周坤-企业规范化管理38031.docx

《周坤-企业规范化管理38031.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《周坤-企业规范化管理38031.docx（76页珍藏版）》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业规范化管理周坤第1讲：企企业的规范范化管理概概述【本讲重点点】1.规范化化管理系统统的内容及及侧重2.企业战战略规划系系统的规范范化企业管理中中两个值得得关注的问问题本课程的主主题是现代代企业的规规范化管理理。在进入入主题之前前，我们首首先来关注注两个简单单的问题：这两个问题题的答案许许多人都知知道：盖房房子首先就就是打地基基；中国功功夫和泰拳拳的区别在在于前者讲讲究内功修修炼，后者者则强调猛猛练外功。当当前企业在在管理过程程中出现的的两个最主主要的障碍碍就与上述述两个问题题相似。第一个问题题是：不打打地基，猛猛盖房子目前中国很很多企业一一味强调规规模发展，而而忽视了企企业的基础础管理，结

2、结果欲速则则不达，往往往在过快快的发展中中迷失自己己。第二个问题题是:不练内功功，猛练外外功很多企业的的发展思路路是大而全全，不断进进行多元化化扩展，而而没有重视视企业规模模扩大后带带来的各种种管理问题题，没有练练好“内功功”，从而而很难实现现可持续发发展。解决上述两两个问题的的途径是什什么呢？只只有脚踏实实地、扎扎扎实实地做做好企业管管理，全面面提升企业业管理水平平，放弃好好高骛远和和投机取巧巧的思想及及行为，才才能形成企企业的核心心竞争力，使使企业保持持可持续发发展。企业管理的的系统一个科学的的企业管理理系统需要要以下五大大模块组成成：发展战战略规划、规规范化管理理、人力资资源管理、市场营

3、销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示：图1-1企企业管理系系统的五大大支柱及其其内容这五大模块块共同构成成了企业管管理系统，缺缺一不可，互互相联动。因因为已有专专门的课程程系统地讲讲解企业发发展战略决决策系统，在在本讲我们们将重点介介入第二个个模块的分分析。规范化管理理系统内容容正如盖房子子要先打地地基一样，企企业管理的的地基就是是规范化管管理。作为企业管管理地基的的规范化管管理由如同同六根支柱柱的六个系系统构成，只只有把这六六根支柱深深深地打入入“地下”，企企业大厦才才会稳固。规规范化管理理的六个系系统分别是是：战略规规划的规范范、程序流流程的规范范、组织结结构的规

4、范范、部门岗岗位设置的的规范、规规章制度的的规范、管管理控制的的规范，如如图1-22所示。图1-2规规范化管理理的六大支支柱规范化管理理系统内容容侧重规范化管理理系统中各各子系统的的重要性是是不同的。企企业在考虑虑本企业的的管理系统统规范化时时应当在重重点方面和和环节上加加大规范力力度。下面面我们使用用标星的方方法来说明明六个系统统不同的重重要性。星星级越高，就就越重要，反反之则次之之。图1-3规规范化管理理六大支柱柱的重要性性从上面各系系统的重要要程度来看看，在规范范化管理的的整个体系系中，规章章制度只是是其中的一一项，且重重要程度是是最低的。相相反一个优优秀企业应应当是在战战略规划规规范和

5、管理理控制规范范上苦练内内功、表现现出色的企企业。【自检】请将规范化化管理的六六个支柱按按照重要性性，分别归归类到下面面四个方框框中。参考答案11-1最重要的规规范内容是是：战略规规划的规范范、管理控控制的规范范；次重要要的规范内内容是：程程序流程的的规范、组组织结构的的规范；一一般重要的的规范是：部门岗位位的规范；不重要的的规范是：规章制度度的规范战略规划的的规范管理理在这六个需需要进入规规范的环节节和领域中中，第一个个需要规范范的是企业业发展战略略规划系统统。对于企企业的发展展战略系统统，我们已已有专门的的课程进行行分析讲解解，这里只只略作介绍绍。总体来来看，规范范公司的战战略规划系系统需

6、要从从以下5个方面着着手：1公司战战略的分析析范式要想真正规规范企业的的发展战略略，首先要要有一个规规范、科学学、务实的的企业战略略分析系统统。对于企企业未来发发展的机会会、强势和和弱势、竞竞争对手拥拥有的资源源、企业的的核心竞争争力、企业业的核心能能力等方面面进行有效效的分析。同同时，在企企业建立有有效的战略略分析形式式是非常重重要的。图1-4公公司战略分分析系统框框架2企业的的理念和文文化一个现代企企业发展战战略规划的的规范需要要明确公司司存在的理理由、公司司的使命、公公司的宣言言、公司的的经营理念念、公司的的核心价值值观以及公公司企业文文化的内涵涵。也就是是说，企业业在确定发发展方向之之

