《企业规范化管理》讲义主讲周坤788.docx

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1、企业规范化管理-周坤课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 企业的规规范化管理理概述1.规范化化管理系统统的内容及及侧重2.企业战战略规划系系统的规范范化第二讲 程序流程程系统的规规范(一)1.程序流流程系统的的规范概述述2.流程设设计的原则则3.流程设设计实例核心流程程框架分析析第三讲 程序流程程系统的规规范(二)1.流程设设计实例-流程再再造的流程程2.流程设设计实例-流程改改善实施步步骤第四讲 程序流程程系统的规规范(三)1.流程设设计实例-流程设设计理念2.流程设设计实例-部门职职能与工作作流程第五讲 组织结构构系统的规规范（一）1.企业的的困惑2.现代企企业的无边边界管理3

2、.组织模模型变革的的趋势第六讲 组织结构构系统的规规范 （二二）1.塔式管管理的优缺缺点2.塔式管管理组织结结构的核心心第七讲 组织结构构系统的规规范（三）1.矩阵管管理概述2.矩阵管管理与其他他管理模式式的区别3.矩阵应应用实例第八讲 组织结结构系统的的规范（四四）1.矩阵管管理的特性性2.矩阵管管理的领导导特色3.矩阵管管理的优劣劣势第九讲 组织结构构系统的规规范（五）1.矩阵管管理使用的的关键2.组织结结构图3.组织结结构综述第十讲 部门岗位位设置的规规范（一）1.部门职职能界定的的原则2.部门职职能界定实实例第十一讲 部门岗岗位设置的的规范（二二）1.岗位职职能界定的的原则2.规章制制

3、度第十二讲 管理控控制系统的的规范（一一）1.总经理理的困惑2.管理控控制与决策策支持第十三讲 管理控控制系统的的规范（二二）1.确立系系统的权威威性2.管理系系统中的天天窗和天梯梯3.投诉与与建言指引引4.管理文文本的分解解第1讲 企业的规规范化管理理概述【本讲重点点】1.规范化化管理系统统的内容及及侧重2.企业战战略规划系系统的规范范化企业管理中中两个值得得关注的问问题本课程的主主题是现代代企业的规规范化管理理。在进入入主题之前前，我们首首先来关注注两个简单单的问题：这两个问题题的答案许许多人都知知道：盖房房子首先就就是打地基基；中国功功夫和泰拳拳的区别在在于前者讲讲究内功修修炼，后者者则

4、强调猛猛练外功。当当前企业在在管理过程程中出现的的两个最主主要的障碍碍就与上述述两个问题题相似。第一个问问题是：不不打地基，猛猛盖房子目前中国很很多企业一一味强调规规模发展，而而忽视了企企业的基础础管理，结结果欲速则则不达，往往往在过快快的发展中中迷失自己己。第二个问问题是: 不练内功功，猛练外外功很多企业的的发展思路路是大而全全，不断进进行多元化化扩展，而而没有重视视企业规模模扩大后带带来的各种种管理问题题，没有练练好“内功”，从而很很难实现可可持续发展展。解决上述两两个问题的的途径是什什么呢？只只有脚踏实实地、扎扎扎实实地做做好企业管管理，全面面提升企业业管理水平平，放弃好好高骛远和和投机

5、取巧巧的思想及及行为，才才能形成企企业的核心心竞争力，使使企业保持持可持续发发展。企业管理的的系统一个科学的的企业管理理系统需要要以下五大大模块组成成：发展战战略规划、规规范化管理理、人力资资源管理、市市场营销管管理和资本本运营管理理。每个模模块具体包包含的内容容和关键点点如下图所所示：图1-1 企业管管理系统的的五大支柱柱及其内容容这五大模块块共同构成成了企业管管理系统，缺缺一不可，互互相联动。因因为已有专专门的课程程系统地讲讲解企业发发展战略决决策系统，在在本讲我们们将重点介介入第二个个模块的分分析。规范化管理理系统内容容正如盖房子子要先打地地基一样，企企业管理的的地基就是是规范化管管理。

