业务流程重组与ERP系统应用33553.docx

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1、 业务流程程重组及EERP系统统应用一场新的的管理革命命人类社会会经历了从从农业经济济时代到工工业经济时时代的发展展，而今正正进入一个个崭新的时时代棗知识识经济时代代。在知识识经济时代代，企业所所处的商业业环境已经经发生了根根本性变化化。顾客需需求瞬息万万变、技术术创新不断断加速、产产品生命周周期不断缩缩短、市场场竞争日趋趋激烈，这这些构成了了影响现代代企业生存存与发展的的三服力量量：顾客（CCustoomer）、竞竞争（Coompettitioon）和变变化（Chhangee）（简称称3C）。为为了适应以以“顾客、竞竞争和变化化”为特征的的外部环境境，过去在在工业经济济时代的商商业规则与与“

2、科层制”管理模式式已经不再再适用于今今天企业的的发展，甚甚至严重影影响到企业业的生存。这这从而引发发了90年年代以“业务流程程重组”（Bussinesss Proccess Reenngineeerinng, 简简称BPRR）为核心心思想的一一场新的管管理革命。业务流程重重组最初于于19900年由美国国前MITT教授Miichaeel Haammerr在“Reenngineeerinng Workk：Donnt Auutomaate，BBut OOblitteratte”一文中提提出，后来来Michhael Hammmer与CCSC IIndexx的首席执执行官Jaames Chammpy于1

3、1993年年发表了公公司重组：企业革命命的宣言，此此后，BPPR作为一一种新的管管理思想，象象一股风潮潮席卷了整整个美国和和其他工业业化国家，并并大有风靡靡世界之势势。BPRR被称作是是“恢复美国国竞争力的的唯一途径径”，并将“取代工业业革命，使使之进入重重组革命的的时代”。企业资源计计划ERPP系统（EEnterrprisse Reesourrces Plannningg）是适应应现代企业业外部竞争争环境变化化，为企业业实现对业业务流程中中的所有资资源进行有有效利用，从从而达到改改善管理水水平与管理理效率目标标的最重要要的信息技技术手段。虽虽然作为一一种管理思思想的BPPR与作为为一种管理理

4、手段的EERP系统统并没有直直接的关联联，但为了了将BPRR由思想转转变为现实实，并达到到实施BPPR的理想想目标，EERP系统统的应用是是必不可少少的。与此此同时，在在应用ERRP系统之之前不对企企业进行业业务流程重重组，ERRP实施应应用也很难难成功，因因此，在企企业实施业业务流程重重组的同时时应用ERRP系统，对对实现企业业管理绩效效显著改善善这个目标标而言是最最完美的结结合。一、工业经经济时代企企业管理的的特点18世纪产产业革命以以来，手工工业作坊向向工厂生产产方向发展展，出现了了制造业。从从此，人类类社会从农农业经济时时代正式进进入工业经经济时代。在在工业经济济时代，所所有企业无无一

5、例外地地追求着基基本相似的的营运目标标，即如何何实现最大大限度地降降低生产成成本以期实实现企业利利润最大化化。实现劳动分分工以提高高生产效率率降低生产成成本的手段段之一就是是提高生产产效率，从从而降低单单位产品的的劳动成本本和设备成成本并提高高单位时间间的产出量量。最佳的的生产模式式就是亚当当 斯密在国国富论中中描述的别别针工厂，经经过分工的的工人各自自负责别针针的一个工工序，比每每个工人都都独自完成成全过程生生产的效率率高几百倍倍，这就是是亚当 斯密首次次提出的劳劳动分工原原理。美国汽车业业的先锋亨亨利 福特（HHenryy Fordd）一世将将劳动分工工的概念应应用到汽车车制造上，并并由此

6、设计计出世界上上第一条汽汽车生产流流水线，大大规模生产产从此成为为人类历史史上的现实实。几乎与福特特同时代的的通用汽车车公司总裁裁艾尔弗雷雷德 斯隆（AAlfreed Sloaan）在福福特的基础础上将劳动动分工理论论再次向前前推进一步步，斯隆实实际上树起起了劳动分分工理论发发展的第三三个里程碑碑。福特根根据劳动分分工原理化化解汽车装装配工作，把把它拆成一一系列毫不不复杂的任任务，使每每个工人的的工作都非非常简单易易学。然而而，人员协协调和工人人工作成果果的组合过过程却因此此而变得复复杂非常，管管理方面显显然跟不上上高效率工工厂系统的的需求了。斯斯隆正是在在此基础上上，将劳动动分工的理理论应用