7、前，首先先要有自知知之明。图1-5企企业战略理理念的内容容3企业的的战略定位位企业在所经经营的领域域内必须确确立自己的的战略。公公司战略的的确定应当当本着“舍舍得法则”，即即有所为，有有所不为。最最终通过公公司战略来来确定公司司经营的四四个定位：经营定位位、行业定定位、产品品线定位、市市场定位。图1-6公公司战略定定位的四个个方面公司战略是是整个公司司发展战略略中最重要要的一个环环节，通过过公司战略略的确定，我我们能够明明确指出整整个公司的的发展方向向，并给出出阶段性的的目标，减减少高层的的沟通成本本。4规范公公司战略+竞争战略略公司战略规规范化管理理的第四个个环节是公公司战略加加竞争战略略，

8、即企业业要确定谁谁是企业的的竞争对手手，企业在在市场上的的竞争策略略是什么？企业的发发展战略规规范、年度度规划、市市场竞争战战略的本质质等等。所所以在竞争争战略的领领域要提出出两个问题题：第一，谁谁是企业的的竞争对手手；第二，企企业如何与与其竞争？何时、何何地用什么么方法与谁谁竞争？图1-7公公司战略和和竞争战略略的内容5规范公公司战略+竞争战略略+职能战略略企业发展战战略规划中中需要规范范的第五个个部分是公公司战略加加竞争战略略加职能战略略。即公司司的战略必必须能够直直接渗透到到研发、生生产、品质质控制、销销售、市场场推广、财财务、人力力资源等所所有的职能能环境中，缺缺一不可。图1-8公公司

9、战略、竞竞争战略、职职能战略的的内容如果企业在在进行市场场发展战略略规划时只只确定了所所谓的公司司战略，而而不知道谁谁是企业的的竞争对手手，不知道道采用什么么方法进行行竞争，不不知道研发发的方向、企企业的生产产、品质控控制和销售售。那么这这样的战略略规划显然然是非常不不规范的。中中国很多企企业的战略略管理往往往只是编制制一些管理理战略的文文件，而没没有涉及上上述三个具具体层次和和领域。【本讲小结结】本讲的重点点是规范化化管理的范范畴和战略略规划的规规范化管理理两部分内内容。首先先我们从两两个最为基基本和常识识性的问题题出发，来来考虑现在在中国企业业管理中存存在的问题题，提出了了系统性管管理的概

10、念念。系统性性的管理应应该包括五五大方面，其其中规范化化管理系统统是这五大大方面之一一。然后我我们介绍了了规范化管管理系统的的主要内容容：六大支支柱。与一一般人的理理解所不同同的是，制制度建设是是规范化管管理中最不不重要的方方面。战略略管理的规规范化和管管理控制的的规范化才才是规范化化管理的重重点。最后后我们对战战略规划的的规范化管管理的五大大内容进行行了简单介介绍。【心得体会会】第2讲：程程序流程系系统的规范范（一）【本讲重点点】1.程序流流程系统的的规范概述述2.流程设设计的原则则3.流程设设计实例核心流程程框架分析析程序流程系系统规范概概述企业的困惑惑在企业的发发展过程中中常常会出出现这

11、样的的现象：企企业发展的的时间越长长，规模越越大，部门门设置越健健全，部门门之间的问问题和矛盾盾就越大。遇遇到这样的的问题，很很多企业采采取的补救救方法往往往是强化和和界定部门门之间的界界限，其结结果常常是是权责界定定越清楚，问问题和矛盾盾不仅难以以解决，反反而越来越越多，越来来越复杂。那么如何解解决这些问问题呢？如如何对部门门之间的衔衔接进行较较好的管理理和控制呢呢？跨国公公司的成功功做法值得得我们借鉴鉴，那就是是进行流程程再造。企企业应当确确立一个观观念，这就就是：企业业整体流程程的权威要要大于各个个部门的权权利，先有有流程，后后有部门。流程再造的的目的为什么流程程如此重要要？为什么么要进

12、行流流程再造？进行流程程的优化，关关键在于流流程再造能能够解决一一些企业管管理中特定定的、棘手手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。什么是“两两低一高现现象”？当当公司规模模扩大后，一一是规模采采购后采购购成本降低低，二是规规模生产后后生产成本本降低。但但是由于组组织结构变变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。经过20多多年的改革革开放，中中国已经有有相当一部部分颇具实实力的企业业，规模扩扩张冲动明明显。但是是我们常常常会看到扩扩张过程中中的大企业业有的时候候在市场竞竞争过程中中反而不如如小企业做做得好。为为