6、作为企业管管理地基的的规范化管管理由如同同六根支柱柱的六个系系统构成，只只有把这六六根支柱深深深地打入入“地下”，企业大大厦才会稳稳固。规范范化管理的的六个系统统分别是：战略规划划的规范、程程序流程的的规范、组组织结构的的规范、部部门岗位设设置的规范范、规章制制度的规范范、管理控控制的规范范，如图11-2所示示。图1-2 规范化化管理的六六大支柱规范化管理理系统内容容侧重规范化管理理系统中各各子系统的的重要性是是不同的。企企业在考虑虑本企业的的管理系统统规范化时时应当在重重点方面和和环节上加加大规范力力度。下面面我们使用用标星的方方法来说明明六个系统统不同的重重要性。星星级越高，就就越重要，反

7、反之则次之之。图1-3 规范化化管理六大大支柱的重重要性从上面各系系统的重要要程度来看看，在规范范化管理的的整个体系系中，规章章制度只是是其中的一一项，且重重要程度是是最低的。相相反一个优优秀企业应应当是在战战略规划规规范和管理理控制规范范上苦练内内功、表现现出色的企企业。【自检】请将规范化化管理的六六个支柱按按照重要性性，分别归归类到下面面四个方框框中。见参考答案案1-1战略规划的的规范管理理在这六个需需要进入规规范的环节节和领域中中，第一个个需要规范范的是企业业发展战略略规划系统统。对于企企业的发展展战略系统统，我们已已有专门的的课程进行行分析讲解解，这里只只略作介绍绍。总体来来看，规范范

8、公司的战战略规划系系统需要从从以下5个个方面着手手：1公司战战略的分析析范式要想真正规规范企业的的发展战略略，首先要要有一个规规范、科学学、务实的的企业战略略分析系统统。对于企企业未来发发展的机会会、强势和和弱势、竞竞争对手拥拥有的资源源、企业的的核心竞争争力、企业业的核心能能力等方面面进行有效效的分析。同同时，在企企业建立有有效的战略略分析形式式是非常重重要的。图1-4 公司战战略分析系系统框架2企业的的理念和文文化一个现代企企业发展战战略规划的的规范需要要明确公司司存在的理理由、公司司的使命、公公司的宣言言、公司的的经营理念念、公司的的核心价值值观以及公公司企业文文化的内涵涵。也就是是说，

9、企业业在确定发发展方向之之前，首先先要有自知知之明。图1-5 企业战战略理念的的内容3企业的的战略定位位企业在所经经营的领域域内必须确确立自己的的战略。公公司战略的的确定应当当本着“舍得法则则”，即有所所为，有所所不为。最最终通过公公司战略来来确定公司司经营的四四个定位：经营定位位、行业定定位、产品品线定位、市市场定位。图1-6 公司战战略定位的的四个方面面公司战略是是整个公司司发展战略略中最重要要的一个环环节，通过过公司战略略的确定，我我们能够明明确指出整整个公司的的发展方向向，并给出出阶段性的的目标，减减少高层的的沟通成本本。4规范公公司战略+竞争战略略公司战略规规范化管理理的第四个个环节

10、是公公司战略加加竞争战略略，即企业业要确定谁谁是企业的的竞争对手手，企业在在市场上的的竞争策略略是什么？企业的发发展战略规规范、年度度规划、市市场竞争战战略的本质质等等。所所以在竞争争战略的领领域要提出出两个问题题：第一，谁谁是企业的的竞争对手手；第二，企企业如何与与其竞争？何时、何何地用什么么方法与谁谁竞争？图1-7 公司战战略和竞争争战略的内内容5规范公公司战略+竞争战略略+职能战战略企业发展战战略规划中中需要规范范的第五个个部分是公公司战略加加竞争战略略加职能战战略。即公公司的战略略必须能够够直接渗透透到研发、生生产、品质质控制、销销售、市场场推广、财财务、人力力资源等所所有的职能能环境

11、中，缺缺一不可。图1-8 公司战战略、竞争争战略、职职能战略的的内容如果企业在在进行市场场发展战略略规划时只只确定了所所谓的公司司战略，而而不知道谁谁是企业的的竞争对手手，不知道道采用什么么方法进行行竞争，不不知道研发发的方向、企企业的生产产、品质控控制和销售售。那么这这样的战略略规划显然然是非常不不规范的。中中国很多企企业的战略略管理往往往只是编制制一些管理理战略的文文件，而没没有涉及上上述三个具具体层次和和领域。【本讲小结结】本讲的重点点是规范化化管理的范范畴和战略略规划的规规范化管理理两部分内内容。首先先我们从两两个最为基基本和常识识性的问题题出发，来来考虑现在在中国企业业管理中存存在的

