绩效考核的几种工具15192.docx-得力文库

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1、绩效考核工具SWOT分分析法：Streengthhs：优势势Weakknessses：劣劣势Oppoortunnitiees：机会会Threeats：威胁意义：帮帮您清晰地地把握全局局，分析自自己在资源源方面的优优势与劣势势，把握环环境提供的的机会，防防范可能存存在的风险险与威胁，对对我们的成成功有非常常重要的意意义。2、PDCCA循环规规则Plann：制定目目标与计划划Do：任任务展开，组组织实施Checck：对过过程中的关关键点和最最终结果进进行检查Actiion：纠纠正偏差，对对成果进行行标准化，并并确定新的的目标，制定定下一轮计计划。意义：每每一项工作作，都是一一个PDCCA循环，都都

2、需要计划划、实施、检检查结果，并并进一步进进行改进，同同时进入下下一个循环环，只有在在日积月累累的渐进改改善中，才才可能会有有质的飞跃跃，才可能能取得完善善每一项工工作，完善善自己的人人生3、5WW2H法Whatt：工作的的内容和达达成的目标标Why：做这项工工作的原因因Who：参加这项项工作的具具体人员，以以及负责人人Whenn：在什么么时间、什什么时间段段进行工作作Wherre：工作作发生的地地点How：用什么方方法进行How muchh：需要多多少成本意义：做做任何工作作都应该从从5W2HH来思考，这这有助于我我们的思路路的条理化化，杜绝盲盲目性。我我们的汇报报也应该用用5W2HH，能节

3、约约写报告及及看报告的的时间。4、SSMARTT原则S：Sppeciffic 具具体的M：Meeasurrablee 可测量量的A：Atttainnablee 可达到到的R：Reelevaant 相相关的T：Timme baased 时间的人们在制制定工作目目标或者任任务目标时时，考虑一一下目标与与计划是不不是SMAART化的的。只有具具备SMAART化的的计划才是是具有良好好可实施性性的，也才才能指导保保证计划得得以实现。【特别注明：有的又如此解释此原则】S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为

6、WBS分解解的标准：分解后的的活动结构构清晰逻辑上形形成一个大大的活动集成了所所有的关键键因素包含含临时的里里程碑和监监控点所有活动动全部定义义清楚学会分解解任务，只只有将任务务分解得足足够细，您您才能心里里有数，您您才能有条条不紊地工工作，您才才能统筹安排您的的时间表7、二八八原则巴列特定定律：“总结果的的80%是是由总消耗耗时间中的的20%所所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启

7、示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。1、等级评评估法等级级评估法是是绩效考核核中常用的的一种方法法。根据工工作分析，将将被考核岗岗位的工作作内容划分分为向相互互独立的几几个模块，在在每个模块块中用明确确的语言描描述完成该该模块工作作需要达到到的工作标标准。同时时，将标准准分为几个个等级选项项，如“优、良、合合格、不合合格”等，考核核人根据被被考核人的的实际工作作表现，对对每个模块块的完成情情况进行评评估。总成成绩便为该该员工的考考核成绩。 2、目目标考核法法目标考核核法是根据据被考核人人完成工作作目标的情情况来进行行考核的一一种绩效

8、考考核方式。在在开始工作作之前，考考核人和被被考核人应应该对需要要完成的工工作内容、时时间期限、考考核的标准准达成一致致。在时间间期限结束束时，考核核人根据被被考核人的的工作状况况及原先制制定的考核核标准来进进行考核。目目标考核法法适合于企企业中试行行目标管理理的项目。 3、序序列比较法法序列比较较法是对相相同职务员员工进行考考核的一种种方法。在在考核之前前，首先要要确定考核核的模块，但但是不确定定要达到的的工作标准准。将相同同职务的所所有员工在在同一考核核模块中进进行比较，根根据他们的的工作状况况排列顺序序，工作较较好的排名名在前，工工作较差的的排名在后后。最后，将将每位员工工几个模块块的排