13、什么会出出现这样的的状况呢？原因就在在于“两低低一高”问问题恶化，增增加的管理理成本“吃吃掉”了减减少的采购购和生产成成本，使得得规模经济济变为规模模不经济。通过流程的的优化，可可降低企业业内部的运运营成本，同同时降低企企业中层管管理的沟通通成本。正正如企业战战略不清晰晰，高层的的沟通成本本就会猛增增一样，如如果企业的的作业流程程没有优化化，也会造造成中层管管理的沟通通成本增加加。所以企业流流程再造具具有非常重重要的战略略意义，它它首先解决决了两低一一高的现象象，直接有有效地降低低企业内部部的运营成成本，同时时非常有效效地降低企企业中层管管理之间、部部门之间的的沟通成本本。流程设计的的原则当企

14、业进行行流程设计计的时候，需需要秉承以以下三个方方面的原则则：1流程设设计的实用用原则实用原则是是指流程设设计必须符符合实际操操作需要，华华而不实的的流程是没没有任何实实际意义的的。流程的的作用是为为了使用，因因此一定要要实用。2流程设设计的简明明原则简明原则是是指设计出出来的流程程一定要让让使用者能能看得懂、分分得清、学学得会、用用得着、走走得通。流流程设计的的简明原则则在于使流流程在执行行过程中，易易于被执行行人理解，从从而有利于于流程设计计的实施。3流程设设计的无边边界原则流程设计的的第三个原原则最重要要，称为无无边界原则则。我们说说加强合作作是流程设设计的作用用，加强互互动是流程程设计

15、的功功能，加强强协商是流流程设计的的优势，加加强参与是是流程设计计的特点。所所以流程设设计的关键键就在于实实现跨越部部门的高效效合作。我们认为企企业进行流流程设计的的时候，第第一，要把把它提高到到战略的高高度；第二二，要通过过专门的部部门去统筹筹整个公司司的流程体体系，而不不允许任何何一个部门门自己设计计自己的流流程，每一一个部门、每每一个岗位位都不能够够独立存在在。否则，原原本各自为为政的各个个部门仍然然会是一盘盘散沙。流程设计的的层级结构构在企业进行行流程设计计的时候，一一定不要忽忽略一个极极为重要的的观念，那那就是流程程设计也是是有结构、有有层次的。我我们可以将将流程分成成三个层次次：第

16、一级级流程为核核心业务流流程，第二二级流程是是主营业务务流程，第第三级流程程是日常工工作流程。1第一级级流程：核核心业务流流程核心业务流流程是指对对公司战略略意图起决决定性作用用的流程。对对于企业来来说，核心心业务流程程不应超过过20个，一一般大约是是十几个。这这十几个流流程一旦出出现问题，就就意味着整整个公司的的战略意图图会受到极极大影响。所所以尽管核核心业务流流程数量少少，但却是是我们应当当高度关注注、仔细设设计和规范范的流程。2第二级级流程：主主营业务流流程主营业务流流程是对公公司主要的的运营系统统起主导作作用的流程程。一般公公司的主营营业务流程程大概有330个到50个左右右。主营业业务

17、是企业业收入和利利润的主要要来源，所所以主营业业务的作业业流程如果果出现问题题，直接会会威胁企业业的收入，带带来财务的的流动性风风险。3第三级级流程：日日常工作流流程日常工作流流程是指公公司运行系系统中所有有具体的工工作流程。包包括打卡、工工资支取等等具体细节节上的一些些小流程。第第三级流程程的正常数数量很难确确定，取决决于企业所所在行业、企企业自身规规模等各个个方面。【自检】下列关于企企业流程优优化设计的的说法错误误的是（）A.企业流流程优化设设计方案应应该以实用用为原则；B.企业流流程再造优优化方案应应当由各个个部门分别别设计，然然后由总部部统一执行行；C.企业流流程应当具具有层级性性，根

18、据核核心业务、主主营业务和和日常业务务有所划分分；D.企业流流程优化设设计方案应应该简单易易于操作。参考答案22-1B流程设计案案例分析核心流程框框架案例分分析下面我们看看到的案例例是一家公公司对核心心业务流程程的设计。在在此案例中中，这家公公司把以下下流程确定定为企业的的一级流程程，这些流流程包括：市场定位位识别流程程，新产品品开发流程程，生产作作业流程，产产品销售流流程，售后后服务流程程，市场拓拓展流程，共共有六个流流程。此外外还有三个个流程也被被认为是非非常重要的的核心流程程：绩效管管理流程、计计划与预算算管理流程程和质量控控制流程。这这三个核心心流程为上上面六个流流程提供支支持，因此此

