ERP系统应用与业务流程重组hcc.docx

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1、全国分子公司能力提升系列培训教材业务流程重重组与EERP系系统应用用北京用友软软件股份份有限公公司U88咨询部部2002年年5月目录前言：一场场席卷全全球的企企业管理理革命4工业经济时时代企业业管理的的特点4适应知识经经济时代代要求的的管理革革命6业务流程重重组8一场新的管管理革命命8影响我们时时代的三三股力量量（3CC）9业务流程重重组10BPR与BBPI10三类企业需需要重组组11业务流程重重组的主主要原则则11业务流程重重组的一一个经典典案例13世界范围内内的浪潮潮13业务流程重重组的“关键成成功因素素”13业务流程重重组的三三个面向向13面向作业流流程13面向顾客13面向IT技技术的合

2、合理运用用（兼谈谈BPRR与ITT的关系系）13ERP系统统的发展展历程13六十年代时时段式MMRP系系统13七十年代闭闭环式MMRP系系统13八十年代的的MRPP III系统13九十年代的的ERPP系统13面向二十一一世纪的的ERPP系统发发展13ERP系统统的管理理思想13ERP系统统与MRRPIII的区别别13ERP系统统的管理理思想13ERP系统统应用的的理念13ERP应用用的管理理理念13ERP应用用过程的的工作理理念13ERP应用用的咨询询理念13ERP系统统的成功功应用模模式13何为IT“黑洞”13IT“黑洞洞”的成因因13IT应用模模式分析析13ERP应用用成功的的两个前前提1

3、3ERP应用用成功的的标志13我国ERPP系统应应用回顾顾与展望望13ERP系统统的特点点13目前我国企企业对EERP系系统的认认识13MRP III在我我国企业业的应用用现状分分析13MRP III应用用现状对对企业实实施ERRP系统统的启示示13培育健康的的ERPP市场应应注意的的几个问问题13ERP系统统应用与与管理咨咨询13ERP系统统应用失失败的教教训缺乏管管理咨询询13ERP系统统应用的的关键环环节软件实实施过程程13ERP系统统实施成成功的保保障专业咨咨询公司司13我国咨询产产业发展展分析13我国咨询产产业的发发展历程程13提升国家核核心竞争争力的原原动力咨询询产业13咨询产业结

4、结构体系系13未来我国咨咨询产业业的发展展时序13一场席卷全全球的企企业管理理革命人类社会经经历了从从农业经经济时代代到工业业经济时时代的发发展，而而今正进进入一个个崭新的的时代知识识经济时时代。在在知识经经济时代代，企业业所处的的商业环环境已经经发生了了根本性性变化。顾顾客需求求瞬息万万变、技技术创新新不断加加速、产产品生命命周期不不断缩短短、市场场竞争日日趋激烈烈，这些些构成了了影响现现代企业业生存与与发展的的三服力力量：顾顾客（CCusttomeer）、竞竞争（CComppetiitioon）和和变化（Change）（简称3C）。为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业

5、经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。这从而引发了90年代以“业务流程重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）和ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。业务流程程重组最最初于119900年由美美国前MMIT教教授Miichaael Hammmerr在“Reeengiineeerinng WWorkk：Donnt Auttomaate，Butt Obblitteraate”一文中中提出，后后来Miichaael Hammmerr与C

6、SCC Inndexx的首席席执行官官Jammes Chaampyy于19993年发发表了公公司重组组：企业业革命的的宣言，此此后，BBPR作作为一种种新的管管理思想想，象一一股风潮潮席卷了了整个美美国和其其他工业业化国家家，并大大有风靡靡世界之之势。BBPR被被称作是是“恢复美美国竞争争力的唯唯一途径径”，并将将“取代工工业革命命，使之之进入重重组革命命的时代代”。企业资源源计划EERP系系统是适适应现代代企业外外部竞争争环境变变化，为为企业实实现对业业务流程程中的所所有资源源进行有有效利用用，从而而达到改改善管理理水平与与管理效效率目标标的最重重要的信信息技术术手段。虽虽然作为为一种管管理

7、思想想的BPPR与作作为一种种管理手手段的EERP系系统并没没有直接接的关联联，但为为了将BBPR由由思想转转变为现现实，并并达到实实施BPPR的理理想目标标，ERRP系统统的应用用是必不不可少的的。与此此同时，在在应用EERP系系统之前前不对企企业进行行业务流流程重组组，ERRP实施施应用也也很难成成功，因因此，在在企业实实施业务务流程重重组的同同时应用用ERPP系统，对对实现企企业管理理绩效显显著改善善这个目目标而言言是最完完美的结结合。工业经济时时代企业业管理的的特点18世纪产产业革命命以来，手手工业作作坊向工工厂生产产方向发发展，出出现了制制造业。从从此，人人类社会会从农业业经济时时代