7、到到管理部门门的专业人人员上，并并使之与工工人的劳动动分工呈平平行发展之之势。有了了这样完整整的工人及及管理人员员的系统分分工，汽车车业才真正正称得上“大规模生生产”。可以说，在在工业经济济时代企业业一般以一一种独特的的方式生产产产品。企企业生产适适应于制造造大量相对对简单而又又标准化的的产品。其其关键是使使生产的每每一步骤规规范化和简简单化。于于是随着生生产规模的的扩大，生生产单位产产品的成本本便大幅度度下降。工工业经济时时代的特征征是分解再再分解，成成功来自把把已知的整整体分解为为部件，而而部件再分分解为元件件。这个时时代的目标标是效率，而而效率的获获得是通过过各个元件件的最优化化生产，从

8、从而实现产产品整体的的最优化生生产。合理控制库库存以降低低生产成本本降低生产成成本的手段段之二就是是合理控制制库存，减减少资金占占用，从而而降低单位位产品的资资金成本。为为此人们研研究出各种种库存控制制方法，经经过不断发发展，到后后来最有影影响的就是是物料需求求计划MRRP（Maateriial RRequiiremeents Plannningg）。企业业根据市场场需求或订订单量，在在考虑生产产能力许可可的情况下下，确定生生产计划，进进而确定为为满足生产产过程的物物料需求计计划。根据据物料需求求计划组织织物料采购购，从而合合理控制库库存量，降降低单位产产品的资金金成本。制定合理的的物料需求求

9、计划本质质上是一个个大量信息息的处理问问题，在传传统的手工工管理方式式下很难达达到预期目目标。直至至50年代代中期，计计算机的商商业化应用用才开辟了了企业管理理信息处理理的新纪元元，这对企企业管理所所采用的方方法产生了了深远的影影响。特别别是而在库库存控制和和生产计划划管理方面面，这种影影响比其他他任何方面面都更为明明显。采用计算机机进行信息息处理的MMRP系统统，从六十十年代时段段式MRPP系统发展展到七十年年代的闭环环MRP系系统，最后后发展为八八十年代的的MRP II。八八十年代的的MRP II实际际上已由原原先的物料料需求计划划（MRPP为Matteriaal Reequirremen

10、nts Plannningg的缩写）发发展为制造造资源计划划（MRPP为Mannufaccturiing RResouurce Plannningg的缩写），表表面上英文文缩定名称称相同，但但内涵已有有了很大变变化。MRRP II是一一个把生产产、财务、销销售、工程程技术、采采购等各个个管理环节节进行一体体化管理和和集成运行行的企业管管理系统，系系统运行去去掉手工业业务流程中中不必要的的重复性工工作，减少少数据间的的不一致性性现象并提提高了工作作效率，也也实现了企企业资金流流与物流的的统一管理理。在MRRP II中，物物料需求计计划MRPP与库存控控制仍然是是系统的核核心功能。企业通过应应用M

11、RPP II系统统进行库存存控制并实实现企业内内部资源（包包括资金、设设备、人力力等）的有有效利用，从从而实现企企业利润最最大化，这这也是工业业经济时代代后期企业业管理的另另一个特点点。注重改善各各单个环节节管理以提提高企业竞竞争力在工业经济济时代，企企业依据劳劳动分工的的原则组织织大规模生生产，为了了增强企业业在市场中中的竞争力力，企业注注重对内部部各个环节节的改善。主主要有：总总体质量管管理TQMM（Tottal Quallity Manaagemeent），准准时生产JJIT（JJust-In-TTime）、并并行工程SSE（Siimulttaneoous Engiineerring）等

12、等。TQM注重重对生产过过程人员和和技术的管管理，强化化各部门的的职责，强强调生产各各环节之间间或部门之之间以“内部顾客客（Intternaal Custtomerr）”的概念和和形式进行行衔接。JIT作为为一种生产产方法，它它通过简化化生产环节节和根除不不良库存对对生产的影影响来优化化工厂内的的物流过程程。SE在美国国非常著名名，它是对对新产品开开发、设计计与制造的的一种组织织形式的管管理。可以说这些些对企业各各个业务环环节进行改改善的各种种方法，如如果实施得得当，也会会明显改善善企业的管管理绩效。但但需要指出出的是，这这些方法都都有是面向向企业业务务管理的各各个单一环环节，而不不是面向企企

13、业的整个个业务流程程。面向单一环环节改善管管理而没有有考虑企业业的整体业业务流程的的合理性与与改善，实实际上也是是劳动分工工原则应用用在企业管管理上强调调部门职能能的表现，这这同样也是是工业经济济时代企业业管理的又又一个重要要特点。二、适应知知识经济时时代要求的的管理革命命在当前全球球经济一体体化和信息息技术飞速速发展的今今天，现实实社会发生生了革命性性变化，人人类从工业业经济时代代悄然跨入入了知识经经济时代。在在知识经济济时代，企企业所处的的时代背景景和竞争环环境发生了了根本性变变化，企业业为了生存存和发展，必必须要进行行一场新的的管理革命命。主要表表现在以下下几个方面面：技术创新持持续进行