19、共有九个个流程构成成了企业第第一级的核核心流程。图2-1某某企业的核核心流程结结构图识别出公司司的核心流流程是非常常重要的，如如果错误地地将一些不不重要的、非非核心流程程归类为核核心流程，造造成错误识识别，就会会给企业带带来很多麻麻烦。每一一个企业的的行业背景景不同，规规模不同，核核心业务流流程也是不不同的。上上面的案例例只是一个个示意图，从从中我们可可以大致了了解一个公公司怎样去去进行有效效的流程规规划。如图图2-2所示示，为一家家工业企业业的详细的的流程规划划图。图2-2公司流流程规划图图下表是人力力资源管理理业务流程程的设计图图。人力资资源工作是是企业整体体作业流程程中非常重重要的一个个

20、方面。在在进行主营营业务流程程设计和优优化时，应应当考虑作作为主营流流程的人力力资源管理理流程有哪哪些具体环环节，在这这些环节里里有哪些子子流程。细细化的流程程依附在主主流程上，这这样就可以以形成一个个分层级的的流程图。公司的流程程就像一张网，首首先从一级级流程/核心业务务流程细化化到二级流流程/主营业务务流程，再再细化下去去可能有几几百个小流流程，这样样就形成一一个流程的的网。当然然进行流程程优化的前前提是要将将各个层次次和环节识识别出来。表2-1人人力资源管管理主营业业务流程设设计核心流程流程作业内内容定义人力资资源计划和和政策1.制定和和管理员工工编制计划划；2.制定和和管理人力力资源策

21、略略、计划、政政策；3.进行员员工编制预预测和预算算；4.设计和和制定组织织结构及文文化；5.制定和和实施继任任者规划；6.管理兼兼并和收购购引起的人人力资源问问题；7.管理环环境问题；8.管理工工会关系；9.确保政政府法规和和条例的符符合。招聘人才1.评估和和定义岗位位；2.定义招招聘策略；3.招聘人人才；4.定义候候选人选择择策略；5.选择人人才；6.实施内内部招聘。部署员工队队伍1.管理和和促使员工工适应环境境；2.部署员员工队伍；3.管理重重组、兼并并和拆分；4.管理调调动和搬迁迁；5.管理跨跨国工作指指派；6.管理免免职；7.管理请请假和缺席席；8.提供新新职介绍和和职业转变变辅导。

22、管理员工关关系1.制定员员工保留策策略；2.制定薪薪酬策略；3.设计和和管理奖励励制度；4设计和和管理福利利制度统计计考勤；5管理工工资发放；6设计和和实施与人人力资源相相关的活动动；7.管理员员工关系。提高员工素素质1制定和和管理职业业道德模型型；2.管理技技能和能力力；3.管理员员工绩效；4.管理员员工沟通；5.规划和和实施员工工学习和提提高活动；6.辅导员员工。管理人力资资源资讯1.制定和和管理安全全；2.管理和和维护员工工变化信息息；3.管理员员工服务和和运作；4.管理人人力资源知知识；5.提供人人力资源和和员工队伍伍资讯及报报表；6.评核人人力资源和和员工队伍伍绩效；7.提供和和管理

23、稽核核及控制；8.实施同同行调研和和标准借鉴鉴。COPQ冰冰山理论和和流程优化化冰山理论是是指由于客客户投诉给给企业带来来损失，如如退货、换换货等仅仅仅是露出海海面的冰山山一角，最最可怕和最最大的损失失远不在于于此，而在在于客户忠忠诚度的下下降，我们们把这种损损失称为低低质量的成成本损耗（简简称COPPQ）。如如下图所示示，企业的的成本构成成包括很多多方面，如如原材料成成本、生产产成本、管管理成本等等，在中国国企业的成成本构成中中非常大的的一块就是是低质量成成本损耗。图2-3低低质量成本本损耗示意意图所以企业不不仅要设计计流程，而而且在设计计流程以后后，还要不不断地去优优化它，从从而不断降降低

24、低质量量成本损耗耗。如何进进行流程优优化才能够够达到减少少成本损耗耗的目的呢呢？下图是是某公司对对其新产品品研发流程程进行优化化的示意图图。图2-4新新产品研发发流程优化化示意图从图中我们们可以看到到新产品研研发流程的的走向以及及经过的部部门和程序序。但是在在这个研发发流程中存存在两个问问题：第一，新产产品研发流流程的第一一流程是市市场定位识识别流程，技技术部从事事具体研发发工作，而而研发方向向应由技术术部确定，还还是市场部部来确定呢呢？这上下下两个环节节中，两个个部门应如如何衔接？第二，我们们发现这家家公司在新新产品研发发的小试过过程中因为为审批和扯扯皮浪费了了30的时时间，于是是就出现了了