12、问题题，提出了了系统性管管理的概念念。系统性性的管理应应该包括五五大方面，其其中规范化化管理系统统是这五大大方面之一一。然后我我们介绍了了规范化管管理系统的的主要内容容：六大支支柱。与一一般人的理理解所不同同的是，制制度建设是是规范化管管理中最不不重要的方方面。战略略管理的规规范化和管管理控制的的规范化才才是规范化化管理的重重点。最后后我们对战战略规划的的规范化管管理的五大大内容进行行了简单介介绍。【心得体会会】_第2讲 程序流程程系统的规规范（一）【本讲重点点】1.程序流流程系统的的规范概述述2.流程设设计的原则则3.流程设设计实例核心流程程框架分析析程序流程系系统规范概概述企业的困惑惑在企

13、业的发发展过程中中常常会出出现这样的的现象：企企业发展的的时间越长长，规模越越大，部门门设置越健健全，部门门之间的问问题和矛盾盾就越大。遇遇到这样的的问题，很很多企业采采取的补救救方法往往往是强化和和界定部门门之间的界界限，其结结果常常是是权责界定定越清楚，问问题和矛盾盾不仅难以以解决，反反而越来越越多，越来来越复杂。那么如何解解决这些问问题呢？如如何对部门门之间的衔衔接进行较较好的管理理和控制呢呢？跨国公公司的成功功做法值得得我们借鉴鉴，那就是是进行流程程再造。企企业应当确确立一个观观念，这就就是：企业业整体流程程的权威要要大于各个个部门的权权利，先有有流程，后后有部门。流程再造的的目的为什

14、么流程程如此重要要？为什么么要进行流流程再造？进行流程程的优化，关关键在于流流程再造能能够解决一一些企业管管理中特定定的、棘手手的问题。其其中解决如如下三个问问题是进行行流程再造造的主要目目的。什么是“两两低一高现现象”？当公司司规模扩大大后，一是是规模采购购后采购成成本降低，二二是规模生生产后生产产成本降低低。但是由由于组织结结构变得复复杂、层层层管卡、层层层报批、容容易互相扯扯皮，使得得企业的管管理成本相相应提高。这这就是大型型企业的“两低一高高现象”。经过20多多年的改革革开放，中中国已经有有相当一部部分颇具实实力的企业业，规模扩扩张冲动明明显。但是是我们常常常会看到扩扩张过程中中的大企

15、业业有的时候候在市场竞竞争过程中中反而不如如小企业做做得好。为为什么会出出现这样的的状况呢？原因就在在于“两低一高高”问题恶化化，增加的的管理成本本“吃掉”了减少的的采购和生生产成本，使使得规模经经济变为规规模不经济济。通过流程的的优化，可可降低企业业内部的运运营成本，同同时降低企企业中层管管理的沟通通成本。正正如企业战战略不清晰晰，高层的的沟通成本本就会猛增增一样，如如果企业的的作业流程程没有优化化，也会造造成中层管管理的沟通通成本增加加。所以企业流流程再造具具有非常重重要的战略略意义，它它首先解决决了两低一一高的现象象，直接有有效地降低低企业内部部的运营成成本，同时时非常有效效地降低企企业

16、中层管管理之间、部部门之间的的沟通成本本。流程设计的的原则当企业进行行流程设计计的时候，需需要秉承以以下三个方方面的原则则：1流程设设计的实用用原则实用原则是是指流程设设计必须符符合实际操操作需要，华华而不实的的流程是没没有任何实实际意义的的。流程的的作用是为为了使用，因因此一定要要实用。2流程设设计的简明明原则简明原则是是指设计出出来的流程程一定要让让使用者能能看得懂、分分得清、学学得会、用用得着、走走得通。流流程设计的的简明原则则在于使流流程在执行行过程中，易易于被执行行人理解，从从而有利于于流程设计计的实施。3流程设设计的无边边界原则流程设计的的第三个原原则最重要要，称为无无边界原则则。