9、序数数字相加，就就是该员工工的考核结结果。总数数越小，绩绩效考核成成绩越好。 4、相相对比较法法这也是对对相同职务务员工进行行考核的一一种方法。它它是对员工工进行两两两比较，任任何两位员员工都要进进行一次比比较。两名名员工比较较之后，工工作较好的的员工记“1”，工作较较差的员工工记“0”。所有的的员工相互互比较完毕毕后，将每每个人的成成绩进行相相加，总数数越大，绩绩效考核的的成绩越好好。相对比比较法每次次比较的员员工不宜过过多，范围围在五至十十名即可。 5、小小组评价法法小组评价价法是指由由两名以上上熟悉该员员工工作的的经理，组组成评价小小组进行绩绩效考核的的方法。小小组评价法法的优点是是操作

10、简单单，省时省省力，缺点点是容易使使评价标准准模糊，主主观性强。为为了提高小小组评价的的可靠性，在在进行小组组评价之前前，应该向向员工公布布考核的内内容、依据据和标准。在在评价结束束后，要向向员工讲名名评价的结结果。在使使用小组评评价法时，最最好和员工工个人评价价结合进行行。当小组组评价和个个人评价结结果差距较较大时，为为了防止考考核偏差，评评价小组成成员应该首首先了解员员工的具体体工作表现现和工作业业绩，然后后在做出评评价决定。 6、重重要事件法法考核人在在平时注意意收集被考考核人的“重要事件件”，这里的的“重要事件件”是指被考考核人的优优秀表现和和不良表现现，对这些些表现要形形成书面记记录

11、。对普普通的工作作行为则不不必进行记记录。根据据这些书面面记录进行行整理和分分析，最终终形成考核核结果。该该考核方法法一般不单单独使用。 7、评评语法评语语法是指由由考核人撰撰写一段评评语来对被被考核人进进行评价的的一种方法法。评语的的内容包括括被考核人人的工作业业绩、工作作表现、优优缺点和需需努力的方方向。评语语法在我国国应用的非非常广泛。由由于该考核核方法主观观性强，最最好不要单单独使用。 8、强强制比例法法强制比例例法可以有有效的避免免由于考核核人的个人人因素而产产生的考核核误差。根根据正态分分布原理，优优秀的员工工和不合格格的员工的的比例应该该基本相同同，大部分分员工应该该属于工作作表

12、现一般般的员工。所所以，在考考核分布中中，可以强强制规定优优秀人员的的人数和不不合格人员员的人数。比比如，优秀秀员工和不不合格员工工的比例均均占20%，其它660%属于于普通员工工。强制比比例法适合合相同职务务员工较多多的情况。 9、情情境模拟法法情境模拟拟法是一种种模拟工作作考核方法法。它要求求员工在评评价小组人人员面前完完成类似于于实际工作作中可能遇遇到的活动动，评价小小组根据完完成的情况况对被考核核人的工作作能力进行行考核。它它是一种针针对工作潜潜力的一种种考核方法法。 100、综合法法综合法顾顾名思义，就就是将各类类绩效考核核的方法进进行综合运运用，以提提高绩效考考核结果的的客观性和和

13、可信度。在在实际工作作中，很少少有企业使使用单独的的一种考核核方法来实实施绩效考考核工作。怎样在企企业里导入入六西格玛玛管理体系系这是是非常关键键的一个问问题。六个个西格玛不不仅仅包括括软件的提提升，更关关键的在于于给员工带带来什么样样的思想，同同时强调人人的主动性性与团队的的精神，这这是着眼于于全面提高高企业竞争争力的。六个个西格玛最最明显的用用途是在节节约成本方方面，这是是非常成功功的。而当当企业上移移到六西格格码的质量量水平时，质质量费用降降低到总收收入的。这这种费用节节省是因为为质量成本本已从“失败费用用”（如产品品保修、顾顾客申诉等等）转移成成“预防费用用”（如设计计的可靠性性分析