25、两个低成成本损耗区区，无法实实现增值。对这两个问问题进行整整改，将成成本损耗转转变成利润润，这就是是流程再造造的功能。第3讲：程程序流程系系统的规范范（二）【本讲重点点】1.流程设设计实例-流程再再造的流程程2.流程设设计实例-流程改改善实施步步骤流程设计实实例-流程再再造的流程程下图是某公公司对其新新产品研发发流程进行行优化的示示意图。图2-4新新产品研发发流程优化化示意图从图中我们们可以看到到新产品研研发流程的的走向以及及经过的部部门和程序序。但是在在这个研发发流程中存存在两个问问题：第一，新产产品研发流流程的第一一流程是市市场定位识识别流程，技技术部从事事具体研发发工作，而而研发方向向应

26、由技术术部确定，还还是市场部部来确定呢呢？这上下下两个环节节中，两个个部门应如如何衔接？第二，我们们发现这家家公司在新新产品研发发的小试过过程中因为为审批和扯扯皮浪费了了30的时时间，于是是就出现了了两个低成成本损耗区区，无法实实现增值。对这两个问问题进行整整改，将成成本损耗转转变成利润润，这就是是流程再造造的功能。世界级的企企业都非常常重视流程程优化工作作，都是在在战略的高高度上来对对待这个问问题，它们们每年都会会检讨自己己的流程，通通过流程的的再造，降降低低质量量成本损耗耗，使整个个公司的运运营更加顺顺畅。我们来看下下面的示意意图，从此此图中我们们能够更加加简洁地看看到流程再再造前后的的状

27、态是如如此截然不不同，从中中我们可以以体会流程程优化的基基本思想。图3-1流流程优化前前后状况对对比从上图可以以看到，优优化流程前前后，作业业步骤从330个减到到12个，作作业效率、速速度、各环环节的衔接接通畅程度度明显改善善，这就是是流程优化化的作用。所所以，流程程再造和流流程优化对对公司的整整个运营系系统有非常常大的帮助助。通过一一步一步的的再造和优优化，公司司管理会越越来越成熟熟，工作越越来越顺畅畅，流程越越来越简单单，成本越越来越低，应应变能力越越来越强，公公司发展越越来越健康康。企业流程再再造本身也也需要一个个科学的过过程，一般般而言，需需要通过以以下五个最最主要的流流程：1明确企企

28、业发展战战略方向和和目标公司的战略略应永远放放在第一位位，没有公公司战略的的方向，任任何阶段性性的目标、部部门发展目目标都无从从谈起，更更无法确定定流程，难难以分辨一一级流程、二二级流程和和三级流程程。所以明明确企业发发展战略的的方向和目目标是企业业流程再造造首要的步步骤。2识别影影响战略的的核心业务务流程识别影响战战略的核心心业务流程程是指把对对公司战略略目标有影影响的核心心业务流程程首先识别别出来。即即我们必须须明确哪些些流程是一一级流程，属属于核心业业务；哪些些流程是二二级流程，属属于主营业业务；哪些些是属于日日常工作的的三级流程程。3展示所所有核心业业务流程的的现状展示所有核核心业务流

29、流程的现状状需要对企企业所有核核心业务进进行深入了了解和分析析。具体包包括业务操操作的过程程、审批过过程、责任任分工。我我们不仅要要将其识别别出来，还还要展示出出来。4分析所所有核心业业务流程的的问题前面之所以以要展示核核心业务流流程的现状状，目的就就是要使企企业能够看看到在流程程中的问题题。具体而而言，就是是寻找企业业作业流程程中的低质质量成本损损耗区。5制定优优化核心业业务流程的的方案如果企业确确实通过上上述步骤找找出了流程程中存在的的问题，那那么最后一一个步骤就就是制定优优化核心业业务流程的的整改方案案。通过整整改把流程程中不合理理的低质量量成本损耗耗区去掉。流程改善实实施步骤流程改善主

30、主要有四个个步骤：选选定主题、流流程分析、流流程设计、实实施维护。1选定主主题选定主题是是指确定流流程优化的的顺序，设设定预期达达到的目标标并编制改改善的计划划。2流程分分析分析目前流流程的现状状，发现问问题并分析析其原因，制制定初步的的解决方案案，这是进进一步制定定解决方案案的前提。3流程设设计重新设计流流程，包括括流程图、流流程说明，制制作输入输输出表单，明明确一级流流程、二级级流程和三三级流程之之间的关联联。4实施维维护流程在实施施过程中，要要建立起动动态的流程程绩效评价价和改善机机制。暴露露出新问题题之后，企企业应及时时提出解决决方案。通通过监控、反反馈结果，对对优化后的的流程进行行进