14、，速速度不断加加快在工业经济济时代，技技术创新具具有一定的的阶段性，产产品变化相相对稳定，从从而企业可可以将产品品生产分解解再分解，使使生产的每每一步骤规规范化和简简单化，并并通过规模模化大生产产降低生产产成本，获获得市场竞竞争优势。与与工业经济济时代相反反，知识经经济时代的的的目标是是创新（IInnovvatioon）：创创造性能更更新更高的的产品，或或者是用新新的工艺把把部件组成成优质低价价的现有产产品。创新新不是一种种现象，工工业革命便便是从蒸汽汽机开始，经经过如汽车车和电灯等等创新的结结果。但是是知识经济济时代的创创新与工业业经济时代代完全不同同。在工业业经济时代代，创新没没有计划，带

15、带有很大的的偶然性。导导致工业革革命的创新新及其对社社会经济的的影响，出出乎预料，令令人惊讶。知知识经济社社会中的创创新，则是是有计划的的常规活动动。在工业业经济时代代，创新一一般来自杰杰出的个人人。知识经经济时代的的创新，则则主要是集集体合作的的产物，极极少有单独独个人的创创新。在工工业经济时时代，创新新一旦完成成，长时期期较少变化化。而知识识经济时代代的创新是是连续出现现的。企业竞争优优势来自创创新，而不不是效率在工业经济济时代，企企业竞争优优势来自对对效率的追追求。因为为在存在竞竞争的情况况下，成本本最低的生生产便会取取胜。但在在知识经济济时代，企企业竞争优优势来自对对创新的追追求。首先

16、先或早期生生产新产品品、使用新新工艺或提提供前所未未有的服务务，可以取取得一定时时间的垄断断利润，从从而获得市市场竞争的的优势地位位。顾客需求瞬瞬息万变，产产品周期不不断缩短在知识经济济时代，那那种“生产什么么就卖什么么”的时代已已经一去不不复返了。如如今的“买方市场场”使顾客的的选择范围围大大拓宽宽，也使得得他们对产产品的期望望值在不断断提高，他他们不再满满足于合理理的价格，而而且还要追追求产品的的个性化，企企业往往要要根据顾客客的需求“量体裁衣衣”，这样必必然形成多多品种、小小批量的定定单，使得得企业无法法继续享受受规模经济济的效益。同同时，市场场竞争加剧剧，大量的的替代产品品使得任何何一

17、家企业业都无法垄垄断市场，而而贸易壁垒垒的取消还还意味着顾顾客不仅仅仅可以从本本国产品还还能从外国国产品中寻寻求其最佳佳利益，于于是顾客不不再有耐心心为某一种种产品而长长时间地等等待了。这这也意味着着产品的生生命周期不不断缩短（从从若干年缩缩短到几个个月甚至到到几天），企企业如果不不能即时对对市场需求求变化作出出快速响应应，不能在在短时间内内开发、生生产并销售售出其产品品，企业就就会被淘汰汰出局。竞争空间不不断扩大，激激烈程度不不断加剧随着各国市市场的开放放、信息化化管理手段段的运用，企企业发展已已进入国际际化发展空空间。全球球经济一体体化不可逆逆转，企业业竞争将不不再受地域域限制，任任何企业

18、都都要承受来来自国际化化企业发展展的竞争压压力。另一方面，中中小企业如如雨后春笋笋，进行专专业化灵活活多便的生生产或服务务，并以其其低成本运运营对规模模化企业高高成本运营营直接产生生竞争威胁胁。以上几个方方面，可以以归纳为影影响我们时时代企业生生存与发展展的三股力力量，即是是：顾客、竞竞争和变化化。时代的的变化，要要求我们必必须审视我我们已经习习惯了的管管理模式。18世纪以以来，从亚亚当 斯密到福福特到斯隆隆对汽车公公司的精密密分工，分分工理论一一直把中心心放在个别别作业效率率的提升上上，而忽视视了整个流流程的优化化，产生了了缰化的本本位主义和和“见树不见见林”的盲点。并并且专业分分工导致了了

