用六个步骤建立平衡计分卡12426.docx

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1、用六个步步骤建立立平衡计计分卡作者：杨杨序国目前，平平衡计分分卡应用用与推广广的热潮潮正从国国外袭入入国内。根根据Gaartnner Grooup 的调查查表明，到到20000年为为止，在在财富富杂志志公布的的世界前前10000位公公司中有有40%的公司司采用了了平衡计计分卡系系统。在在最近由由Willliaam MM. MMerccer 公司对对2144个公司司的调查查中发现现，888%的公公司提出出平衡计计分卡对对于员工工报酬方方案的设设计与实实施是有有帮助的的，并且且平衡计计分卡所所揭示的的非财务务的考核核方法在在这些公公司中被被广泛运运用于员员工奖金金计划的的设计与与实施中中。然而而，

2、国内内不少企企业设计计与实施施的平衡衡计分卡卡与真正正的平衡衡计分卡卡的初衷衷存在一一些背离离。在国国外，平平衡计分分卡被比比作飞机机驾驶舱舱内的仪仪表盘，里里面有各各种指标标，管理理层借此此观察企企业运行行是否良良好。而而国内的的公司更更多的只只是单纯纯将平衡衡计分卡卡作为一一种绩效效考评工工具，往往往以解解决价值值分配问问题为初初衷，而而不是作作为一种种战略实实施划执执行工具具，首先先以支撑撑企业战战略目标标的达成成为目的的。 如图11所示（图图略），建建立平衡衡计分卡卡是一个个系统化化的过程程。这里里必须强强调的是是，必须须根据公公司战略略来制定定平衡计计分卡，再再按照战战略与平平衡计分

3、分卡来制制定战略略的实施施计划，而而不是相相反。否否则平衡衡计分卡卡就成为为对战略略实施计计划的监监测工具具和绩效效管理工工具，这这与KPPI没有有什么区区别。这这是多数数公司会会犯的错错误。下表1是是笔者220033年上半半年在深深圳特区区某高科科技民营营企业做做BSCC咨询项项目时的的工作计计划表：表11：BSSC项目目时间表表第一阶阶段：战战略明确确与前期期工作时间事项事务责任者备注第1周项目组成成立下设一流流程小组组、一开开发小组组总经理第1-3周公司远景景与战略略讨论会会明确公司司的远景景、使命命与战略略，并用用文字表表达出来来总经理第3周公司远景景与战略略发布会会大张旗鼓鼓对内、对

4、对外发布布公司的的远景、使使命与战战略战略管理理部人力力资源部部第2周中高层BBSC与与BPRR培训讲授（44课时），并并发放有有关BSSC与BBPR内内训教程程战略管理理部人力力资源部部第2-3周职员BSSC与BBPR培培训讲授（22课时），并并发放有有关BSSC与BBPR内内训教程程战略管理理部人力力资源部部第3周面谈(大大股东)项目组成成员了解解其对公公司财务务收益绩绩效的期期望，并并撰写成成报告以以提交第第一次高高管讨论论会BSC项项目组面谈(重重要客户户)项目组成成员了解解其对最最好的供供应商的的表现的的期望，明明确客户户的价值值定位，并并撰写成成报告以以提交第第一次高高管讨论论会B

5、SC项项目组第4周第一次面面谈（高高管）发放有关关描述公公司远景景、使命命和战略略的内部部文件战略管理理部人力力资源部部项目组成成员与每每位高层层管理人人员进行行约600分钟的的面谈：1，了了解其对对公司使使命、战战略目标标的了解解程度22，征求求其对公公司的平平衡计分分卡以及及项目的的建议BSC项项目组第5-6周公司核心心流程描描述根据公司司战略，与与高层充充分沟通通，确定定公司核核心流程程（核心心过程是是为了反反映战略略、为顾顾客创造造价值的的关键活活动或过过程）收集主要要竞争对对手绩效效数据确定主要要竞争对对手，收收集主要要竞争对对手绩效效数据BSC项项目组第7周核心过程程关键衡衡量指标

6、标开发开发出核核心流程程的关键键流程衡衡量目标标与测评评指标，并并与主要要竞争对对手进行行对比，找找出公司司瓶颈流流程与绩绩效差距距BSC项项目组第二阶段段：制定定平衡计计分卡时间事项事务责任者备注第8周第一次讨讨论会（高高管）发放面谈谈(大股股东)与与面谈(重要客客户)结结果报告告；发放放公司核核心瓶颈颈流程与与绩效差差距报告告战略管理理部人力力资源部部议程1：讨论在在第一次次高管面面谈时收收集的对对公司使使命、战战略的各各种说法法，并最最终应对对公司使使命与战战略达成成一致；议程2：将参会会者分为为财务、顾顾客、流流程与学学习/成成长四组组，项目目组提出出问题“如果我我们成功功地实现现了我