8、正式式进入工工业经济济时代。在在工业经经济时代代，所有有企业无无一例外外地追求求着基本本相似的的营运目目标，即即如何实实现最大大限度地地降低生生产成本本以期实实现企业业利润最最大化。实现劳动分分工以提提高生产产效率降低生产成成本的手手段之一一就是提提高生产产效率，从从而降低低单位产产品的劳劳动成本本和设备备成本并并提高单单位时间间的产出出量。最最佳的生生产模式式就是亚亚当斯密在在国富富论中中描述的的别针工工厂，经经过分工工的工人人各自负负责别针针的一个个工序，比比每个工工人都独独自完成成全过程程生产的的效率高高几百倍倍，这就就是亚当当斯密首首次提出出的劳动动分工原原理。美国汽车业业的先锋锋亨利

9、福特（HHenrry FFordd）一世世将劳动动分工的的概念应应用到汽汽车制造造上，并并由此设设计出世世界上第第一条汽汽车生产产流水线线，大规规模生产产从此成成为人类类历史上上的现实实。几乎与福特特同时代代的通用用汽车公公司总裁裁艾尔弗弗雷德斯隆（AAlfrred Slooan）在在福特的的基础上上将劳动动分工理理论再次次向前推推进一步步，斯隆隆实际上上树起了了劳动分分工理论论发展的的第三个个里程碑碑。福特特根据劳劳动分工工原理化化解汽车车装配工工作，把把它拆成成一系列列毫不复复杂的任任务，使使每个工工人的工工作都非非常简单单易学。然然而，人人员协调调和工人人工作成成果的组组合过程程却因此此

10、而变得得复杂非非常，管管理方面面显然跟跟不上高高效率工工厂系统统的需求求了。斯斯隆正是是在此基基础上，将将劳动分分工的理理论应用用到管理理部门的的专业人人员上，并并使之与与工人的的劳动分分工呈平平行发展展之势。有有了这样样完整的的工人及及管理人人员的系系统分工工，汽车车业才真真正称得得上“大规模模生产”。可以说，在在工业经经济时代代企业一一般以一一种独特特的方式式生产产产品。企企业生产产适应于于制造大大量相对对简单而而又标准准化的产产品。其其关键是是使生产产的每一一步骤规规范化和和简单化化。于是是随着生生产规模模的扩大大，生产产单位产产品的成成本便大大幅度下下降。工工业经济济时代的的特征是是分

11、解再再分解，成成功来自自把已知知的整体体分解为为部件，而而部件再再分解为为元件。这这个时代代的目标标是效率率，而效效率的获获得是通通过各个个元件的的最优化化生产，从从而实现现产品整整体的最最优化生生产。合理控制库库存以降降低生产产成本降低生产成成本的手手段之二二就是合合理控制制库存，减减少资金金占用，从从而降低低单位产产品的资资金成本本。为此此人们研研究出各各种库存存控制方方法，经经过不断断发展，到到后来最最有影响响的就是是物料需需求计划划MRPP（Matteriial Reqquirremeentss Pllannningg）。企企业根据据市场需需求或订订单量，在在考虑生生产能力力许可的的情

12、况下下，确定定生产计计划，进进而确定定为满足足生产过过程的物物料需求求计划。根根据物料料需求计计划组织织物料采采购，从从而合理理控制库库存量，降降低单位位产品的的资金成成本。制定合理的的物料需需求计划划本质上上是一个个大量信信息的处处理问题题，在传传统的手手工管理理方式下下很难达达到预期期目标。直直至500年代中中期，计计算机的的商业化化应用才才开辟了了企业管管理信息息处理的的新纪元元，这对对企业管管理所采采用的方方法产生生了深远远的影响响。特别别是而在在库存控控制和生生产计划划管理方方面，这这种影响响比其他他任何方方面都更更为明显显。采用计算机机进行信信息处理理的MRRP系统统，从六六十年代

13、代时段式式MRPP系统发发展到七七十年代代的闭环环MRPP系统，最最后发展展为八十十年代的的MRPP III。八十十年代的的MRPP III实际上上已由原原先的物物料需求求计划（MRP为Material Requirements Planning的缩写）发展为制造资源计划（MRP为Manufacturing Resource Planning的缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现