31、一步的的改进。图3-2流流程改善实实施步骤和和内容通过上面识识别、分析析、设计、改改善、反馈馈、维护的的整个过程程，构成一一个循环，在在不断循环环中，企业业作业流程程的运作会会越来越通通畅。【本讲小结结】本讲的重点点是企业规规范化管理理的第二个个重要方面面，程序流流程系统的的规范化。问问题的提出出源于对企企业各部门门的职责分分工并不能能够有效地地解决企业业各部门冲冲突、摩擦擦的问题。而而有专门机机构对企业业整体进行行流程优化化就能够解解决上面的的管理困惑惑。流程规规范和优化化的重点在在于充分发发挥企业规规模采购和和规模生产产的优势，降降低内部管管理成本。在在流程设计计过程中，我我们应当本本着实

32、用、简简明、无边边界的原则则，同时还还要考虑层层级性的问问题。最后后我们对三三个层级的的流程设计计分别举例例进行了分分析。【心得体会会】第4讲：程程序流程系系统的规范范（三）【本讲重点点】1.流程设设计实例-流程设设计理念2.流程设设计实例-部门职职能与工作作流程流程设计案案例分析-流程设计计理念“推式”流流程设计理理念和“拉拉式”流程程设计理念念流程设计有有两种完全全不同的设设计理念，一一种我们称称之为推式式流程，另另一种称之之为拉式流流程。1“推式式”流程设计计理念推式流程是是我们最熟熟悉的流程程，是指第第一道工序序完成后，转转给第二道道工序，第第二道工序序完成后，转转给第三道道工序，依依

33、此类推，每每道工序完完成产品加加工的一部部分，到最最后一道工工序完成，产产品正式成成型才能够够出售。目目前几乎所所有国内企企业的生产产流程基本本都是推式式流程。如如下图所示示，从采购购开始到最最后一个环环节总装，各各环节层层层相扣,当总装将将产品包装装好放到仓仓库时就可可以进行销销售了。图3-3推推式流程示示例推式流程最最大的问题题在于如果果在上述工工序或作业业环节中任任何一个出出现问题，都都会影响到到整个产品品的生产进进度和品质质。而实际际上要做到到绝对杜绝绝每一个环环节上的问问题，是非非常难的。而而且在“推推式”流程程中，对员员工的绩效效考核也是是比较困难难的。今天天的企业总总是在讲“以以

34、客户为中中心”，但但许多企业业往往离客客户越近的的环节越薄薄弱。2“拉式式”流程设计计理念在拉式流程程的示意图图里，总装装从最后一一个环节变变成第一个个环节，它它是后面所所有工序的的核心和龙龙头，每一一道工序的的具体工作作都没有改改变，惟一一改变的就就是所有的的职能部门门都服从于于总装部门门，所有的的环节都有有统一的整整体目标，也也就是完成成总装的目目标。图3-4拉拉式流程示示例从推式流程程到拉式流流程，企业业作业过程程从一盘散散沙、绩效效难以考核核，一下变变得具有目目标导向，绩绩效考核目目标清晰明明确了。所以，企业业在进行流流程设计和和优化时，一一定要将推推式管理转转变为拉式式管理，而而且要

35、配套套相应的绩绩效改革措措施，使作作业流程一一环扣一环环，先有战战略再有流流程，流程程下面有组组织结构，组组织结构下下面有部门门和岗位，部部门和岗位位下面有目目标管理，形形成一个非非常有逻辑辑的、非常常连贯的管管理体系。流程设计案案例分析-部门职能能与工作流流程为了考察和和评价作业业流程中各各个环节或或部门的工工作完成情情况，或者者出现客户户退货或投投诉问题后后，能够有有效及时地地追查出出出问题的环环节和部门门，我们需需要根据流流程，构筑筑业务和职职能部门的的关系矩阵阵。图3-5业业务和职能能部门关系系矩阵上图中，我我们用大圆圆点表示非非常重要的的环节。在在设计公司司的一级流流程和二级级流程时

36、，我我们一定要要考察每一一个流程流流经了哪些些具体的职职能部门，流流程流经比比较多的职职能部门就就应标注为为大圆点，所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门，相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题，从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任。【自检】下面不是“推推式”流程程设计缺点点的是（）A.不利于于检查和发发现流程中中存在问题题的环节B.某一环环节出问题题会导致整整个流程瘫瘫痪C.只有到到最后一个个环节产品品才生产出出来D.各个环环节缺乏统统一的目标标，环节之之间联系松松散参考答案33-1C流程设计举举例1发出传传真流程图3-6发发送传真作作业流程示示例2工