14、，以以发现顾客客需求为目目的的顾客客调查等）。三西格玛企业浪费掉的“失败费用”直接进入六西格码企业的底线，可以被重新投资到增值的业务中以提高销售额。结果是六西格码不仅降低了企业质量成本，而且通过注入更多的资金于营销和扩大发展，增加企业利润，提高利润率。在个人层次上引入六西格玛。中国企业家，甚至中国人一直都很讲直觉、感性，引入六西格玛，这是一个很有用的思维转变。学会运用，决策时就会比较科学，可以帮助领导者理清思路。在团队层次上引入六西格玛。很多时候，团队指的是项目小组或部门，可以在小团体里面，主动找一些项目来做，利用六个西格玛的工具去改善流程。如果团体在整个企业里没有那么大的影响力，那么不如就先

15、改善团队所主导的局部的流程。比如采购部门、生产部门或者人力资源部门，这都可以用六西格玛来改善。在组织层次上引入六西格玛。组织在很大成分上是一个企业。也就是在一个企业里全面导入六个西格玛管理体系。全面导入的话则需要建立一个大厦的框架，慢慢地铺进，六个西格玛就会使企业文化改变。实施六西格玛企业的成功经验与启示根据其他企业在实行六西格玛的成败经验，在导入六西格玛时要充分注意以下问题：第一，是高层思想的转变。美国通用电器在刚导入六西格玛的时候遭到非常强烈的反对，这些都是企业的高层人员，拥有着大量的公司股票。当时公司还有利润在增长。这种阻力很大，直到高层强硬推行，给员工最后两个选择：要么你学习六个西格玛

16、，要么你离开美国通用。在这种强度下才顺利推行了六西格玛。这也就造就了今天一直保持两位数增长的美国通用公司。第二，要充分考虑企业的财政状况怎么样。自己企业是否有资金保证实行六西格玛。第三，企业文化的选择。实行六西格玛可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。第四，企业发展战略的选择。如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入六西格玛都是极坏的后果。第五，要考虑成本。在实行六西格玛时，不用考虑过于长远。可运用六西格玛试验一个项目，看能不能带来一个收益。实施六西格玛具体的操作方法团队的形式有几种。一种是以领导为中心。大家围着他转；一种是领导

17、人在边缘，作为普通的一员；还有一种是领导人在外围，所有的人都利用自己的力量在做事。团队在实行六西格玛时，要做到：一、团队角色的演变。团队角色的演变主要是指个人的身份及承担责任的变化。二、成立项目小组，解决疑难问题。从企业里面找出一些有潜质的、优秀的员工，成立一个小组委员会，那么这个小组委员会，或者说是项目小组应负责在这个企业里面全面地实行六个西格玛。三、支持跨越部门的水平沟通。水平沟通就是横向的跨部门的沟通，而且要在企业内部形成这样一种氛围，这样一种工作思路。西格玛玛是希腊字字母，这是统统计学里的的一个单位位，表示与与平均值的的标准偏差差。在这里里面涉及到到几个概念念，六西格格码是帮助助

18、企业集中中于开发和和提供近乎乎完美产品品和服务的的一个高度度规范化的的过程。测测量一个指指定的过程程偏离完美美有多远。六六西格码的的中心思想想是，如果果你能“测量”一个过程程有多少个个缺陷，你你便能有系系统地分析析出，怎样样消除它们们和尽可能能地接近“零缺陷”。在六六西格玛里里，“流程”是一个很很重要的概概念。举一一个例子来来说明。一一个人去银银行开账户户。从他进进银行开始始，到结束束办理开户户叫一个“流程”。而在这这个流程里里面还套着着一个“流程”，即银行行职员会协协助你填写写开户账单单，然后她她把这个单单据拿给主主管去审核核，这是银银行的一个个标准的程程序。去银银行开户的的人是一线线员工的

