用六个步骤建立平衡计分卡40075.docx

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1、用六个步骤建立平衡计分卡作者：杨序序国目前，平衡衡计分卡应应用与推广广的热潮正正从国外袭袭入国内。根根据Garrtnerr Grooup 的的调查表明明，到20000年为为止，在财财富杂志志公布的世世界前10000位公公司中有440%的公公司采用了了平衡计分分卡系统。在在最近由WWilliiam MM. Meercerr 公司对对214个个公司的调调查中发现现，88%的公司提提出平衡计计分卡对于于员工报酬酬方案的设设计与实施施是有帮助助的，并且且平衡计分分卡所揭示示的非财务务的考核方方法在这些些公司中被被广泛运用用于员工奖奖金计划的的设计与实实施中。然然而，国内内不少企业业设计与实实施的平衡衡

2、计分卡与与真正的平平衡计分卡卡的初衷存存在一些背背离。在国国外，平衡衡计分卡被被比作飞机机驾驶舱内内的仪表盘盘，里面有有各种指标标，管理层层借此观察察企业运行行是否良好好。而国内内的公司更更多的只是是单纯将平平衡计分卡卡作为一种种绩效考评评工具，往往往以解决决价值分配配问题为初初衷，而不不是作为一一种战略实实施划执行行工具，首首先以支撑撑企业战略略目标的达达成为目的的。 如如图1所示示（图略），建建立平衡计计分卡是一一个系统化化的过程。这这里必须强强调的是，必必须根据公公司战略来来制定平衡衡计分卡，再再按照战略略与平衡计计分卡来制制定战略的的实施计划划，而不是是相反。否否则平衡计计分卡就成成为

3、对战略略实施计划划的监测工工具和绩效效管理工具具，这与KKPI没有有什么区别别。这是多多数公司会会犯的错误误。下表1是笔笔者20003年上半半年在深圳圳特区某高高科技民营营企业做BBSC咨询询项目时的的工作计划划表：表1：BSC项项目时间表表第一阶段段：战略明明确与前期期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成立立下设一流程程小组、一一开发小组组总经理第1-33周公司远景与与战略讨论论会明确公司的的远景、使使命与战略略，并用文文字表达出出来总经理第3周公司远景与与战略发布布会大张旗鼓对对内、对外外发布公司司的远景、使使命与战略略战略管理部部人力资源源部第2周中高层BSSC与BPPR培训讲授（4

4、课课时），并并发放有关关BSC与与BPR内内训教程战略管理部部人力资源源部第2-33周职员BSCC与BPRR培训讲授（2课课时），并并发放有关关BSC与与BPR内内训教程战略管理部部人力资源源部第3周面谈(大股股东)项目组成员员了解其对对公司财务务收益绩效效的期望，并并撰写成报报告以提交交第一次高高管讨论会会BSC项目目组面谈(重要要客户)项目组成员员了解其对对最好的供供应商的表表现的期望望，明确客客户的价值值定位，并并撰写成报报告以提交交第一次高高管讨论会会BSC项目目组第4周第一次面谈谈（高管）发放有关描描述公司远远景、使命命和战略的的内部文件件战略管理部部人力资源源部项目组成员员与每位高

5、高层管理人人员进行约约60分钟钟的面谈：1，了解解其对公司司使命、战战略目标的的了解程度度2，征求求其对公司司的平衡计计分卡以及及项目的建建议BSC项目目组第5-66周公司核心流流程描述根据公司战战略，与高高层充分沟沟通，确定定公司核心心流程（核核心过程是是为了反映映战略、为为顾客创造造价值的关关键活动或或过程）收集主要竞竞争对手绩绩效数据确定主要竞竞争对手，收收集主要竞竞争对手绩绩效数据BSC项目目组第7周核心过程关关键衡量指指标开发开发出核心心流程的关关键流程衡衡量目标与与测评指标标，并与主主要竞争对对手进行对对比，找出出公司瓶颈颈流程与绩绩效差距BSC项目目组第二阶段：制定平衡衡计分卡时

6、间事项事务责任者备注第8周第一次讨论论会（高管管）发放面谈(大股东)与面谈(重要客户户)结果报报告；发放放公司核心心瓶颈流程程与绩效差差距报告战略管理部部人力资源源部议程1：讨讨论在第一一次高管面面谈时收集集的对公司司使命、战战略的各种种说法，并并最终应对对公司使命命与战略达达成一致；议程2：将将参会者分分为财务、顾顾客、流程程与学习/成长四组组，项目组组提出问题题“如果我们们成功地实实现了我们们的使命和和战略，对对股东而言言、对顾客客而言、对对公司流程程而言、对对学习与成成长提高我我们的能力力而言，我我们的绩效效将会有什什么不同？”，从而确确定关键成成功因素（CCSF）（参参考表3）议程3：