17、我们说说加强合作作是流程设设计的作用用，加强互互动是流程程设计的功功能，加强强协商是流流程设计的的优势，加加强参与是是流程设计计的特点。所所以流程设设计的关键键就在于实实现跨越部部门的高效效合作。我们认为企企业进行流流程设计的的时候，第第一，要把把它提高到到战略的高高度；第二二，要通过过专门的部部门去统筹筹整个公司司的流程体体系，而不不允许任何何一个部门门自己设计计自己的流流程，每一一个部门、每每一个岗位位都不能够够独立存在在。否则，原原本各自为为政的各个个部门仍然然会是一盘盘散沙。流程设计的的层级结构构在企业进行行流程设计计的时候，一一定不要忽忽略一个极极为重要的的观念，那那就是流程程设计也

18、是是有结构、有有层次的。我我们可以将将流程分成成三个层次次：第一级级流程为核核心业务流流程，第二二级流程是是主营业务务流程，第第三级流程程是日常工工作流程。1第一级级流程：核核心业务流流程核心业务流流程是指对对公司战略略意图起决决定性作用用的流程。对对于企业来来说，核心心业务流程程不应超过过20个，一一般大约是是十几个。这这十几个流流程一旦出出现问题，就就意味着整整个公司的的战略意图图会受到极极大影响。所所以尽管核核心业务流流程数量少少，但却是是我们应当当高度关注注、仔细设设计和规范范的流程。2第二级级流程：主主营业务流流程主营业务流流程是对公公司主要的的运营系统统起主导作作用的流程程。一般公

19、公司的主营营业务流程程大概有330个到550个左右右。主营业业务是企业业收入和利利润的主要要来源，所所以主营业业务的作业业流程如果果出现问题题，直接会会威胁企业业的收入，带带来财务的的流动性风风险。3第三级级流程：日日常工作流流程日常工作流流程是指公公司运行系系统中所有有具体的工工作流程。包包括打卡、工工资支取等等具体细节节上的一些些小流程。第第三级流程程的正常数数量很难确确定，取决决于企业所所在行业、企企业自身规规模等各个个方面。【自检】下列关于企企业流程优优化设计的的说法错误误的是（ ）A.企业流流程优化设设计方案应应该以实用用为原则；B.企业流流程再造优优化方案应应当由各个个部门分别别设

20、计，然然后由总部部统一执行行；C.企业流流程应当具具有层级性性，根据核核心业务、主主营业务和和日常业务务有所划分分；D.企业流流程优化设设计方案应应该简单易易于操作。见参考答案案2-1流程设计案案例分析（上上）核心流程框框架案例分分析下面我们看看到的案例例是一家公公司对核心心业务流程程的设计。在在此案例中中，这家公公司把以下下流程确定定为企业的的一级流程程，这些流流程包括：市场定位位识别流程程，新产品品开发流程程，生产作作业流程，产产品销售流流程，售后后服务流程程，市场拓拓展流程，共共有六个流流程。此外外还有三个个流程也被被认为是非非常重要的的核心流程程：绩效管管理流程、计计划与预算算管理流程

21、程和质量控控制流程。这这三个核心心流程为上上面六个流流程提供支支持，因此此共有九个个流程构成成了企业第第一级的核核心流程。图2-1 某企业业的核心流流程结构图图识别出公司司的核心流流程是非常常重要的，如如果错误地地将一些不不重要的、非非核心流程程归类为核核心流程，造造成错误识识别，就会会给企业带带来很多麻麻烦。每一一个企业的的行业背景景不同，规规模不同，核核心业务流流程也是不不同的。上上面的案例例只是一个个示意图，从从中我们可可以大致了了解一个公公司怎样去去进行有效效的流程规规划。如图图2-2所所示，为一一家工业企企业的详细细的流程规规划图。第3讲 程序流程程系统的规规范（二）【本讲重点点】1