19、金字塔式式的“科层制”组织模式式，企业管管理层次重重叠、冗员员多、成本本高、浪费费大、对市市场反应迟迟缓等缺陷陷，阻碍了了企业的进进一步发展展。企业等级结结构的形成成的根本原原因是有效效管理幅度度的限制，即即当组织规规模扩大到到一定程度度，必须通通过增加管管理层次来来保证有效效领导。然然而在企业业规模一定定的情况下下，管理幅幅度与管理理层次成反反比。当管管理幅度较较小，而管管理层次较较多时，企企业就趋向向高耸式结结构，反之之则趋向扁扁平式。工业革命初初期，“科层制”以其动作作稳定、持持续并可预预见的特点点，盛行一一时。这种种注重纵向向分工、强强调命令控控制的高耸耸式等级体体制在今天天任何一家家

20、公司都能能找到其踪踪影，而大大企业更是是深深地打打上了它的的烙印。科层制中组组织层次过过多会引起起沟通成本本的剧增，并并且随着企企业规模有有扩大、延延长了信息息沟通的渠渠道、从而而增加信息息传递的时时间、可能能会导致延延误时机和和决策过程程失误。由由于指挥路路线过长，上上下级关系系不确定，会会造成管理理上的真空空地带，遇遇到问题无无人负责。此外，在科科层制管理理体制下，各各子单位往往往会精心心构思自己己的行为，使使自己的目目标凌驾于于整个组织织的目标之之上。这种种分散主义义和利益分分歧，或许许能够实现现局部利益益的提高，但但却弱化了了整个组织织的功效。管理过度细细化，使得得管理成本本加大，日日

21、见膨胀的的信息量和和信息流通通量正在成成为无形的的障碍，人人们发现，问问题不在工工作本身，也也不在工作作的人，而而是在整个个流程的结结构，在信信息技术的的推动下，亚亚当 斯密正在在成为过去去，一场新新的管理革革命正在进进行，这就就是以“业务流程程重组”为核心的的重组革命命。三、业务流流程重组：概念与原原则根据Hammmer与与Chammpy的定定义，“业务流程程重组就是是对企业的的业务流程程（Proocesss）进行根根本性（FFundaamenttal）再再思考和彻彻底性（RRadiccal）再再设计，从从而获得在在成本、质质量、服务务和速度等等方面业绩绩的戏剧性性的（Drramattic）

22、改改善”，使得企企业能最大大限度地适适应以“顾客、竞竞争和变化化”为特征的的现代企业业经营环境境。在这个个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性再思思考表明业业务流程重重组所关注注的是企业业核心问题题，如“我们为什什么要做现现在的工作作？”、“我们为什什么要用现现在的方式式完成这项项工作？”、“为什么必必须由我们们而不是由由别人来做做这份工作作？”等等。通通过对这些些企业运营营最根本性性的问题的的仔细思考考，企业可可能会发现现自己赖以以存在或运运营的商业业假设是过过时的甚至至是错误的的。彻底性再设设计表明业业务流程重重组应对事事物进行追追根溯源，对对

23、既定存在在的事物不不是进行肤肤浅的改变变或调整性性修补完善善，而是抛抛弃所有的的陈规陋习习并且不要要考虑一切切已规定好好的结构与与过程，创创造发明全全新的完成成工作的方方法；这是是对企业进进行业务处处理流程进进行重新构构建，而不不是改良、增增强或调整整。戏剧性改善善表明业务务流程重组组追求的不不是一般意意义上的业业绩提升或或略有改善善、稍有好好转等，而而是要使企企业业绩有有显著的增增长、极大大的飞跃和和产生戏剧剧性变化。这这也是业务务流程重组组工作的特特点和取得得成功的标标志。业务流程重重组关注的的要点是企企业的业务务处理流程程，一切“重组”工作全部部是围绕业业务流程展展开的。“业务流程程”是

24、指一组组共同为顾顾客创造价价值而又相相互关联的的活动。哈哈佛商学院院的Micchaell Portter教授授将企业的的业务流程程描绘为一一个价值链链（Vallue Chaiin），竞竞争不是发发生在企业业与企业之之间，而是是发生在企企业各自的的价值链之之间。只有有对价值链链的各个环环节（业务务流程）进进行有效管管理的企业业，才有可可能真正获获得市场上上的竞争优优势。进行业务流流程重组主主要有两种种方法：一一是在研究究和描述企企业现有业业务流程的的基础上进进行重新设设计；一是是从一张白白纸开始构构建企业理理想的业务务流程，构构建过程中中可以参考考相关企业业的管理水水准（Beenchmmarki