14、了企业资金流与物流的统一管理。在MRP II中，物料需求计划MRP与库存控制仍然是系统的核心功能。企业通过应应用MRRP III系统统进行库库存控制制并实现现企业内内部资源源（包括括资金、设设备、人人力等）的的有效利利用，从从而实现现企业利利润最大大化，这这也是工工业经济济时代后后期企业业管理的的另一个个特点。注重改善各各单个环环节管理理以提高高企业竞竞争力在工业经济济时代，企企业依据据劳动分分工的原原则组织织大规模模生产，为为了增强强企业在在市场中中的竞争争力，企企业注重重对内部部各个环环节的改改善。主主要有：总体质质量管理理TQMM（Tottal Quaalitty MManaagemme

15、ntt），准准时生产产JITT（Jusst-IIn-TTimee）、并并行工程程SE（Simmulttaneeouss Ennginneerringg）等。TQM注重重对生产产过程人人员和技技术的管管理，强强化各部部门的职职责，强强调生产产各环节节之间或或部门之之间以“内部顾顾客（IInteernaal CCusttomeer）”的概念念和形式式进行衔衔接。JIT作为为一种生生产方法法，它通通过简化化生产环环节和根根除不良良库存对对生产的的影响来来优化工工厂内的的物流过过程。SE在美美国非常常著名，它它是对新新产品开开发、设设计与制制造的一一种组织织形式的的管理。可以说这这些对企企业各个个业务

16、环环节进行行改善的的各种方方法，如如果实施施得当，也也会明显显改善企企业的管管理绩效效。但需需要指出出的是，这这些方法法都有是是面向企企业业务务管理的的各个单单一环节节，而不不是面向向企业的的整个业业务流程程。面向单一一环节改改善管理理而没有有考虑企企业的整整体业务务流程的的合理性性与改善善，实际际上也是是劳动分分工原则则应用在在企业管管理上强强调部门门职能的的表现，这这同样也也是工业业经济时时代企业业管理的又一个重重要特点点。适应知识经经济时代代要求的的管理革革命在当前全全球经济济一体化化和信息息技术飞飞速发展展的今天天，现实实社会发发生了革革命性变变化，人人类从工工业经济济时代悄悄然跨入入

17、了知识识经济时时代。在在知识经经济时代代，企业业所处的的时代背背景和竞竞争环境境发生了了根本性性变化，企企业为了了生存和和发展，必必须要进进行一场场新的管管理革命命。主要要表现在在以下几几个方面面：技术创新持持续进行行，速度度不断加加快在工业经济济时代，技技术创新新具有一一定的阶阶段性，产产品变化化相对稳稳定，从从而企业业可以将将产品生生产分解解再分解解，使生生产的每每一步骤骤规范化化和简单单化，并并通过规规模化大大生产降降低生产产成本，获获得市场场竞争优优势。与与工业经经济时代代相反，知知识经济济时代的的的目标标是创新新（Innnovvatiion）：创造性性能更新新更高的的产品，或或者是用

18、用新的工工艺把部部件组成成优质低低价的现现有产品品。创新新不是一一种现象象，工业业革命便便是从蒸蒸汽机开开始，经经过如汽汽车和电电灯等创创新的结结果。但但是知识识经济时时代的创创新与工工业经济济时代完完全不同同。在工工业经济济时代，创创新没有有计划，带带有很大大的偶然然性。导导致工业业革命的的创新及及其对社社会经济济的影响响，出乎乎预料，令令人惊讶讶。知识识经济社社会中的的创新，则则是有计计划的常常规活动动。在工工业经济济时代，创创新一般般来自杰杰出的个个人。知知识经济济时代的的创新，则则主要是是集体合合作的产产物，极极少有单单独个人人的创新新。在工工业经济济时代，创创新一旦旦完成，长长时期较

19、较少变化化。而知知识经济济时代的的创新是是连续出出现的。企业竞争优优势来自自创新，而而不是效效率在工业经济济时代，企企业竞争争优势来来自对效效率的追追求。因因为在存存在竞争争的情况况下，成成本最低低的生产产便会取取胜。但但在知识识经济时时代，企企业竞争争优势来来自对创创新的追追求。首首先或早早期生产产新产品品、使用用新工艺艺或提供供前所未未有的服服务，可可以取得得一定时时间的垄垄断利润润，从而而获得市市场竞争争的优势势地位。顾客需求瞬瞬息万变变，产品品周期不不断缩短短在知识经济济时代，那那种“生产什什么就卖卖什么”的时代代已经一一去不复复返了。如如今的“买方市市场”使顾客客的选择择范围大大大拓