22、.流程设设计实例-流程再再造的流程程2.流程设设计实例-流程改改善实施步步骤流程设计实实例-流流程再造的的流程下表是人力力资源管理理业务流程程的设计图图。人力资资源工作是是企业整体体作业流程程中非常重重要的一个个方面。在在进行主营营业务流程程设计和优优化时，应应当考虑作作为主营流流程的人力力资源管理理流程有哪哪些具体环环节，在这这些环节里里有哪些子子流程。细细化的流程程依附在主主流程上，这这样就可以以形成一个个分层级的的流程图。公司的流程程就像一张张网，首先先从一级流流程/核心心业务流程程细化到二二级流程/主营业务务流程，再再细化下去去可能有几几百个小流流程，这样样就形成一一个流程的的网。当然

23、然进行流程程优化的前前提是要将将各个层次次和环节识识别出来。表2-1 人力资资源管理主主营业务流流程设计核心流程流程作业内内容定义人力资资源计划和和政策1.制定和和管理员工工编制计划划；2.制制定和管理理人力资源源策略、计计划、政策策；3.进进行员工编编制预测和和预算；44.设计和和制定组织织结构及文文化；5.制定和实实施继任者者规划；66.管理兼兼并和收购购引起的人人力资源问问题；7.管理环境境问题；88.管理工工会关系；9.确保保政府法规规和条例的的符合。招聘人才1.评估和和定义岗位位；2.定定义招聘策策略；3.招聘人才才；4.定定义候选人人选择策略略；5.选选择人才；6.实施施内部招聘聘

24、。部署员工队队 伍1.管理和和促使员工工适应环境境；2.部部署员工队队伍；3.管理重组组、兼并和和拆分；44.管理调调动和搬迁迁；5.管管理跨国工工作指派；6.管理理免职；77.管理请请假和缺席席；8.提提供新职介介绍和职业业转变辅导导。管理员工关关 系1.制定员员工保留策策略；2.制定薪酬酬策略；33.设计和和管理奖励励制度；44设计和和管理福利利制度统计计考勤；55管理工工资发放；6设计计和实施与与人力资源源相关的活活动；7.管理员工工关系。提高员工 素 质质1制定和和管理职业业道德模型型；2.管管理技能和和能力；33.管理员员工绩效；4.管理理员工沟通通；5.规规划和实施施员工学习习和提

25、高活活动；6.辅导员工工。管理人力资资源资讯1.制定和和管理安全全；2.管管理和维护护员工变化化信息；33.管理员员工服务和和运作；44.管理人人力资源知知识；5.提供人力力资源和员员工队伍资资讯及报表表；6.评评核人力资资源和员工工队伍绩效效；7.提提供和管理理稽核及控控制；8.实施同行行调研和标标准借鉴。COPQ冰冰山理论和和流程优化化冰山理论是是指由于客客户投诉给给企业带来来损失，如如退货、换换货等仅仅仅是露出海海面的冰山山一角，最最可怕和最最大的损失失远不在于于此，而在在于客户忠忠诚度的下下降，我们们把这种损损失称为低低质量的成成本损耗（简简称COPPQ）。如如下图所示示，企业的的成本

26、构成成包括很多多方面，如如原材料成成本、生产产成本、管管理成本等等，在中国国企业的成成本构成中中非常大的的一块就是是低质量成成本损耗。图2-3 低质量量成本损耗耗示意图所以企业不不仅要设计计流程，而而且在设计计流程以后后，还要不不断地去优优化它，从从而不断降降低低质量量成本损耗耗。如何进进行流程优优化才能够够达到减少少成本损耗耗的目的呢呢？下图是是某公司对对其新产品品研发流程程进行优化化的示意图图。图2-4 新产品品研发流程程优化示意意图从图中我们们可以看到到新产品研研发流程的的走向以及及经过的部部门和程序序。但是在在这个研发发流程中存存在两个问问题：第一，新产产品研发流流程的第一一流程是市市

27、场定位识识别流程，技技术部从事事具体研发发工作，而而研发方向向应由技术术部确定，还还是市场部部来确定呢呢？这上下下两个环节节中，两个个部门应如如何衔接？ 第二，我们们发现这家家公司在新新产品研发发的小试过过程中因为为审批和扯扯皮浪费了了30的的时间，于于是就出现现了两个低低成本损耗耗区，无法法实现增值值。对这两个问问题进行整整改，将成成本损耗转转变成利润润，这就是是流程再造造的功能。世界级的企企业都非常常重视流程程优化工作作，都是在在战略的高高度上来对对待这个问问题，它们们每年都会会检讨自己己的流程，通通过流程的的再造，降降低低质量量成本损耗耗，使整个个公司的运运营更加顺顺畅。流程改善实实施步