7、们们的使命命和战略略，对股股东而言言、对顾顾客而言言、对公公司流程程而言、对对学习与与成长提提高我们们的能力力而言，我我们的绩绩效将会会有什么么不同？”，从而而确定关关键成功功因素（CCSF）（参参考表33）议程程3：根根据关键键成功因因素（CCSF）制制定测评评指标BSC项项目组BSC项项目组提提供通通用战略略地图或或*行业通通用战略略地图供供讨论以以启发思思考第9周周第二次面面谈（高高管）项目组成成员就暂暂定的BBSC与与每位高高管面谈谈，征求求意见，并并就实施施过程中中的潜在在风险与与潜在的的问题予予以识别别，并提提出规避避措施。BSC项项目组第10周周第二次讨讨论会（中中、高层层）议程

8、1： 为每每一个测测评指标标提出弹弹性目标标与改进进进度议程2：讨论公公司战略略、远景景陈述与与暂定的的BSCC，并开开始构思思实施计计划BSC项项目组第11-122周第三次讨讨论会（高高层）议程1：就前两两次讨论论会制定定的远景景、战略略目标和和测评指指标达成成一致意意见，并并更新公公司长期期规划，为为BSCC的每一一指标制制定三至至五年期期弹性目目标，并并责成财财务部牵牵头确定定实现这这些三至至五年期期目标所所需的资资源（投投资议程程）2：商定定BSCC项目实实施计划划（包括括宣传计计划、培培训计划划、执行行计划）BSC项项目组第三阶段段，制定定战略与与测评指指标的实实施计划划时间事项事务

9、责任者备注第1214周周资源计划划根据BSSC三至至五年期期目标，起起草三三至五年年期资源源（投资资）预算算与资金金计划以以提交第第四次高高管讨论论会财务部战战略管理理部第13周周公司BSSC发布布会公司第一一张平衡衡计分卡卡确定,并且中中高层二二级管理理团队明明晰后，向向全公司司阐明BBSC战略管理理部人力力资源部部第14-166周第四次讨讨论会（高高层）议程1：财务部部汇报三三至五年年期资源源（投资资）预算算与资金金计划，高高层讨论论会审议议议程2：取消非非战略方方案或投投资，BBSC在在阐明公公司战略略上需优优先考虑虑的事项项之后，能能识别出出与公司司战略相相关系数数低的正正在运营营的方

10、案案或投资资，对于于这些正正在运营营的方案案或投资资应坚决决取消、立立即停止止，使高高层人员员集中精精力去改改善或重重新设计计能使公公司战略略成功最最为关键键的几个个项目上上。议程3：提出战战略实施施方案，根根据公司司战略与与公司BBSC，制制定战略略实施与与企业变变革方案案BSC项项目组第1314周周部门BSSC与BBPR开开发各部门成成立部门门BSCC与BPPR开发发组，各各主管总总经理牵牵头、战战略管理理部与人人力资源源部专业业人员技技术支持持，对相相关流程程与部门门BSCC必须经经过总经经理签字字认可部门开发发组战略略管理部部人力资资源部第15-166周团队/个个人BSSC与BBPR开

11、开发各部门成成立团队队/个人人BSCC与BPPR开发发组，各各部门经经理牵头头、战略略管理部部与人力力资源部部专业人人员技术术支持团队/个个人开发发组战略略管理部部人力资资源部第四阶段段，战略略监测、反反馈与修修正时间事项事务责任者备注第12-166周绩效管理理制度运运营BSCC绩效指指标库与与2000020002年公公司绩效效数据库库建立立战略管理理部人力力资源部部各部门门新的绩绩效管理理制度执执行（把把每个人人的业绩绩与BSSC联系系起来，公公司的鼓鼓励性报报酬与BBSC相相联系）战略管理理部人力力资源部部20044全年战略考察察与流程程重组利用BSSC这一一战略管管理工具具每月、每每季进

12、行行定期战战略考察察与反馈馈，并针针对公司司流程绩绩效差距距对公司司流程进进行分解解与分析析，予以以重组或或优化。战略管理理部人力力资源部部第一步步，制定定公司战战略。公司战略略的制定定虽不是是本文所所要解决决的问题题，但要要明白公公司在生生命周期期不同的的阶段有有不同的的战略重重点，如如表2： 表2：处处于生命命周期不不同阶段段的公司司的战略略重点创业期成长期成熟期调整期开发与市市场（需需求）分分析；提提高技术术与产品品开发；非正规规的（扁扁平）的的组织架架构；销销售与盈盈利，市市场进入入。制定能满满足市场场需求的的市场战战略；更更多的产产品种类类；改进进研发与与生产流流程；建建立计划划与控

13、制制体系；组织框框架灵活活多变，大大量招募募人员；融资/上市；市场份份额的扩扩充，销销售增长长，盈利利提高，资资产膨胀胀。在现有市市场上保保持并提提升市场场份额；集中精精力于企企业的强强项；重重新确定定组织框框架；低低成本生生产利润提提高生产效效率费用的的有效控控制；现现金流量量高；利利润提高高，注重重资产管管理。保护与争争取市场场份额，重重新评估估市场需需求；评评估产品品组合，开开发新产产品，停停止非盈盈利产品品；重新新评估生生产能力力；机构构重组与与剥离，收收购；改改善现金金流量；改善利利润率，降降低成本本，裁员员，资产产重组。 第二步步，调查查与明确确客户价价值定位位 客户的的价值定定位