20、宽宽，也使使得他们们对产品品的期望望值在不不断提高高，他们们不再满满足于合合理的价价格，而而且还要要追求产产品的个个性化，企企业往往往要根据据顾客的的需求“量体裁裁衣”，这样样必然形形成多品品种、小小批量的的定单，使使得企业业无法继继续享受受规模经经济的效效益。同同时，市市场竞争争加剧，大大量的替替代产品品使得任任何一家家企业都都无法垄垄断市场场，而贸贸易壁垒垒的取消消还意味味着顾客客不仅仅仅可以从从本国产产品还能能从外国国产品中中寻求其其最佳利利益，于于是顾客客不再有有耐心为为某一种种产品而而长时间间地等待待了。这这也意味味着产品品的生命命周期不不断缩短短（从若若干年缩缩短到几几个月甚甚至到

21、几几天），企企业如果果不能即即时对市市场需求求变化作作出快速速响应，不不能在短短时间内内开发、生生产并销销售出其其产品，企企业就会会被淘汰汰出局。竞争空间不不断扩大大，激烈烈程度不不断加剧剧随着各国市市场的开开放、信信息化管管理手段段的运用用，企业业发展已已进入国国际化发发展空间间。全球球经济一一体化不不可逆转转，企业业竞争将将不再受受地域限限制，任任何企业业都要承承受来自自国际化化企业发发展的竞竞争压力力。另一方面，中中小企业业如雨后后春笋，进进行专业业化灵活活多便的的生产或或服务，并并以其低低成本运运营对规规模化企企业高成成本运营营直接产产生竞争争威胁。以上几个方方面，可可以归纳纳为影响响

22、我们时时代企业业生存与与发展的的三股力力量，即即是：顾顾客、竞竞争和变变化。时时代的变变化，要要求我们们必须审审视我们们已经习习惯了的的管理模模式。18世纪以以来，从从亚当斯密到到福特到到斯隆对对汽车公公司的精精密分工工，分工工理论一一直把中中心放在在个别作作业效率率的提升升上，而而忽视了了整个流流程的优优化，产产生了缰缰化的本本位主义义和“见树不不见林”的盲点点。并且且专业分分工导致致了金字字塔式的的“科层制制”组织模模式，企企业管理理层次重重叠、冗冗员多、成成本高、浪浪费大、对对市场反反应迟缓缓等缺陷陷，阻碍碍了企业业的进一一步发展展。企业等级结结构的形形成的根根本原因因是有效效管理幅幅度

23、的限限制，即即当组织织规模扩扩大到一一定程度度，必须须通过增增加管理理层次来来保证有有效领导导。然而而在企业业规模一一定的情情况下，管管理幅度度与管理理层次成成反比。当当管理幅幅度较小小，而管管理层次次较多时时，企业业就趋向向高耸式式结构，反反之则趋趋向扁平平式。工业革命初初期，“科层制制”以其动动作稳定定、持续续并可预预见的特特点，盛盛行一时时。这种种注重纵纵向分工工、强调调命令控控制的高高耸式等等级体制制在今天天任何一一家公司司都能找找到其踪踪影，而而大企业业更是深深深地打打上了它它的烙印印。科层制中组组织层次次过多会会引起沟沟通成本本的剧增增，并且且随着企企业规模模有扩大大、延长长了信息

24、息沟通的的渠道、从从而增加加信息传传递的时时间、可可能会导导致延误误时机和和决策过过程失误误。由于于指挥路路线过长长，上下下级关系系不确定定，会造造成管理理上的真真空地带带，遇到到问题无无人负责责。此外，在科科层制管管理体制制下，各各子单位位往往会会精心构构思自己己的行为为，使自自己的目目标凌驾驾于整个个组织的的目标之之上。这这种分散散主义和和利益分分歧，或或许能够够实现局局部利益益的提高高，但却却弱化了了整个组组织的功功效。管理过度细细化，使使得管理理成本加加大，日日见膨胀胀的信息息量和信信息流通通量正在在成为无无形的障障碍，人人们发现现，问题题不在工工作本身身，也不不在工作作的人，而而是在

