓勵支持持。企業內內創業家家追求的的不只是是金錢的的報酬，還還包括成成就感、地地位、實實現理想想的機會會、擁有有自主性性、以及及自由使使用資源源的權力力。一般般內部創創業家

38、大大都具有有遠視力力，是一一個行動動導向的的人，有有獻身的的精神，能能為追求求成功，而而不計眼眼前的犧犧牲代價價。但創創業行為為也不能能只憑一一股熱誠誠，創業業家必須須要有創創意，並並能提出出具體可可行的方方案。3. 建立內部創創業團隊隊、尋找找組織內內保護人人。內部部創業家家除了具具有創意意以外，也也必須是是一位好好的領導導人，能能夠在組組織內部部吸引所所需要的的專業人人才，共共同組成成創業團團隊。同同時新事事業開創創過程中中，還需需要一位位具有影影響力的的高層支支持者做做為保護護人，協協助獲得得所需資資源，並並排除創創業過程程中的企企業內部部阻力，使使創業團團隊能夠夠安然度度過最艱艱辛的創

39、創業初始始期。4. 賦予創業團團隊行動動自由，但但同時要要求成果果責任。企企業對於於內部創創業團隊隊的創新新與創業業活動，應應給予很很大程度度的行動動與決策策自主，在在一定額額度範圍圍內，創創業團隊隊可擁有有自由支支配資源源的權力力。但同同時也要要設定查查核點(Millesttonee)對成成果課以以責任，在在未實現現成果以以前，創創業團隊隊必須放放棄分享享其他部部門為企企業的所所創造的的利益。5. 採用紅利分分配與內內部資本本的雙重重獎勵制制度，來來激勵內內部創業業行為，並並能容忍忍犯錯。一一般員工工對於企企業獎懲懲的認知知是，冒冒險創新新成功的的報酬太太低，而而失敗時時的懲罰罰太重，因因此

40、寧願願保守應應對。但但激勵制制度對於於企業創創新活動動有至為為關鍵的的影響，所所以重視視內部創創業的企企業大都都能夠容容忍創新新時的犯犯錯，對對於創業業成功的的獎勵，除除給予升升遷選擇擇外，還還設計分分享成果果紅利，以以及給予予可供自自由支配配的內部部資本做做為額外外的獎賞賞。3M公司董董事長李李賀(LLew Lehhr)於於19883年說說3M公司司組織結結構的設設計，就就是要刻刻意鼓勵勵員工發發揮創新新與創業業精神；如果成成功了，他他們就可可以在33M大旗旗下經營營自己的的事業。企企業內部部創業是是3M的主主流，也也是3MM成長的的策略核核心。同年GGM董事事長偉許許(Jaack Well

41、ch)也說我們們要把GGM塑造造成由內內部創業業團隊組組成的聯聯盟，以以便既能能掌握大大公司的的強處，又又能享有有小企業業的敏捷捷。HP董事長普克(Packard)頒發獎牌給一位違抗命令擅自從事內部創業活動的員工，並很驕傲的說HP的文化就是把勇氣和獨立行動看得必奉行命令更為重要。圖三顯示內部創業家是延續企業發展生命週期不可或缺的一部份，內部創業行為也是企業內最具創新成效的一項活動，難怪這些知名集團企業紛紛將企業內部創業視為推動創新與發揮人力資源潛力的主要策略手段。圖三、內部部創業家家與企業業的生命命週期結論創新新策略是是為維持持明日產產業領導導者的地地位集團企業創創新策略略的目的的是為維維持明日日產業領領導者的的地位，因因此只靠靠精簡人人員、降降低成本本、改造造流程是是不夠的的，集團團企業一一定要能能運用資資源規模模，開發發人員潛潛能，建建立核心心專長，才才能在明明日市場場保持優優勢的地地位。本本文建議議集團企企業創新新策略應應採行主主從架構構的網絡絡組織，將將集團視視為小企企業聯盟盟體與內內部創業業家的網網絡，在在共同遠遠景目標標與整體體經營策策略引導導下，組組成堅強強的利益益共同體體，發展展集團網網絡所需需要的核核心專長長，並鼓鼓勵成員員進行內內部創業業，藉以以激發網網絡中的的創新與與創業精精神，以以群策群群力致力力創新，來來共同開開創集團團企業美美好的未未來。