19、“顾客”，这是当当然的顾客客，叫“外在的顾顾客”，而同时时一线员工工要把资料料给主管审审核，所以以主管也是是一定意义义上的“顾客”，这叫“内在的顾顾客”。工厂与与这个案例例也很像，即即一道工序序是下一道道工序的“顾客”。另一一个重要的的概念是“规格”。客户去去银行办账账户，时间间是很宝贵贵的。办账账号需要多多长时间就就是客户的的“规格”。客户要要求在分钟内办办完，分钟就是是这个客户户的规格。而而如果银行行一线职员员要用十七七八分钟才才能做完，那那么，这就就叫做“缺陷”。假如职职员要在一一张单上五五个地方打打字，有一一个地方打打错了，这这就叫做一一个“缺陷”，而整张张纸叫一个个单元。“机会”，指

20、的就就是缺陷的的机会，如如果一张单单据上有五五个地方要要打，那么么这个单元元的缺陷机机会为五。是指万个机会里面，出现缺陷的机会是多少。这里有一个计算公式，即总的缺陷数机会一百万分之一百万。如果是百万分之三点四，即达到的合格率，那么这就叫六西格玛。（与西格玛的对应关系如下表所示）西格玛次失误百万次操作西格玛次失误百万次操作西格玛次失误百万次操作西格玛次失误百万次操作西格玛次失误百万次操作西格玛次失误百万次操作引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的比较。六西格玛管理体系的特点第一，它注重量化的综合管理。六西格玛很强调对数据的收集、分析。中国的企业家一

21、向很注重感性的认识，对实体的理解比较深入，而缺少理性的关注，所以在管理的时候更要注重量化。但是服务态度怎么测量呢？这就要把不可测量的东西转化成可测量的东西。作为人力资源的经理，要怎么做？把服务再进一步肢解，温柔动听如何量化？一般来说，声音频率高，声音比较尖；声音频率低，声音比较有磁性。根据频率在哪里可以看出是否温柔。礼貌用语是“谢谢”、“对不起”、“请”，如何量化？这就可以把礼貌用语集合，分析在一段话中用礼貌用语的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根据微笑时露出多少颗牙齿来判断。八颗牙是标准的微笑。这实际上都可以量化。人的管理也是如此。第二，对企业流程的强烈关注。在六个西格玛管理体系里，非常注

22、重企业流程，关注的内容一般分为两个部分。一部分叫流程的提高，第二个叫流程的设计再设计。前者比较通俗易懂，而后者通常是指行业编写程序或者是新产品的研发，根据顾客的需求及时调整产品。第三，以顾客为中心。即以顾客的标准为规格，来满足顾客的要求。第四，六西格玛管理体系会影响到企业文化。六西格玛要求思想的无边界性，即要求开放。在中国加入以后，我们国内的企业要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一个企业做大，做强，然后要保持长久的活力和竞争力，这都离不开思想的开放和海纳百川的精神。360度反反馈评价，也也称为全方方位反馈评评价或多源源反馈评价价。传统的的绩效评价价，主要由由被评价者者的上级对对其

23、进行评评价；而3360度反反馈评价则则由与被评评价者有密密切关系的的人，包括括被评价者者的上级、同同事、下属属和客户等等，分别匿匿名对被评评价者进行行评价。被被评价者自自己也对自自己进行评评价。然后后，由专业业人员根据据有关人员员对被评价价者的评价价，对比被被评价者的的自我评价价向被评价价者提供反反馈，以帮帮助被评价价者提高其其能力水平平和业绩。作为一种新新的业绩改改进方法，3360度反反馈评价得得到了广泛泛的应用。世世界5000强所有的的企业都已已经采用了了这种评价价方法。目目前，国内内的一些企企业也开始始采用这种种评价方法法。但是，有有一些公司司斥巨资进进行3600度反馈评评价，却收收效甚