25、ing）。一一般情况下下，人们都都是将这两两种方法结结合使用。限限于篇幅本本文对具体体实施业务务流程重组组的方法、要要点、成功功要素等不不再进行展展开讨论，现现仅就业务务流程重组组的主要思思想与原则则概述如下下：从职能管理理到面向业业务流程管管理的转变变传统的劳动动分工理论论将企业管管理划分为为一个个职职能部门，各各职能部门门根据级别别高低组成成一个树形形或金字塔塔式的结构构，这即是是“科层制”管理。科科层制管理理虽然有利利于专业化化劳动技能能与管理技技能的发展展，也有利利于企业的的稳定。但但这种管理理组织注重重的是“老板”而不是顾顾客，没有有人对同级级部门间的的工作进行行控制并进进行强有力力

26、地协调。顾顾客与企业业的联系不不是单点方方式（Siinglee Poiint oof Coontacct），如如一个顾客客要想查询询发票信息息，必须与与企业的财财务部门联联系，与之之打交道的的销售部门门只知道有有关销售方方面的信息息。此外，由由于部门边边界限制，很很多工作只只是为了满满足企业内内部管理结结构的需要要而完成，从从而存在很很多无效的的工作。业务流程重重组强调管管理要面向向业务流程程，对业务务流程的管管理以产出出（或服务务）和顾客客为中心，将将决策点定定位于业务务流程执行行的地方，在在业务流程程中建立控控制程序。从从而可以大大大消除原原有各部门门间的摩擦擦，降低管管理费用和和管理成本

27、本，减少无无效劳动和和提高对顾顾客的反应应速度。注重整体流流程最优的的系统思想想在传统劳动动分工的影影响下，作作业流程被被分割成各各种简单的的任务，并并根据任务务组成各个个职能管理理部门，经经理们将精精力集中于于本部门个个别任务效效率的提高高上，而忽忽视了企业业整体目标标，即以最最快的速度度满足顾客客的不断变变化的需求求。对企业业进行业务务流程重组组实际上是是系统思想想在重组企企业业务流流程过程中中的具体实实施，它强强调整体全全局最优而而不是单个个环节或作作业任务的的最优。组织为流程程而定，而而不是流程程为组织而而定业务流程重重组以适应应“顾客、竞竞争和变化化”为原则重重新设计企企业业务处处理

28、流程，然然后根据业业务流程管管理与协调调的要求设设立部门，通通过在流程程中建立控控制程序来来尽量压缩缩管理层次次，建立扁扁平式管理理组织，提提高管理效效率。充分发挥每每个人在整整个业务流流程中的作作用在“科层制制”管理下的的企业每个个员工，被被囿于每个个部门的职职能范围内内，评价他他们的标准准是在一定定边界范围围内办事的的准确度如如何，任何何冒险与创创新行为都都是不受欢欢迎的。因因此，极大大地抑制了了个人能动动性与创造造性。重组后的企企业业务处处理流程化化要求在每每个流程业业务处理过过程中最大大限度地发发挥每个人人的工作潜潜能与责任任心，流程程与流程之之间则强调调人与人之之间的合作作精神。可可

29、以说在知知识经济时时代，个人人已转变为为“社会人”，个人的的成功与自自我实现，取取决于这个个人所处的的流程及整整个流程能能否取得成成功。这样样，绝对权权威制度显显然已无法法适应这种种观念的转转变，因此此，必然要要求建立以以人为主体体的流程化化“有机组织织”，在有机机组织中充充分发挥每每个的主观观能动性与与潜能。客户与供应应商是企业业整体流程程的一部分分在知识经济济时代仅靠靠自己企业业的资源不不可能有效效地参与市市场竞争，还还必须把经经营过程中中的有关各各方如供应应商、制造造工厂、分分销网络、客客户等纳入入一个紧密密的供应链链中，才能能有效地安安排企业的的产、供、销销活动，满满足企业利利用全社会

30、会一切市场场资源快速速高效地进进行生产经经营的需求求，以期进进一步提高高效率和在在市场上获获得竞争优优势。换句句话说，现现代竞争不不是单一企企业与单一一企业间的的竞争，而而是一个企企业供应链链与另一个个企业供应应链之间的的竞争。这这就要求在在进行业务务流程重组组时不仅要要考虑企业业内部的业业务处理流流程，还应应对客户、企企业自身与与供应商组组成整个供供应链中的的全部业务务流程中进进行重新设设计。信息资源的的一次性获获取与共享享使用在传统的业业务处理流流程中，相相同的信息息往往在不不同的部门门都要进行行存贮、加加工和管理理，这其中中存在着很很多重复性性劳动甚至至无效劳动动。很多企企业甚至建建立专