7、根据关键成功因素（CSF）制定测评指标BSC项目目组BSC项目目组提供通通用战略地地图或*行业通通用战略地地图供讨讨论以启发发思考第9周第二次面谈谈（高管）项目组成员员就暂定的的BSC与与每位高管管面谈，征征求意见，并并就实施过过程中的潜潜在风险与与潜在的问问题予以识识别，并提提出规避措措施。BSC项目目组第10周第二次讨论论会（中、高高层）议程1： 为每一个个测评指标标提出弹性性目标与改改进进度议程2：讨讨论公司战战略、远景景陈述与暂暂定的BSSC，并开开始构思实实施计划BSC项目目组第11-12周第三次讨论论会（高层层）议程1：就就前两次讨讨论会制定定的远景、战战略目标和和测评指标标达成一

8、致致意见，并并更新公司司长期规划划，为BSSC的每一一指标制定定三至五年年期弹性目目标，并责责成财务部部牵头确定定实现这些些三至五年年期目标所所需的资源源（投资议议程）2：商定BBSC项目目实施计划划（包括宣宣传计划、培培训计划、执执行计划）BSC项目目组第三阶段，制制定战略与与测评指标标的实施计计划时间事项事务责任者备注第12114周资源计划根据BSCC三至五年年期目标，起起草三至至五年期资资源（投资资）预算与与资金计划划以提交交第四次高高管讨论会会财务部战略略管理部第13周公司BSCC发布会公司第一张张平衡计分分卡确定,并且中高高层二级管管理团队明明晰后，向向全公司阐阐明BSCC战略管理部

9、部人力资源源部第14-16周第四次讨论论会（高层层）议程1：财财务部汇报报三至五五年期资源源（投资）预预算与资金金计划，高高层讨论会会审议议程2：取取消非战略略方案或投投资，BSSC在阐明明公司战略略上需优先先考虑的事事项之后，能能识别出与与公司战略略相关系数数低的正在在运营的方方案或投资资，对于这这些正在运运营的方案案或投资应应坚决取消消、立即停停止，使高高层人员集集中精力去去改善或重重新设计能能使公司战战略成功最最为关键的的几个项目目上。议程3：提提出战略实实施方案，根根据公司战战略与公司司BSC，制制定战略实实施与企业业变革方案案BSC项目目组第13114周部门BSCC与BPRR开发各部

10、门成立立部门BSSC与BPPR开发组组，各主管管总经理牵牵头、战略略管理部与与人力资源源部专业人人员技术支支持，对相相关流程与与部门BSSC必须经经过总经理理签字认可可部门开发组组战略管理理部人力资资源部第15-16周团队/个人人BSC与与BPR开开发各部门成立立团队/个个人BSCC与BPRR开发组，各各部门经理理牵头、战战略管理部部与人力资资源部专业业人员技术术支持团队/个人人开发组战战略管理部部人力资源源部第四阶段，战战略监测、反反馈与修正正时间事项事务责任者备注第12-16周绩效管理制制度运营BSC绩绩效指标库库与2200020022年公司绩绩效数据库库建立战略管理部部人力资源源部各部门

11、门新的绩效效管理制度度执行（把把每个人的的业绩与BBSC联系系起来，公公司的鼓励励性报酬与与BSC相相联系）战略管理部部人力资源源部2004全全年战略考察与与流程重组组利用BSCC这一战略略管理工具具每月、每每季进行定定期战略考考察与反馈馈，并针对对公司流程程绩效差距距对公司流流程进行分分解与分析析，予以重重组或优化化。战略管理部部人力资源源部第一步步，制定公公司战略。公司战略的的制定虽不不是本文所所要解决的的问题，但但要明白公公司在生命命周期不同同的阶段有有不同的战战略重点，如如表2： 表2：处于于生命周期期不同阶段段的公司的的战略重点点创业期成长期成熟期调整期开发与市场场（需求）分分析；提

12、高高技术与产产品开发；非正规的的（扁平）的的组织架构构；销售与与盈利，市市场进入。制定能满足足市场需求求的市场战战略；更多多的产品种种类；改进进研发与生生产流程；建立计划划与控制体体系；组织织框架灵活活多变，大大量招募人人员；融资资/上市；市场份额额的扩充，销销售增长，盈盈利提高，资资产膨胀。在现有市场场上保持并并提升市场场份额；集集中精力于于企业的强强项；重新新确定组织织框架；低低成本生产产利润提高高生产效率率费用的有有效控制；现金流量量高；利润润提高，注注重资产管管理。保护与争取取市场份额额，重新评评估市场需需求；评估估产品组合合，开发新新产品，停停止非盈利利产品；重重新评估生生产能力；机