28、骤流程改善主主要有四个个步骤：选选定主题、流流程分析、流流程设计、实实施维护。1选定主主题选定主题是是指确定流流程优化的的顺序，设设定预期达达到的目标标并编制改改善的计划划。2流程分分析分析目前流流程的现状状，发现问问题并分析析其原因，制制定初步的的解决方案案，这是进进一步制定定解决方案案的前提。3流程设设计重新设计流流程，包括括流程图、流流程说明，制制作输入输输出表单，明明确一级流流程、二级级流程和三三级流程之之间的关联联。4实施维维护流程在实施施过程中，要要建立起动动态的流程程绩效评价价和改善机机制。暴露露出新问题题之后，企企业应及时时提出解决决方案。通通过监控、反反馈结果，对对优化后的的

29、流程进行行进一步的的改进。图3-2 流程改改善实施步步骤和内容容通过上面识识别、分析析、设计、改改善、反馈馈、维护的的整个过程程，构成一一个循环，在在不断循环环中，企业业作业流程程的运作会会越来越通通畅。【本讲小结结】本讲的重点点是企业规规范化管理理的第二个个重要方面面，程序流流程系统的的规范化。问问题的提出出源于对企企业各部门门的职责分分工并不能能够有效地地解决企业业各部门冲冲突、摩擦擦的问题。而而有专门机机构对企业业整体进行行流程优化化就能够解解决上面的的管理困惑惑。流程规规范和优化化的重点在在于充分发发挥企业规规模采购和和规模生产产的优势，降降低内部管管理成本。在在流程设计计过程中，我我

30、们应当本本着实用、简简明、无边边界的原则则，同时还还要考虑层层级性的问问题。最后后我们对三三个层级的的流程设计计分别举例例进行了分分析。【心得体会会】_第4讲 程序流程程系统的规规范（三）【本讲重点点】1.流程设设计实例-流程设设计理念2.流程设设计实例-部门职职能与工作作流程流程设计案案例分析（下下）我们来看下下面的示意意图，从此此图中我们们能够更加加简洁地看看到流程再再造前后的的状态是如如此截然不不同，从中中我们可以以体会流程程优化的基基本思想。图3-1 流程优优化前后状状况对比从上图可以以看到，优优化流程前前后，作业业步骤从330个减到到12个，作作业效率、速速度、各环环节的衔接接通畅程

31、度度明显改善善，这就是是流程优化化的作用。所所以，流程程再造和流流程优化对对公司的整整个运营系系统有非常常大的帮助助。通过一一步一步的的再造和优优化，公司司管理会越越来越成熟熟，工作越越来越顺畅畅，流程越越来越简单单，成本越越来越低，应应变能力越越来越强，公公司发展越越来越健康康。企业流程再再造本身也也需要一个个科学的过过程，一般般而言，需需要通过以以下五个最最主要的流流程：1明确企企业发展战战略方向和和目标公司的战略略应永远放放在第一位位，没有公公司战略的的方向，任任何阶段性性的目标、部部门发展目目标都无从从谈起，更更无法确定定流程，难难以分辨一一级流程、二二级流程和和三级流程程。所以明明确

32、企业发发展战略的的方向和目目标是企业业流程再造造首要的步步骤。2识别影影响战略的的核心业务务流程识别影响战战略的核心心业务流程程是指把对对公司战略略目标有影影响的核心心业务流程程首先识别别出来。即即我们必须须明确哪些些流程是一一级流程，属属于核心业业务；哪些些流程是二二级流程，属属于主营业业务；哪些些是属于日日常工作的的三级流程程。3展示所所有核心业业务流程的的现状展示所有核核心业务流流程的现状状需要对企企业所有核核心业务进进行深入了了解和分析析。具体包包括业务操操作的过程程、审批过过程、责任任分工。我我们不仅要要将其识别别出来，还还要展示出出来。4分析所所有核心业业务流程的的问题前面之所以以