31、门的的部门，收收集和处理理其他部门门产生的信信息。随着着信息技术术的发展及及其在企业业的应用，以以及员工素素质的提高高，信息处处理完全可可以由处在在各不同业业务处理流流程中的人人员自已完完成。通过过业务流程程重组确定定每个流程程应该采集集的信息，并并通过信息息系统的应应用，实现现信息在整整个流程上上的共享使使用。四、业务流流程重组的的一个经典典案例Hammeer 19990年在在“Reenngineeerinng Woork：DDont Auutomaate，BBut Obliiteraate”一文中列列举了位于于北美的福福特汽车公公司应付帐帐款部门是是如何重组组其应付帐帐款业务流流程以减少少

32、其管理费费用，可以以说这是BBPR最经经典的一个个案例。福特汽车公公司是美国国三大汽车车巨头之一一，但是到到了本世纪纪八十年代代初，福特特像许多美美国大企业业一样面临临着日本竞竞争对手的的挑战，因因而计划想想方设法削削减管理费费用和各种种行政开支支。位于北北美的福特特汽车公司司2/3的的汽车部件件是需要从从外部供应应商购进的的，为此需需要有相当当多的雇员员从事应付付帐款管理理工作。在在进行业务务流程重组组之前，北北美福特汽汽车公司的的应付帐款款部门雇用用员工5000多人，最最初，管理理人员计划划通过业务务处理程序序合理化和和应用计算算机系统，将将员工裁减减到最多不不超过4000人，实实现裁员2

33、20%的目目标。日本本马自达公公司是福特特公司占有有22%股股份的公司司，在马自自达汽车公公司做同样样工作的人人只有5个个人。尽管管两个公司司在规模上上存在一定定的差距，但但5：5000的差距距让福特公公司震惊了了。为此，福福特公司决决定对其公公司与应付付帐款部门门相关的整整个业务流流程进行彻彻底重组。福特汽车公公司应付帐帐款部门的的工作就是是接收采购购部门送来来的采购订订单副本、仓仓库的收货货单和供应应商的发票票，然后将将三类票据据在一起进进行核对，查查看其中的的14项数数据是否相相符，绝大大部分时间间被耗费在在这14项项数据由于于种种原因因造成的不不相符上。业业务处理流流程如下图图所示：业

34、务重组后后，应付帐帐款部门不不再需要发发票，需要要核实的数数据项减少少为三项：零部件名名称、数量量和供应商商代码，采采购部门和和仓库分别别将采购订订单和收货货确认信息息输入到计计算机系统统后，由计计算机进行行电子数据据匹配。最最后结果是是：应付帐帐款部门的的员工减少少了75%，而不是是原计划的的20%。重重组后的公公司业务流流程如下图图所示：从福特汽车车公司的业业务流程重重组中我们们可以看出出，业务流流程重组不不能仅面向向单一部门门，而是作作为企业全全局的业务务处理流程程。倘若福福特公司仅仅仅重建应应付帐款部部门，那将将是徒劳无无功的。正正确的重组组过程应将将注意力放放在整个物物料获取的的流程

35、上，其其中涉及到到采购、仓仓库和应付付帐款部门门，从而才才能获得戏戏剧性改善善的成就。四、业务流流程重组与与ERP系系统应用的的完美结合合业务流程重重组BPRR的提出与与计算机信信息系统的的应用并没没有直接的的关联关系系，企业可可以不考虑虑信息技术术的应用而而组织实施施业务流程程重组。但但是从BPPR实施成成功的案例例中，有很很多都与信信息系统的的应用分不不开的，可可以说，在在BPR从从思想到现现实的转变变中，信息息系统作为为一个重要要手段起到到了一种催催化剂的作作用。在BBPR的实实施过程中中，不考虑虑信息系统统的应用一一般是难以以达到对管管理业绩的的戏据性改改善目标。另另一方面，企企业在应

36、用用信息系统统前，不首首先进行业业务流程重重组，也是是很难达到到预期效果果的。这里里提到的信信息系统应应用主要就就是从MRRP、MRRP II发展展到今天的的ERP系系统。信息技术应应用的“黑洞”根据美国的的一项统计计，在整个个八十年代代，美国企企业在信息息技术（IInforrmatiion TTechnnologgy, 即IT）应应用上投资资了10,000亿亿美金，其其中的8,000亿亿是由服务务行业投入入的。尽管管这样大的的巨资投入入，但是白白领人员的的生产率在在整个八十十年代实质质上并没有有发生变化化。在19975至11985这这十年期间间，蓝领工工人数量减减少了6%，实际产产出增长了了