13、构重组组与剥离，收收购；改善善现金流量量；改善利利润率，降降低成本，裁裁员，资产产重组。 第二二步，调查查与明确客客户价值定定位 客客户的价值值定位就是是为什么客客户从您的的公司，而而不是从您您的竞争对对手那里购购买产品？他们会为为了什么（价价格、质量量、时间、功功能、服务务、关系、品品牌、形象象）而付出出钞票？公公司如何比比竞争对手手做得更好好？公司的的产品/服服务是否能能为客户提提供与众不不同的价值值？如何让让公司的产产品/服务务优于竞争争对手？ 第第三步，建建立公司平平衡计分卡卡 11、根据公公司战略，设设定四个方方面的CSSF，如表表3： 表33：设计CCSF应考考虑的问题题清单维度设

14、计CSFF应考虑的的问题清单单财务对公司股东东来说哪些些财务目标标（因素）是是最重要的的？哪些财务目目标（因素素）最符合合公司的战战略亲取得得成功？客户我们对目标标客户（市市场）提供供的价值定定位是什么么？哪些目标（因因素）最清清楚地反映映了我们对对客户的承承诺？如果我们成成功地兑现现了这些承承诺，我们们在客户获获取率、客客户保留率率、客户满满意度和蠃蠃利率这几几个方面会会取得什么么样的绩效效？流程我们要在哪哪些流程上上表现优异异才能成功功实施企业业战略？我们要在哪哪些流程上上表现优异异对能实现现关键的财财务与客户户目标？学习/成长长我们的经理理（与员工工）要提高高哪些关键键能力才能能改进核心

15、心流程，达达到客户与与财务目标标从而成功功地执行公公司战略？我们如何通通过改善业业务流程和和提高员工工团队合作作、解决问问题能力和和工作主动动性、来提提高员工的的积极性和和有效的组组织文化，从从而成功地地执行公司司战略？我们应如何何通过实施施BSC来来创造和支支持组织的的学习文化化并加以持持续运用？2、针对CCSF，开开发相应的的关键测评评指标 表4：公司CSSF与测评评指标 维度关键成功因因素（CSSF）关键测评指指标三或五年期期的指标值值公司战略与与测评指标标的实施方方案责任人/部部门财务客户流程学习/成长长 第第四步，制制定战略实实施计划 一一般地，基基于BSCC的战略实实施计划就就是针

16、对公公司战略和和每一个测测评指标的的实施计划划，一个完完整的实施施计划包括括行动方案案、预算与与运营规程程。 第第五步，将将公司BSSC连接部部门与个人人BSC 11、将公司司的BSCC落实到部部门层面 首首先要考虑虑公司的战战略、目标标、指标和和目标值，采采用嵌套法法，由公司司的BSCC直接演绎绎出职能部部门的BSSC。例如如，公司BBSC的销销售收入增增长率就可可以直接或或间接分解解给销售部部门。 其其次考虑谁谁是他们的的内部客户户以及这些些内部客户户的需求与与期望、考考虑他们在在公司核心心流程中的的职责与作作用。 最最后根据这这些因素，结结合部门的的关键职能能来设定部部门目标。 22，将

17、公司司与部门BBSC向个个人延伸 按按照设计部部门BSCC同样的原原理与程序序设计个人人的BSCC。 表表5：个人人平衡计分分卡维度公司战略目目标公司具体目目标部门具体目目标团队或个人人具体目标标200420052006200420052006200420052006财务外部客户内部流程学习创新团队/个人人为实现公公司的目标标，计划采采取的新举举措序号团队/个人人为实现公司的目标标计划采取的的新举措备注12345团队成员姓名注：个人平平衡计分卡卡PI最多多不能超过过5个。第六步，战战略监测、反反馈与修正正 作作为战略管管理后续的的一个环节节：战略监监测是任何何一个绩效效管理工具具都能做得得到的

18、，平平衡计分卡卡也不例外外。平衡计计分卡不同同于关键绩绩效指标、目目标管理等等绩效管理理工具的地地方就在于于其能够提提供战略反反馈与实施施战略的修修正。平衡衡计分卡各各维度与各各指标之间间存在一定定的因果关关系，可以以籍此分析析改善公司司绩效的计计划是否已已经达到？这些新产产品/服务务是否已经经提供给客客户？员工工们是否接接受了相应应培训？没没有达到是是否是因为为执行力不不够？如果果这些改善善业绩的计计划都得到到了实施，目目标都达成成了，那么么问题可能能就严重了了-因为未未能实现预预期的结果果可能说明明公司的战战略的理论论基础有问问题，这时时就要能重重新审定当当初做战略略分析与选选择时所做做的调查与与假设。最最后会得出出两种结果果：要么肯肯定当前战战略而修改改或调整关关键成功因因素（CSSF）与测测评指标，要要么重新制制定战略或或对战略进进行调整。