25、整整个流程程的结构构，在信信息技术术的推动动下，亚亚当斯密正正在成为为过去，一一场新的的管理革革命正在在进行，这这就是以以“业务流流程重组组”为核心心内容的的管理模模式革命命和以EERP系系统应用用为主体体的管理理手段革革命。业务流程重重组企业获获得突破破性成长长的有效效途径 如如果说JJIT和和TQMM等概念念是八十十年代管管理理论论与实践践的主旋旋律的话话，BPPR（Bussineess Proocesss RReennginneerringg，本文文译为业务流流程重组组）则无无可争辩辩的成为为九十年年代企业业管理的的新时尚尚。自从从前MIIT的教教授Miichaael Hammmerr和

26、CSCC Inndexx的首席席执行官官Jammes Chaampyy于19993年发发表他们们的公公司重组组：企业业革命的的宣言以以来，BBPR作作为一种种管理思思想，立立即风靡靡世界，成成为一股股新的管管理革新新的浪潮潮。Haammeer本人人甚至被被Buusinnesss Weeek评评为本世世纪的最最有影响响力的四四位管理理大师之之一。在在它的影影响下，各各种重组组之声不不绝于耳耳，如RRedeesiggn（重重新设计计）, Reoorgaanizzatiion（重重新组织织）, Repposiitioon（重重新定位位）, Revvitaalizzatiion（重重新充满满活力）等等

27、等。我我们进入入了一个个“重组一一切”（Re-eveerytthinng）的的时代。在在所有这这些重组组声浪中中，BPPR以其其丰富的的内涵而而受到世世界范围围内的企企业领袖袖的广泛泛关注。我我国ITT领域的的明星企企业-沈阳和和光集团团，已率率先委托托国际知知名顾问问公司为为其定身身打造业业务流程程重组。作作者本人人在走访访国内企企业的过过程中，也也发现一一些有远远见的企企业家在在思考并并提倡员员工考虑虑其日常常行为（或或业务流流程）与与企业的的经营目目标有何何关联，因因此，相相信未来来还会有有更多企企业走向向这条通通往企业业突破性性成长的的成功之之路。一场新的管管理革命命 自自从亚当当斯密

28、在在国民民财富的的性质和和原因的的分析（即即国富富论）中中首次提提出劳动动分工的的原理以以来，这这套商业业规则指指导企业业的运行行与发展展长达两两个多世世纪。先先是美国国汽车业业的先锋锋开拓者者亨利福特（HHenrry FFordd）一世世将劳动动分工的的概念应应用到汽汽车制造造上，并并由此设设计出世世界上第第一条汽汽车生产产流水线线，大规规模生产产（Maass Prooducctioon）从从此成为为人类历历史上的的现实。几几乎与福福特同时时代的通通用汽车车公司总总裁艾尔尔弗雷德德斯隆(Alffredd Slloann)在福福特的基基础上将将劳动分分工理论论再次向向前推进进一步，斯斯隆实际际

29、上树起起了劳动动分工理理论发展展的第三三个里程程碑。福福特根据据劳动分分工原理理化解汽汽车装配配工作，把把它拆成成一系列列毫不复复杂的任任务，使使每个工工人的工工作都简简单易学学。然而而，人员员协调和和工人工工作成果果的组合合过程却却因此而而变得复复杂非常常，管理理方面显显然跟不不上高效效率工厂厂系统的的需求了了。斯隆隆正是在在此基础础上，将将劳动分分工的理理论应用用到管理理部门的的专业人人员之中中，并使使之与工工人的劳劳动分工工呈平行行发展之之势。有有了这样样完整的的工人及及管理人人员的系系统分工工，汽车车业才真真正称得得上“大规模模生产”。 在在二十世世纪即将将结束的的九十年年代，这这套劳

30、动动分工规规则受到到了挑战战。大规规模生产产已越来来越多的的被大量量定制（MMasss Cuustoomizzatiion）所所替代。HHammmer和和Chaampyy以思想想家的口口吻开始始了对我我们所处处的时代代的企业业革命的的描述： “一整套套两个多多世纪之之前拟订订的原则则在199世纪和和20世纪纪的岁月月里对美美国企业业结构、管管理和实实绩起了了塑造定定型的作作用。在在这本书书里，我我们说，现现在应该该淘汰这这些原则则，另订订一套新新规则了了。对于于美国公公司来说说，不这这样做的的另一条条路是关关门歇业业。”这里，HHammmer和和Chaampyy所说的的新规则则就是当当今风靡靡