37、资计计算、发放放、核算流流程图3-7工工资计算、发发放、核算算作业流程程示例3客户投投诉处理流流程图3-8客客户投诉处处理流程示示例4文件和和资料控制制流程图3-9文文件和资料料控制作业业流程示例例5工作流流程目录下面我们将将企业日常常使用的一一些流程详详细地列举举出来，以以供参考。1.年度经经营目标及及计划的控控制流程2.年度预预算计划的的控制流程程3.组织机机构及职责责控制流程程4.合同管管理流程5.文件资资料的控制制流程6.会议流流程7.办公和和服务设备备采购控制制流程8.办公服服务用设备备报废控制制流程9.印刷品品的印刷控控制流程10.品牌牌战略规划划的控制流流程11.财务务计划的控控

38、制流程12.销售售管理制度度控制流程程13.广告告管理控制制流程14.产品品发货指令令控制流程程15.分部部、办事处处对职能部部门投诉流流程16.派出出机构设置置、市场区区域划分控控制流程17.特价价机及提价价机的申报报控制流程程18.坏账账及诉讼案案件的申报报控制流程程19.信息息处理控制制流程20.市场场调查流程程21.市场场细分流程程22.产品品价格控制制流程23.销售售路径的选选定流程24.市场场推广促销销流程25.产品品调运流程程26.员工工升职调薪薪流程27.员工工招聘、入入职流程28.纠正正和预防措措施控制流流程29.费用用报销流程程30.借款款流程31.人员员请假及出出差流程3

39、2.表格格、记录的的控制流程程33.员工工离职移交交手续办理理流程34.员工工培训流程程35.客户户投诉处理理流程图3-100企业日常常工作流程程目录【自检】请您针对贵贵公司的具具体情况，思思考以下问问题：贵公司流程程是否已分分为2或3级流程？贵公司的的流程设计计是“拉式式”还是“推推式”？贵贵公司的流流程是否已已设计“大大圆点”？请检讨贵公公司的流程程系统，分分析、指出出它的问题题与不足，并并设计一个个更佳的优优化方案。【本讲小结结】本讲的重点点是流程优优化与规范范的具体实实施步骤和和理念以及及流程优化化的示例分分析。首先先我们介绍绍了流程优优化的五个个主要流程程，在此基基础上介绍绍了流程改

40、改善的四个个基本步骤骤。流程设设计有两种种基本的理理念和思路路：一种是是“推式”流流程，另一一种是“拉拉式”流程程设计。以以集中统一一流程设计计为前提的的企业流程程优化应该该选择“拉拉式”流程程设计的理理念。流程程效果的业业绩考核是是不断优化化流程的重重要环节。为为了能够明明确找出流流程中存在在的问题，我我们还需要要使用部门门职能和工工作流程举举证来对流流程进行分分析和跟踪踪。最后给给大家提供供了传真、工工资管理、客客户投诉和和资料文件件控制四个个流程的优优化案例，以以供企业参参考。【心得体会会】第5讲：组组织结构系系统的规范范（一）【本讲重点点】1.企业的的困惑2.现代企企业的无边边界管理3

41、.组织模模型变革的的趋势企业的困惑惑在企业管理理中我们常常常会碰到到下面四个个问题：如何实现企企业规模化化管理？如何解决企企业跨地域域管理？如何落实企企业授权与与沟通？如何避免“山山大王”与与黑箱操作作？以上四个问问题实际上上都与企业业的组织结结构有着密密切的关系系，而在过过去我们甚甚至从来都都不认为组组织结构与与企业管理理是有关系系的，组织织结构成为为企业管理理中常常被被忽略的一一环。正是是由于没有有受到足够够的重视，上上述四个问问题才会在在现代企业业中常常出出现。而解解决上述四四个问题的的突破口就就在于“组组织结构变变革”。组织结构与与组织行为为企业在发展展的过程中中往往会产产生很多困困惑

42、，想把把公司做大大，但又担担心公司做做大以后会会失控。其其中的关键键就是要意意识到组织织结构是与与公司的管管理尤其是是与公司的的规模化管管理水平有有着较高的的关联性。我我们称之为为“结构影影响行为”。结构影响行行为的另一一个著名案案例是拿破破仑的成名名战役土伦之战战。【案例】拿破仑的成成名土伦是一个个城市的名名称。拿破破仑所在的的法国军队队多次攻打打这个城市市，却一直直无法攻克克，元帅们们一筹莫展展。拿破仑仑当年只是是一名低级级军官，但但他冲进元元帅的营帐帐，提出了了这样的建建议：军队队中每个连连队都配置置两门火炮炮，把前线线所有部队队的炮都收收缴上来，在在统一时间间多炮齐发发，然后骑骑兵方阵