24、微，甚甚至适得其其反-造造成评价者者和被评价价者关系紧紧张，给公公司带来了了不利的后后果。3660度反馈馈评价在国国内也被称称为3600度考核。用用词的差别别反映了观观念的差别别。或许，正正是这个差差别造成了了360度度反馈评价价在中国“水土不服服”。因此，国国内公司在在引进、实实施3600度反馈评评价时，一一定要特别别谨慎。评价价目的 3660度反馈馈评价的主主要目的，应应该是服务务于员工的的发展，而而不是对员员工进行行行政管理，如如提升、工工资确定或或绩效考核核等。实践践证明，当当用于不同同的目的时时，同一评评价者对同同一被评价价者的评价价会不一样样；反过来来，同样的的被评价者者对于同样

25、样的评价结结果也会有有不同的反反应。当3360度反反馈评价的的主要目的的是服务于于员工的发发展时，评评价者所做做出的评价价会更客观观和公正，被被评价者也也更愿意接接受评价的的结果。当当360度度反馈评价价的主要目目的是进行行行政管理理，服务于于员工的提提升、工资资确定等时时，评价者者就会考虑虑到个人利利益得失，所所做的评价价相对来说说难以客观观公正；而而被评价者者也就会怀怀疑评价者者评价的准准确性和公公正性。因因此，当公公司把3660度反馈馈评价用于于对员工的的行政管理理时，一方方面可能会会使得评价价结果不可可靠，甚至至不如仅仅仅由被评价价者的上级级进行评价价；另一方方面，被评评价者很有有可能

26、会质质疑评价结结果，造成成公司人际际关系紧张张。究竟竟是把3660度反馈馈评价用于于员工的发发展，还是是对员工的的行政管理理，当然取取决于公司司的高层管管理人员。但但是我们建建议，尽量量把3600度反馈评评价用于员员工的发展展。尤其是是当把3660度反馈馈评价用于于管理人员员的发展时时，其投资资收益比是是相当可观观的。这并并不是说不不能把3660度反馈馈评价用于于对员工的的行政管理理。但是在在这样做的的时候，一一定要注意意事先向员员工如实讲讲清楚。不不要在开始始评价的时时候，告诉诉员工评价价结果将用用于员工的的发展，而而在评价过过程中或者者评价之后后再告诉员员工评价结结果将用于于对员工的的

27、行政管理理，否则就就会使员工工对管理层层的信任大大打折扣。同时时，要调查查了解公司司内部员工工之间的信信任程度。如如果公司内内部员工的的互相信任任程度比较较低，最好好不要引进进360度度反馈评价价对个体员员工进行评评价；也许许公司可以以考虑引进进360度度反馈评价价对公司的的组织文化化、组织气气氛进行评评价，以帮帮助提高内内部员工的的信任程度度。问卷卷设计 3660度反馈馈评价一般般采用问卷卷法。问卷卷的形式分分为两种。一一种是给评评价者提供供5分等级级，或者77分等级的的量表（称称之为等级级量表），让让评价者选选择相应的的分值；另另一种是让让评价者写写出自己的的评价意见见（称之为为开放式

28、问问题）。二二者也可以以综合采用用。从问卷卷的内容来来看，可以以是与被评评价者的工工作情景密密切相关的的行为，也也可以是比比较共性的的行为，或或者二者的的综合。目前前，市场上上常见的3360度反反馈评价问问卷都采用用等级量表表的形式，有有的同时包包括开放式式问题。问问卷的内容容一般都是是比较共性性的行为。采采用这种问问卷进行3360度反反馈评价有有两个优点点。第一，成成本比较低低。美国CCCL公司司提供的3360度评评价问卷，包包括1份自自评问卷，111份他评评问卷，其其价格只有有大约2000美元。国国内的赛思思博公司也也提供专业业的3600度反馈评评价问卷和和配套的软软件，其价价位也不是是