33、要展示核核心业务流流程的现状状，目的就就是要使企企业能够看看到在流程程中的问题题。具体而而言，就是是寻找企业业作业流程程中的低质质量成本损损耗区。5制定优优化核心业业务流程的的方案如果企业确确实通过上上述步骤找找出了流程程中存在的的问题，那那么最后一一个步骤就就是制定优优化核心业业务流程的的整改方案案。通过整整改把流程程中不合理理的低质量量成本损耗耗区去掉。“推式”流流程设计理理念和“拉式”流程设计计理念流程设计有有两种完全全不同的设设计理念，一一种我们称称之为推式式流程，另另一种称之之为拉式流流程。1“推式式”流程设计计理念 推式流程是是我们最熟熟悉的流程程，是指第第一道工序序完成后，转转给

34、第二道道工序，第第二道工序序完成后，转转给第三道道工序，依依此类推，每每道工序完完成产品加加工的一部部分，到最最后一道工工序完成，产产品正式成成型才能够够出售。目目前几乎所所有国内企企业的生产产流程基本本都是推式式流程。如如下图所示示，从采购购开始到最最后一个环环节总装，各各环节层层层相扣,当当总装将产产品包装好好放到仓库库时就可以以进行销售售了。图3-3 推式流流程示例推式流程最最大的问题题在于如果果在上述工工序或作业业环节中任任何一个出出现问题，都都会影响到到整个产品品的生产进进度和品质质。而实际际上要做到到绝对杜绝绝每一个环环节上的问问题，是非非常难的。而而且在“推式”流程中，对对员工的

35、绩绩效考核也也是比较困困难的。今今天的企业业总是在讲讲“以客户为为中心”，但许多多企业往往往离客户越越近的环节节越薄弱。2“拉式式”流程设计计理念在拉式流程程的示意图图里，总装装从最后一一个环节变变成第一个个环节，它它是后面所所有工序的的核心和龙龙头，每一一道工序的的具体工作作都没有改改变，惟一一改变的就就是所有的的职能部门门都服从于于总装部门门，所有的的环节都有有统一的整整体目标，也也就是完成成总装的目目标。图3-4 拉式流流程示例从推式流程程到拉式流流程，企业业作业过程程从一盘散散沙、绩效效难以考核核，一下变变得具有目目标导向，绩绩效考核目目标清晰明明确了。所以，企业业在进行流流程设计和和

36、优化时，一一定要将推推式管理转转变为拉式式管理，而而且要配套套相应的绩绩效改革措措施，使作作业流程一一环扣一环环，先有战战略再有流流程，流程程下面有组组织结构，组组织结构下下面有部门门和岗位，部部门和岗位位下面有目目标管理，形形成一个非非常有逻辑辑的、非常常连贯的管管理体系。部门职能与与工作流程程为了考察和和评价作业业流程中各各个环节或或部门的工工作完成情情况，或者者出现客户户退货或投投诉问题后后，能够有有效及时地地追查出出出问题的环环节和部门门，我们需需要根据流流程，构筑筑业务和职职能部门的的关系矩阵阵。图3-5 业务和和职能部门门关系矩阵阵上图中，我我们用大圆圆点表示非非常重要的的环节。在

37、在设计公司司的一级流流程和二级级流程时，我我们一定要要考察每一一个流程流流经了哪些些具体的职职能部门，流流程流经比比较多的职职能部门就就应标注为为大圆点，所所有被标注注为大圆点点的部门又又被称为主主导部门，相相应的其他他部门就变变成辅助部部门。一旦旦在此流程程中出现了了问题，从从上面的矩矩阵中我们们马上就能能够落实具具体负责的的环节或部部门的责任任。【自检】下面不是“推式”流程设计计缺点的是是（ ）A. 不利利于检查和和发现流程程中存在问问题的环节节B. 某一一环节出问问题会导致致整个流程程瘫痪C. 只有有到最后一一个环节产产品才生产产出来D. 各个个环节缺乏乏统一的目目标，环节节之间联系系松