43、、步步兵方阵再再冲上战场场。后来元元帅采纳了了他的建议议，攻克了了这座城市市。拿破仑仑的方法有有两个重要要启迪：打打赢一场仗仗，兵力不不增反减照照样能够取取胜；同时时也不用增增加武器装装备。惟一一改变的是是前线部队队的结构。通过拿破仑仑的案例，我我们进一步步得到的启启示是：目目标影响结结构，结构构影响行为为，行为导导致结构。就就此我们就就可以得出出结论，组组织结构对对一个企业业到底有多多重要。而而组织结构构的变革方方向就是“无无边界管理理”，即企企业各个部部门通过组组织变革优优化，形成成强力的无无边界的整整体，充分分发挥拳头头优势，降降低内部协协调成本的的损耗。组织模型变变革的趋势势中国企业的

44、的结构是220世纪50年代兴兴起的宝塔塔式组织结结构。随着着公司的发发展壮大，公公司的层次次越来越多多，结构越越来越复杂杂，管理协协调成本也也越来越高高，从而使使宝塔式组组织结构成成为制约公公司发展壮壮大的瓶颈颈。世界1000强的企业业早已将宝宝塔式结构构摒弃，这这些优秀企企业的组织织结构变革革正在朝33个方向发发展：图4-1组组织模型变变革趋势图图1扁平化化扁平化的组组织结构是是指通过减减少组织结结构中管理理层次的数数量，减少少内部摩擦擦和协调成成本，提高高沟通效率率，从而实实现管理优优化。一般般扁平化的的组织机构构最佳的层层次是四级级。扁平化组织织的特性是是结构简单单，全线下下移，管辖辖的

45、范围更更宽。扁平平化组织的的基础是建建立流程优优化机制，搭搭建良好的的公司信息息沟通平台台和导入目目标绩效管管理。2哑铃化化组织结构演演变的第二二个趋势是是哑铃化，两两头大，中中间细，一一头是市场场，一头是是研发，中中间是生产产，企业发发展的重点点在于研究究开发和市市场营销。3矩阵化化组织结构演演变的第三三个趋势是是矩阵化。有有别于我国国企业传统统的宝塔式式结构，在在矩阵式组组织结构中中，任务不不一致的团团队共享人人、财、资资源，任务务不一致的的团队共同同服务客户户，从而两两个或更多多的组织融融合成相互互依赖的组组织。后面面我们将具具体介绍矩矩阵式结构构，在此之之前我们首首先要剖析析一下塔式式

46、管理结构构。第6讲：组组织结构系系统的规范范（二）【本讲重点点】1.塔式管管理的优缺缺点2.塔式管管理组织结结构的核心心塔式管理的的优缺点塔式管理的的优势塔式管理结结构被中国国企业使用用了这么多多年，也并并非一无是是处，对于于小规模企企业这种组组织结构还还是非常适适用的，塔塔式组织结结构的特点点有三个：通路短小，指指挥灵活；样样俱全，自自成体系；独立自主，政政策优惠。每一个宝塔塔都是五脏脏俱全，自自成一体，都都能够独立立运转。所所以这样的的结构比较较适合于企企业在外地地设置的办办事处，外外企在我国国设立的代代表处等等等。塔式管理的的缺点塔式管理结结构的缺点点也是十分分明显的，主主要有以下下三个

47、缺点点：封闭独立，占占山为王；工作重复，资资源浪费；自成体系，难难以控制。总体来看，宝宝塔式的组组织结构会会产生三个个致命的问问题，正是是这三个问问题是这种种组织结构构的症结所所在。第一，各个个独立的部部门会最大大限度地利利用和占用用总公司的的资源；同同时企图最最大限度地地摆脱总公公司的监控控；第二，部门门建设越健健全，部门门之间的问问题摩擦和和矛盾就越越大，即部部门之间的的边界矛盾盾会越来越越多；第三，在宝宝塔式的组组织结构中中，有效沟沟通和优选选授权不通通畅。组织结构的的核心为了避免塔塔式结构所所带来的上上述问题，企企业应该如如何对其组组织结构进进行变革呢呢？组织变变革的核心心思想应该该是什么？我们认为为就是无边边界管理思思想。图4-2无无边界的企企业管理组组织结