29、很高。第第二，实施施起来比较较容易。采采用现有的的360度度反馈评价价问卷，公公司所需要要做的事情情就是购买买问卷，发发放问卷，然然后将问卷卷交给供应应商统计处处理，或者者按照供应应商提供的的方法进行行统计处理理就够了。但但是，这种种方法也有有其不足，最最主要的一一点就是问问卷内容都都是共性的的行为，与与公司的战战略目标、公公司文化、具具体职位的的工作情景景结合并不不是很紧密密，加大了了结果解释释和运用的的难度，会会降低3660度反馈馈评价的效效果。因此此，一些公公司开始编编制自己的的360度度反馈评价价问卷。采采用这种方方法要求人人力资源工工作者能分分析拟评价价职位的工工作，抽取取出典型的

30、的工作行为为，编制评评价问卷，对对评价结果果进行统计计处理，并并向被评价价者和评价价者提供反反馈。采用用这种方法法所编制的的问卷，能能确保所评评价的内容容与公司的的战略目标标、公司文文化以及具具体职位的的工作情景景密切相关关，使得评评价结果能能更好地为为公司服务务。但是，这这种方法对对人力资源源部门的技技能要求比比较高，同同时其成本本也要比购购买成熟的的问卷高。在实实际工作中中，越来越越多的公司司开始采用用折中的方方案。即先先从外部购购买成熟的的问卷，然然后由评价价者、被评评价者和人人力资源工工作者共同同组成专家家小组，判判断问卷中中所包括的的行为与拟拟评价职位位的关联程程度，保留留关联程度

31、度比较高的的行为；然然后，再根根据对职位位的分析，增增加一些必必要的与工工作情景密密切相关的的行为。采采用这种方方式，既能能降低成本本，同时也也能保证问问卷所包括括的行为与与拟评价职职位具有较较高的关联联性。评价者者在进进行3600度反馈评评价时，一一般都是由由多名评价价者匿名进进行评价。采采用多名评评价者，确确实扩大了了信息搜集集的范围，但但是并不能能保证所获获得的信息息就是准确确的，公正正的。同样样，虽然匿匿名评价可可能会使评评价结果更更加真实，但但是更真实实的评价并并不一定就就是更有效效的。在3360度反反馈评价的的过程中，受受到信息层层面、认知知层面和情情感层面因因素的影响响，可

32、能会会导致所获获得的评价价结果是不不准确的，不不公正的。从从信息层面面来说，评评价者对被被评价者所所承担的职职位角色可可能并不是是非常了解解，也有可可能不知道道应该对被被评价者的的哪些行为为表现进行行评价，也也有可能没没有或者很很少有机会会观察被评评价者的行行为表现。由由于没有掌掌握相应的的信息，或或者了解的的信息是不不全面的，会会使评价结结果出现误误差。从认认知层面来来说，由于于对人的评评价是一项项复杂的活活动，需要要评价者正正确地获取取、储存、提提取并集成成不同时间间段与被评评价者所担担任的职位位、工作业业绩有关的的各项信息息，来对被被评价者做做出评价。而而评价者可可能会简化化这项活动动

33、，只是根根据他们对对被评价者者的整体印印象，而不不是具体的的行为表现现来对被评评价者进行行评价。从情情感层面来来说，评价价者可能会会无意识或或者有意识识地歪曲对对被评价者者的评价。为为了维护自自己的自尊尊，一般的的评价者在在评价时，会会给自己较较高的评价价，而给其其他人以较较低的评价价。并且在在对自己进进行评价时时，倾向于于把成功归归因于自己己的能力，把把失败归因因于外部环环境的限制制；而对他他人进行评评价时，倾倾向于把成成功归因于于外部环境境，把失败败归因于被被评价者。在在同一公司司工作的员员工，既是是合作者，又又是竞争者者，考虑到到各种利害害关系，评评价者有时时还会故意意歪曲对被被评价者

34、的的评价。比比如，可能能会给跟自自己关系好好的被评价价者以较高高的评价，给给跟自己关关系不好的的被评价者者以较低的的评价。由于于以上原因因，如果不不对评价者者进行有效效的培训，会会导致评价价结果产生生很多误差差。为了提提高评价结结果的准确确性和公正正性，在进进行3600度反馈评评价之前，应应对评价者者进行选择择、指导和和培训。3360度反反馈评价一一般是让被被评价者的的上级、同同事、下属属和客户对对被评价者者进行评价价，但是并并不是所有有的上级、同同事、下属属和客户都都适合做评评价者，一一定要选那那些与被评评价者在工工作上接触触多、没有有偏见的人人充当评价价者。即使使是这样，也也不一定要要求