37、15%，因因此，生产产率提高了了21%。但但在这同一一期间，白白领工人数数量增长了了21%，与与实际产出出增长155%相比，生生产率损失失了6%。这这些投资并并没有达到到预期目标标。经济学学家们称之之为“生产率悖悖论”，而众多多的公司则则认为他们们投入到信信息技术应应用方面的的钱掉进了了的“黑洞”。另据中国有有关方面调调查，自国国外的MRRP II软件件进入中国国以来，我我国企业在在应用MRRP II系统统方面已投投资了800亿元人民民币，但是是应用成功功率不到220%，达达到预期目目标的更是是寥寥无几几。在当前全球球企业投资资IT应用用已超出其其他资本品品投资的情情况下，这这种现象尤尤其不合

38、情情理。毫无无疑问，信信息技术应应用提高业业务处理效效率的潜能能是存在的的，但问题题是如何才才能释放这这种替能。这这需要我们们首先分析析一下信息息技术应用用失败的原原因。信息技术应应用失败的的原因信息技术应应用没有释释放其替能能的原因之之一就是企企业在应用用信息技术术时，总是是沿用旧的的或业已存存在的方式式做事，而而不是注重重工作应该该怎样做，然然后考虑应应用信息技技术来辅助助实现它。办办公自化系系统的应用用就是一个个很好的例例子。应用用办公自动动化信息系系统梦想“无纸化办办公”，其结果果导致更多多的纸张使使用。不管管报告是否否有价值，报报告愈来愈愈多，格式式愈来愈漂漂亮。人们们不惜化去去数天

39、时间间去写报告告并绘有精精美的图表表等以期高高一级管理理层对自己己工作的认认可或批准准。因为在在办公自动动化软件上上修改文字字和图表实实在太容易易以致人们们一遍又一一遍地进行行修改完善善以使得到到每一级管管理层的欣欣赏。问题题就在于处处理办公事事务的流程程和方式没没有改变。在应用信息息技术为顾顾客提供服服务方面，也也会经常导导致一些问问题。运行行计算机信信息处理技技术直接模模拟手工业业务处理方方式和处理理流程，将将会对很多多不合理或或无效的工工作（也许许手工业务务处理方式式下必须存存在）进行行计算机自自动处理，由由于人们必必须按照计计算机的要要求工作而而不是按照照顾客的要要求办事，从从而有可能

40、能导致工作作效率不如如手工方式式。人们经经常认识到到对流程进进行一些改改变是有益益的，但往往往因为要要改变计算算机系统的的成本太高高和太费时时间而被搁搁置。因而而人们经常常认为信息息技术应用用会导致不不灵活而不不是灵活，信信息技术应应用根本达达不到预期期想象的效效果。信息技术的的正确应用用方式由于众多企企业在应用用信息技术术方面难以以达到预期期目标，一一些企业开开始与研究究机构进行行合作进行行这类问题题的研究。其其中最著名名的研究成成果就是MMIT自11984年年开始，直直至19991才结束束的一项称称之为“九十年代代的管理”的研究报报告，该项项研究调查查了IT应应用对各类类机构的影影响，研究

41、究人员发现现：成功的的企业在应应用IT的的方式上比比上文提到到的这些办办公室自动动化和事务务处理自动动化的应用用方式要先先进。研究究结果可以以用下图表表示：第1级：本本地化应用用。信息技技术相互独独立地应用用在一个企企业的各个个部门，如如财务、客客户记录、存存货等，以以实现单项项业务管理理效率化。第2级：集集成化应用用。当一个个企业应用用信息技术术进入成熟熟期时，他他们会认识识到需要将将各个独立立运行的系系统联接到到一起，如如通过共享享数据将财财务与生产产系统集成成一体化。第3级：业业务流程重重新设计。应应用信息技技术转变企企业工作方方式而不是是简单地实实现已有工工作自动化化。第4级：业业务网

42、络重重新设计。重重新设计企企业与企业业之间的业业务处理过过程，即对对企业的整整个供应链链（Suppply Chaiin）的工工作流程进进行重新设设计。第5级：业业务范围重重新定义。通通过信息技技术应用扩扩展企业业业务范围。对对新的或已已有的市场场提供新产产品或服务务，或为新新的市场提提供已有的的产品（服服务）。从第1级到到第2级是是一个自然然发展的渐渐进过程，一一般发生在在开始应用用信息技术术的一段时时间之后。遗遗憾的是，这这一阶段的的收益也无无疑是一个个缓慢过程程，企业一一般没有充充分发挥信信息技术手手段的潜能能。第3、44、5级则则是革命性性的变化，这这些级不是是从现有的的工作方式式开始应