14、就是是为什么么客户从从您的公公司，而而不是从从您的竞竞争对手手那里购购买产品品？他们们会为了了什么（价价格、质质量、时时间、功功能、服服务、关关系、品品牌、形形象）而而付出钞钞票？公公司如何何比竞争争对手做做得更好好？公司司的产品品/服务务是否能能为客户户提供与与众不同同的价值值？如何何让公司司的产品品/服务务优于竞竞争对手手？ 第三步步，建立立公司平平衡计分分卡 1、根根据公司司战略，设设定四个个方面的的CSFF，如表表3： 表33：设计计CSFF应考虑虑的问题题清单维度设计CSSF应考考虑的问问题清单单财务对公司股股东来说说哪些财财务目标标（因素素）是最最重要的的？哪些财务务目标（因因素）

15、最最符合公公司的战战略亲取取得成功功？客户我们对目目标客户户（市场场）提供供的价值值定位是是什么？哪些目标标（因素素）最清清楚地反反映了我我们对客客户的承承诺？如果我们们成功地地兑现了了这些承承诺，我我们在客客户获取取率、客客户保留留率、客客户满意意度和蠃蠃利率这这几个方方面会取取得什么么样的绩绩效？流程我们要在在哪些流流程上表表现优异异才能成成功实施施企业战战略？我们要在在哪些流流程上表表现优异异对能实实现关键键的财务务与客户户目标？学习/成成长我们的经经理（与与员工）要要提高哪哪些关键键能力才才能改进进核心流流程，达达到客户户与财务务目标从从而成功功地执行行公司战战略？我们如何何通过改改善

16、业务务流程和和提高员员工团队队合作、解解决问题题能力和和工作主主动性、来来提高员员工的积积极性和和有效的的组织文文化，从从而成功功地执行行公司战战略？我们应如如何通过过实施BBSC来来创造和和支持组组织的学学习文化化并加以以持续运运用？2、针对对CSFF，开发发相应的的关键测测评指标标 表44：公司司CSFF与测评评指标 维度关键成功功因素（CCSF）关键测评评指标三或五年年期的指指标值公司战略略与测评评指标的的实施方方案责任人/部门财务客户流程学习/成成长 第四步步，制定定战略实实施计划划 一般地地，基于于BSCC的战略略实施计计划就是是针对公公司战略略和每一一个测评评指标的的实施计计划，一

17、一个完整整的实施施计划包包括行动动方案、预预算与运运营规程程。 第五步步，将公公司BSSC连接接部门与与个人BBSC 1、将将公司的的BSCC落实到到部门层层面 首先要要考虑公公司的战战略、目目标、指指标和目目标值，采采用嵌套套法，由由公司的的BSCC直接演演绎出职职能部门门的BSSC。例例如，公公司BSSC的销销售收入入增长率率就可以以直接或或间接分分解给销销售部门门。 其次考考虑谁是是他们的的内部客客户以及及这些内内部客户户的需求求与期望望、考虑虑他们在在公司核核心流程程中的职职责与作作用。 最后根根据这些些因素，结结合部门门的关键键职能来来设定部部门目标标。 2，将将公司与与部门BBSC

18、向向个人延延伸 按照设设计部门门BSCC同样的的原理与与程序设设计个人人的BSSC。 表5：个人平平衡计分分卡维度公司战略略目标公司具体体目标部门具体体目标团队或个个人具体体目标200442005520066200442005520066200442005520066财务外部客户户内部流程程学习创新新团队/个个人为实实现公司司的目标标，计划划采取的的新举措措序号团队/个个人为实实现公司的目目标计划采取取的新举举措备注12345团队成员姓名名注：个人人平衡计计分卡PPI最多多不能超超过5个个。第六步，战战略监测测、反馈馈与修正正 作为战战略管理理后续的的一个环环节：战战略监测测是任何何一个绩绩效

19、管理理工具都都能做得得到的，平平衡计分分卡也不不例外。平平衡计分分卡不同同于关键键绩效指指标、目目标管理理等绩效效管理工工具的地地方就在在于其能能够提供供战略反反馈与实实施战略略的修正正。平平衡计分分卡各维维度与各各指标之之间存在在一定的的因果关关系，可可以籍此此分析改改善公司司绩效的的计划是是否已经经达到？这些新新产品/服务是是否已经经提供给给客户？员工们们是否接接受了相相应培训训？没有有达到是是否是因因为执行行力不够够？如果果这些改改善业绩绩的计划划都得到到了实施施，目标标都达成成了，那那么问题题可能就就严重了了-因因为未能能实现预预期的结结果可能能说明公公司的战战略的理理论基础础有问题题，这时时就要能能重新审审定当初初做战略略分析与与选择时时所做的的调查与与假设。最最后会得得出两种种结果：要么肯肯定当前前战略而而修改或或调整关关键成功功因素（CCSF）与与测评指指标，要要么重新新制定战战略或对对战略进进行调整整。