35、所有的的评价者对对被评价者者的所有方方面进行评评价，可以以让被评价价者确定由由谁来对他他（她）的的哪些方面面进行评价价。比如，对对于被评价价者的客户户服务意识识，可能由由客户来评评价更合适适；对于被被评价者的的人际关系系，可能由由同事来评评价更合适适。在评价价之前，还还要对评价价者进行指指导和培训训，让评价价者对被评评价者的职职位角色有有所了解，让让评价者知知道如何来来做出正确确的评价，让让评价者知知道在评价价的过程中中经常会犯犯哪些错误误。在培训训的时候，最最好能让评评价者先进进行模拟评评价，然后后根据评价价的结果指指出评价者者所犯的错错误，以提提高评价者者实际评价价时的准确确性和公正正性。

36、结果反馈馈虽然然评价是3360度反反馈评价中中的重要一一环，但是是360度度反馈评价价最后能不不能改善被被评价者的的业绩，在在很大程度度上取决于于评价结果果的反馈。评评价结果的的反馈应该该是一个双双向的反馈馈。一方面面，应该就就评价的准准确性、公公正性向评评价者提供供反馈，指指出他们在在评价过程程中所犯的的错误，以以帮助他们们提高评价价技能；另另一方面，应应该向被评评价者提供供反馈，以以帮助被评评价者提高高能力水平平和业绩水水平。当然然，最重要要的是向被被评价者提提供反馈。在评评价完成之之后，应该该及时提供供反馈。一一般可由被被评价者的的上级、人人力资源工工作者或者者外部专家家，根据评评

37、价的结果果，面对面面地向被评评价者提供供反馈，帮帮助被评价价者分析在在哪些方面面做得比较较好，哪些些方面还有有待改进，该该如何来改改进。还可可以比较被被评价者的的自评结果果和他评结结果，找出出评价结果果的差异，并并帮助被评评价者分析析其中的原原因。如果果被评价者者对某些评评价结果确确实存在异异议，可以以由专家通通过个别谈谈话或者集集体座谈的的方式向评评价者进一一步了解相相关情况，然然后再根据据座谈结果果向被评价价者提供反反馈。当然然，如果公公司有着良良好的信息息共享机制制和氛围，也也可以让员员工在专家家的辅导下下，自由地地就评价结结果进行沟沟通交流。实施施360度度反馈评价价，是一项项系统工

38、程程，需要投投入大量的的财力和人人力，首先先必须获得得高层管理理人员的支支持。此外外，最好让让高层管理理人员能公公开承诺公公司引进3360度反反馈评价是是服务于员员工的发展展，而不是是服务于公公司的行政政管理需要要，以获得得员工的信信任和配合合。公司司在引进3360度反反馈评价法法时，一般般都是由人人力资源部部门来发起起并控制整整个项目的的运作过程程。但是，我我们应该考考虑到由人人力资源部部来负责项项目的执行行会给员工工带来恐惧惧感。员工工会担心公公司把评价价结果服务务于公司的的行政管理理，会担心心公司能否否保证他们们的评价都都是匿名的的。因此，即即使是由公公司的人力力资源部来来运作整个个项目，也也应该挑选选评价者和和被评价者者非常信任任，并且对对360度度反馈评价价特别熟悉悉的人来从从事这项工工作。或者者公司也可可以让评价价者和被评评价者提名名，由谁来来负责整个个项目的运运作。如果果在公司内内部找不到到合适的人人来负责项项目的运作作，公司也也可以聘请请外部专家家。为了获获得员工信信任，应该该尽量聘请请与公司有有长期合作作、已经取取得员工信信任的专家家作为项目目的负责人人。

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