31、全球的的业务流流程重组组（BPPR）。 在在如今的的经济社社会，已已经很难难想象会会有一支支管理队队伍没有有深深地地贯注于于企业的的业务流流程重组组。首先先，改变变企业的的现状并并使之得得到提升升是管理理人员工工作的全全部内容容。在这这个过程程中，管管理人员员有意或或无意地地从事着着业务流流程重组组的工作作。业务务流程的的有效性性由新的的经济业业务的绩绩效所决决定。运运营绩效效，则由由获利能能力、顾顾客满意意、资产产回报率率、业务务成长、市市场份额额等等所所决定。 我我们知道道有多种种不同形形式的业业务流程程。有些些基于团团队合作作，有些些由企业业的战略略计划推推动，有有些则根根植于企企业的持

32、持续的业业务过程程提升，或或是组织织进步、目目标管理理等等。业业务流程程重组在在诸多的的形式中中有其独独特的优优势，它它实际上上开创了了自亚当当斯密以以来的现现代企业业管理的的第二次次革命。影响我们时时代的三三股力量量（3CC） 我我们之所所以说工工业革命命以来的的商业规规则已经经不再适适用于今今天企业业的发展展，是因因为一百百多年来来，企业业所处的的商业环环境已经经发生了了根本变变化。在在现今的的现实世世界里，顾顾客需求求、产品品生命周周期、市市场增长长、技术术更新速速度、竞竞争规律律或性质质，等等等几乎乎没有一一样是可可以预料料或保持持不变的的。现在在有三股股力量特特别引起起企业经经理人员

33、员的关注注，这也也使得企企业的经经理人员员对企业业的商业业环境有有一种前前所未有有的陌生生感。一一方面是是这三股股力量本本身有了了根本变变化，另另一方面面是这三三股力量量势头强强劲，对对企业的的影响日日益增大大。影响响我们时时代的企企业的三三股力量量就是：顾客（CCusttomeer）、竞竞争（CComppetiitioon）和和变化（CChannge）,简称为为“3C”。 顾顾客。880年代代初期至至今，买买卖双方方的关系系发生了了重要变变化，现现在完全全是买方方市场，顾顾客主宰宰着买卖卖关系。亨亨利福特一一世要将将黑色的的T型车车卖给整整整一代代美国人人的时代代早已结结束了。甚甚至在市市场

34、营销销领域，美美国营销销学家EE.J.麦卡西西于六十十年代提提出的营营销组合合“4Pss”也开始始让位于于“4Css”。 竞竞争。自自二战以以来，世世界经济济从国际际化（IInteernaatioonallizaatioon）向向全球化化（Gllobaalizzatiion）演演变的趋趋势日益益明显。东东南亚经经济危机机能由一一个国家家引发而而迅速波波及到整整个东南南亚，并并进而对对全球经经济构成成重大影影响，就就是这种种全球经经济一体体化的具具体反映映。全球球经济一一体化使使得原本本激烈的的市场竞竞争变得得更加激激烈。如如今，几几乎任何何一家公公司都能能感受到到来自市市场上的的激烈的的竞争压

35、压力。变化。我们们上面提提到的顾顾客和竞竞争两股股力量的的演变，其其背后其其实就有有变化的的影响。信信息时代代更加推推动了变变化节奏奏。正如如花旗银银行公司司总裁约约翰里德（JJohnn Reeed）所所说：“如果有有谁认为为今天存存在的一一切都将将永远真真实存在在，那么么他就输输定了”（Foorbees 119988/6/15）。所所以，杰杰里米卡恩在在最新的的一期FForttunee上写写到：“不管是是微软公公司，还还是法国国航空公公司，拟拟或是诺诺基亚公公司，它它们都面面临着越越来越变变化莫测测的客户户、市场场以及日日新月异异的科技技”（Foortuune, 19998/8/33）。 正

36、正是由于于这三股股力量的的影响，企企业家们们必须寻寻求获得得突破的的新的生生存之路路。这就就是对企企业实施施“业务流流程重组组”。业务流程重重组 由由于上述述三股力力量对企企业的影影响如此此深远，现现代企业业实际上上已经很很难再按按照亚当当斯密制制订的商商业规则则从事商商业活动动了。企企业为了了寻求持持续的增增长，势势必借助助于新的的商业规规则。于于是，业业务流程程重组应应运而生生。根据据Hammmerr与Chaampyy的定义义，“业务流流程重组组就是对对企业的的业务流流程(pproccesss)进行行根本性性(fuundaamenntall)的再再思考和和彻底性性(Raadiccal)的再