43、用用信息技术术，而是注注重工作任任务与工作作流程，然然后发挥信信息技术手手段支持新新的工作方方式的能力力。这即是是说，为了了保证ERRP系统应应用的成功功，企业必必须首先理理顺业务流流程，最好好是进行业业务流程重重组。BPR强有有力的工具具手段：EERP系统统信息技术在在企业管理理中的应用用主要是EERP系统统。它是在在MRP II的基基础上扩展展了管理范范围，给出出了新的结结构，为适适应当今时时代企业管管理要求而而推出的计计算机软件件系统。在在ERP系系统设计中中考虑到仅仅靠自己企企业的资源源不可能有有效地参与与市场竞争争，还必须须把经营过过程中的有有关各方如如供应商、制制造工厂、分分销网络

44、、客客户等纳入入一个紧密密的供应链链中，才能能有效地安安排企业的的产、供、销销活动，满满足企业利利用全社会会一切市场场资源快速速高效地进进行生产经经营的需求求，以期进进一步提高高效率和在在市场上获获得竞争优优势；同时时也考虑了了企业为了了适应市场场需求变化化不仅组织织“大批量生生产”，还要组组织“多品种小小批量生产产”。在这两两种情况并并存时，需需要用不同同的方法来来制定计划划。在ERP系系统的这种种设计思想想中体现出出：第一，它它把客户需需求和企业业内部的制制造活动、以以及供应商商的制造资资源整合在在一起，体体现了完全全按用户需需求制造的的思想，这这使得企业业适应市场场与客户需需求快速变变化

45、的能力力增强。第第二，它将将制造业企企业的制造造流程看作作是一个在在全社会范范围内紧密密连接的供供应链，其其中包括供供应商、制制造工厂、分分销网络和和客户等；同时将分分布在各地地所属企业业的内部划划分成几个个相互协同同作业的支支持子系统统，如财务务、市场营营销、生产产制造、质质量控制、服服务维护、工工程技术等等，还包括括对竞争对对手的监视视管理。EERP系统统提供了可可对供应链链上所有环环节进行有有效管理的的功能，这这些环节包包括订单、采采购、库存存、计划、生生产制造、质质量控制、运运输、分销销、服务与与维护、财财务管理、人人事管理、实实验室管理理、项目管管理、配方方管理等。实施BPRR与应用

46、EERP系统统的完美结结合从前文可以以看出，EERP系统统实现了对对企业整个个供应链各各个环节的的管理，其其应用与企企业业务流流程紧密关关联。为了了保证ERRP系统应应用成功并并达到预期期的应用效效果，必须须首先对企企业业务流流程进行重重新设计。另另一方面，BBPR的实实施成功并并达到企业业管理业绩绩的戏据性性改善，必必须借助EERP系统统作为技术术手段和管管理工具。这这两方面说说明，BPPR与ERRP互为成成功的前提提条件。此外，ERRP系统还还实现了对对企业全部部资源的一一体化管理理，而这点点正是BPPR所不能能解决的，因因而ERPP系统又是是企业实施施BPR的的重要补充充，更有助助于BP

47、RR的实施达达到预期目目标。因此，在企企业实施BBPR的同同时应用EERP系统统，对于现现代企业管管理而言是是一种最完完美的结合合。六、结束语语现将工业经经济时代与与知识经济济时代企业业所处的外外部环境变变化、生产产组织与管管理方式的的变化总结结如下：工业经济时时代知识经济时时代环境技术创新阶段性持续性竞争优势来自效率来自创新顾客需求相对稳定瞬息万变竞争空间本地化全球一体化化生产生产组织劳动分工、流流水线式作作业流程化、动动态重组生产方式少品种、重重复制造、批批量生产多品种、小小批量、个个性化管理管理思想劳动分工理理论注重运用TTQM、JJIT、SSE等方法法改善各环环节管理业务流程重重组注重

48、业务流流程整体最最优组织结构高耸式多级级职能部门门管理扁平式业务务流程管理理手段管理手段MRP、MMRP IIIERP企业通过实实施BPRR理顺业务务流程并进进行业务流流程优化，然然而在进行行业务流程程重组过程程中，不应应用ERPP系统将难难达到BPPR对企业业管理的戏戏据性改善善目标。另另一方面，不不事先进行行BPR，EERP系统统的应用也也很难取得得预期目标标甚至导致致应用失败败。企业应应在实施BBPR理顺顺和优化业业务流程的的基础上，以以ERP系系统作为现现代化管理理手段，实实现对企业业全部资源源的有效利利用和管理理。BPR侧重重企业业务务流程的整整体最优化化，ERPP侧重在合合理的业务务流程基础础上实现对对企业资源源的有效利利用与管理理，为了实实现两者的的目标，BBPR和EERP几乎乎是互为条条件，与此此同时在流流程管理与与资源管理理方面又互互为补充。因因此，BPPR的实施施与ERPP系统的应应用在显著著地改善现现代企业管管理绩效方方面，他们们是一种最最完美的结结合。