38、散见参考答案案3-1流程设计举举例1发出传传真流程图3-6 发送传传真作业流流程示例2工资计计算、发放放、核算流流程图3-7 工资计计算、发放放、核算作作业流程示示例3客户投投诉处理流流程图3-8 客户投投诉处理流流程示例4文件和和资料控制制流程图3-9 文件和和资料控制制作业流程程示例5工作流流程目录下面我们将将企业日常常使用的一一些流程详详细地列举举出来，以以供参考。年度经营目目标及计划划的控制流流程 年度预预算计划的的控制流程程组织机构及及职责控制制流程 4.合同同管理流程程5.文件资资料的控制制流程 6.会议议流程7.办公和和服务设备备采购控制制流程 8.办公公服务用设设备报废控控制流

39、程9.印刷品品的印刷控控制流程 110.品牌牌战略规划划的控制流流程11.财务务计划的控控制流程 12.销销售管理制制度控制流流程13.广告告管理控制制流程 14.产品发货货指令控制制流程15.分部部、办事处处对职能部部门投诉流流程 166.派出机机构设置、市市场区域划划分控制流流程17.特价价机及提价价机的申报报控制流程程 118.坏账账及诉讼案案件的申报报控制流程程19.信息息处理控制制流程 20.市场调查查流程21.市场场细分流程程 222.产品品价格控制制流程23.销售售路径的选选定流程 24.市市场推广促促销流程25.产品品调运流程程 226.员工工升职调薪薪流程27.员工工招聘、入

40、入职流程 28.纠纠正和预防防措施控制制流程29.费用用报销流程程 330.借款款流程31.人员员请假及出出差流程 32.表表格、记录录的控制流流程33.员工工离职移交交手续办理理流程 34.员工培训训流程35.客户户投诉处理理流程图3-100 企业业日常工作作流程目录录【自检】请您针对贵贵公司的具具体情况，思思考以下问问题： 贵公司流程程是否已分分为2或33级流程？贵公司的的流程设计计是“拉式”还是“推式”？贵公司司的流程是是否已设计计“大圆点”？请检讨贵公公司的流程程系统，分分析、指出出它的问题题与不足，并并设计一个个更佳的优优化方案。_【本讲小结结】本讲的重点点是流程优优化与规范范的具体

41、实实施步骤和和理念以及及流程优化化的示例分分析。首先先我们介绍绍了流程优优化的五个个主要流程程，在此基基础上介绍绍了流程改改善的四个个基本步骤骤。流程设设计有两种种基本的理理念和思路路：一种是是“推式”流程，另另一种是“拉式”流程设计计。以集中中统一流程程设计为前前提的企业业流程优化化应该选择择“拉式”流程设计计的理念。流流程效果的的业绩考核核是不断优优化流程的的重要环节节。为了能能够明确找找出流程中中存在的问问题，我们们还需要使使用部门职职能和工作作流程举证证来对流程程进行分析析和跟踪。最最后给大家家提供了传传真、工资资管理、客客户投诉和和资料文件件控制四个个流程的优优化案例，以以供企业参参

42、考。【心得体会会】_第5讲 组织结构构系统的规规范（一）【本讲重点点】1.企业的的困惑2.现代企企业的无边边界管理3.组织模模型变革的的趋势企业的困惑惑在企业管理理中我们常常常会碰到到下面四个个问题： 如何实实现企业规规模化管理理？ 如何解解决企业跨跨地域管理理？ 如何落落实企业授授权与沟通通？ 如何避避免“山大王”与黑箱操操作？以上四个问问题实际上上都与企业业的组织结结构有着密密切的关系系，而在过过去我们甚甚至从来都都不认为组组织结构与与企业管理理是有关系系的，组织织结构成为为企业管理理中常常被被忽略的一一环。正是是由于没有有受到足够够的重视，上上述四个问问题才会在在现代企业业中常常出出现。而解解决上述四四个问题的的突破口就就在于“组织结构构变革”。组织结构与与组织行为为企业在发展展的过程中中往往会产产生很多困困惑，想把把公司做大大，但又担担心公司做做大以后会会失控。其其中的关键键就是要意意识到组织织结构是与与公司的管管理尤其是是与公司的的规模化管管理水平有有着较高的的关联性。我我们称之为为“结构影响响行为”。结构影响行行为的另一一个著名案案例是拿破破仑