37、设设计，从从而获得得可以用用诸如成成本、质质量、服服务和速速度等方方面的业业绩来衡衡量的戏戏剧性(draamattic)的成就就”。其中中，“根本性性”、“彻底性性”、“戏剧性性”和“流程”是定义义所关注注的四个个核心领领域。 根根本性表表明业务务流程重重组所关关注的是是企业核核心问题题，如“我们为为什么要要做现在在的工作作？”、“我们为为什么要要用现在在的方式式做这份份工作”、“为什么么必须是是由我们们而不是是别人来来做这份份工作？”等等。通通过对这这些根本本性的问问题的仔仔细思考考，企业业可能发发现自己己赖以存存在或运运转的商商业假设设是过时时的甚至至错误的的。 彻彻底性再再设计意意味着对

38、对事物追追根溯源源，对既既定的现现存事物物不是进进行肤浅浅的改变变或调整整修补，而而是抛弃弃所有的的陈规陋陋习以及及忽视一一切规定定的结构构与过程程，创造造发明全全新的完完成工作作的方法法；它是是对企业业进行重重新构造造，而不不是对企企业进行行改良、增增强或调调整。 戏戏剧性意意味着业业务流程程重组寻寻求的不不是一般般意义的的业绩提提升或略略有改善善、稍有有好转等等，进行行重组就就要使企企业业绩绩有显著著的增长长，极大大的飞跃跃。业绩绩的显著著长进是是BPRR的标志志与特点点。 最最后，业业务流程程重组关关注的是是企业的的业务流流程，一一切“重组”工作全全部是围围绕业务务流程展展开的。“业务流

39、程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR与BBPI 说说到业务务流程重重组（BBPR），就就不能不不说业务务流程改改进（BBPI，Bussineess Proocesss IImprroveemennt）。对对许多已已经开始始了BPPI工程程的企业业来说，他他们很想想知道BBPR与与BPII究竟有有何不同同。BPPR与BPII都是

40、“求赢”的工程程，它们们具有以以下共同同的特性性：1) 强调客户满满意2) 使用业绩改改进的量量度手段段3) 关注于业务务流程4) 强调团队合合作5) 对企业的价价值观进进行改造造6) 在组织中降降低决策策的层级级7) 高层管理人人员的参参与 但但是，BBPR与与BPII仍然有有着显著著差别。BPR关注于更大范围的、根本性的、全面的业务流程。也因为如此，BPR是不可能从组织的底层或中层开始或延续下去的，它由位于组织的金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层（或管理者）推动。三类企业需需要重组组我们已经看看到了企企业必须须选择重重组的一一些商业业环境及及商业规规则的改改变的原原因。每每

41、个组织织都应判判断这些些改变是是否也适适用于其其自身。业业务流程程重组只只有在企企业需要要重新确确定一个个强化的的战略地地位时才才真正有有可能实实施。因因此在业业务流程程重组之之前明确确企业的的经营战战略就变变得异常常重要。需需要实施施业务流流程重组组的一些些战略指指数有： 1) 认识到竞争争对手将将在成本本、速度度、灵活活性、质质量以及及服务等等方面产产生优势势；2) 增强运营能能力所需需要的新新的远景景（Viisioon）或或战略（Strategy）；3) 重新评估战战略选择择的需要要：进入入新市场场或重新新定位产产品与服服务；4) 核心运营流流程基于于过时的的商业假假设或技技术建立立；5

42、) 企业的战略略目标似似乎无法法实现；6) 市场上的改改变：如如失去市市场份额额、新的的竞争对对手、新新的竞争争规则、产产品生命命周期缩缩短、新新的技术术得以应应用等。 简简而言之之，从美美国实施施业务流流程重组组的经验验看，进进行重组组的企业业大体可可分成如如下三大大类： 第第一类企企业：身身陷困境境，走投投无路，迫迫于形势势，准备备背水一一战；若若能借助助“重组”，冲出出困境，那那就能使使企业获获得新生生，柳暗暗花明又又一村。这这里所谓谓“困境”，是指指成本高高出竞争争对手几几倍，产产品次品品率高出出别人几几倍，或或者顾客客对他们们的产品品已怨声声载道，到到了忍无无可忍的的地步。“重组”是

43、企业唯一的出路，关系到企业的生死存亡。 第第二类企企业：当当前日子子还过得得去，暂暂时看来来财政状状况是令令人满意意的。换换句话说说，公司司尚未遇遇到真正正的麻烦烦，然而而公司领领导班子子似乎有有一种感感觉，预预见到即即将有暴暴风骤雨雨来临，可可能给他他们带来来严重问问题，甚甚至威胁胁他们成成功的基基业。这这些公司司有远见见，未雨雨绸缪，把把决心下下在要紧紧关头，与与其走下下坡入逆逆境，不不如着手手实施“重组”。 第第三类企企业：正正处于巅巅峰时期期，不要要说眼前前没有困困难，即即使是看看得着或或想得到到的将来来也不会会有什么么大问题题。这些些公司的的领导班班子不安安于现状状，雄心心勃勃，勇勇

44、于进取取。“重组”被看作作提高竞竞争优势势的好机机会。把把竞争对对手甩得得更远，把把竞争障障碍筑得得更高，使使自身被被市场紧紧随者赶赶超的可可能变得得更小。正正象一句句颇费思思量的妙妙语所说说：真正正卓有成成效的公公司，其其标志是是舍得丢丢弃长时时间有成成效的东东西。业务流程重重组的主主要原则则进行业务流流程重组组主要有有两种方方法：一一是在研研究和描描述企业业现有业业务流程程的基础础上进行行重新设设计；一一是从一一张白纸纸开始构构建企业业理想的的业务流流程，构构建过程程中可以以参考相相关企业业的管理理水准（Benchmarking）。一般情况下，人们都是将这两种方法结合使用。限于篇幅本文对具

45、体实施业务流程重组的方法、要点、成功要素等不再进行展开讨论，现仅就业务流程重组的主要思想与原则概述如下：从职能管理理到面向向业务流流程管理理的转变变传统的劳动动分工理理论将企企业管理理划分为为一个个个职能部部门，各各职能部部门根据据级别高高低组成成一个树树形或金金字塔式式的结构构，这即即是“科层制制”管理。科科层制管管理虽然然有利于于专业化化劳动技技能与管管理技能能的发展展，也有有利于企企业的稳稳定。但但这种管管理组织织注重的的是“老板”而不是是顾客，没没有人对对同级部部门间的的工作进进行控制制并进行行强有力力地协调调。顾客客与企业业的联系系不是单单点方式式（Siinglle PPoinnt

46、oof CConttactt），如如一个顾顾客要想想查询发发票信息息，必须须与企业业的财务务部门联联系，与与之打交交道的销销售部门门只知道道有关销销售方面面的信息息。此外外，由于于部门边边界限制制，很多多工作只只是为了了满足企企业内部部管理结结构的需需要而完完成，从从而存在在很多无无效的工工作。业务流程重重组强调调管理要要面向业业务流程程，对业业务流程程的管理理以产出出（或服服务）和和顾客为为中心，将将决策点点定位于于业务流流程执行行的地方方，在业业务流程程中建立立控制程程序。从从而可以以大大消消除原有有各部门门间的摩摩擦，降降低管理理费用和和管理成成本，减减少无效效劳动和和提高对对顾客的的反

47、应速速度。注重整体流流程最优优的系统统思想在传统劳动动分工的的影响下下，作业业流程被被分割成成各种简简单的任任务，并并根据任任务组成成各个职职能管理理部门，经经理们将将精力集集中于本本部门个个别任务务效率的的提高上上，而忽忽视了企企业整体体目标，即即以最快快的速度度满足顾顾客的不不断变化化的需求求。对企企业进行行业务流流程重组组实际上上是系统统思想在在重组企企业业务务流程过过程中的的具体实实施，它它强调整整体全局局最优而而不是单单个环节节或作业业任务的的最优。组织为流程程而定，而而不是流流程为组组织而定定业务流程重重组以适适应“顾客、竞竞争和变变化”为原则则重新设设计企业业业务处处理流程程，然后后根据业业务流程程管理与与协调的的要求设设立部门门，通过过在流程程中建立立控制程程序来尽尽量压缩缩管理层层次，建建立扁平平式管理理组织，提提高管理理效率。充分发挥每每个人在在整个业业务流程程中的作作用在“科层层制”管理下下的企业业每个员员工，被被囿于每每个部门门的职能能范围内内，评价价他们的的标准是是在一定定边界范范围内办办事的准准确度如如何，任任何冒险险与创新新行为都都是不受受欢迎的的。