BRP正本清源3737.docx

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1、BPR正本清源-BBPR的真真相-BPRR（业务流流程重组）和和ERP已已经成了孟孟良和焦赞赞一样打死死不分的亲亲兄弟。随随着信息化化的热潮，从从媒体的报报道中，从从业人员的的言谈中，甚甚至朋友间间的茶酒闲闲谈之中，BBPR一词词越来越多多地出现。在在上信息系系统之前，经经历这样一一次天翻地地覆的变革革，似乎已已经成为大大家的共识识和习以为为常的事情情。 -正正如中国的的很多事和和人一样，BBPR也被被赋予越来来越神奇的的色彩，使使得这样一一个普通的的管理学概概念却要承承载很多本本不属于它它的额外的的内容。-BBPR的概概念究竟是是什么？这这个概念产产生的历史史环境如何何？中国企企业对泊来来的

2、BPRR赋予了哪哪些鲜活的的气息？流流程改进是是否只有“重重组”一条条道？-欧欧美人遗弃弃的BPRR，在国内内被某些管管理咨询公公司当作为为企业“治治病救人”的的万能药；而无辜的的企业抱着着赌徒的心心态拿自己己企业的生生死存亡开开始了极不不严肃的赌赌博。庸医医和赌徒之之间的博弈弈，将再一一次证明只只能是两败败俱伤的下下场。-BBPR的定定义-BBPR是BBusinness Proccess Reenngineeerinng的缩写写。该词最最早源于计计算机领域域中软件维维护过程中中的反向工工程（Reeversse Enngineeerinng）的概概念，但真真正形成权权威定义的的时间是11990

3、年年，美国哈哈佛大学博博士迈克尔尔哈默（MMichaael HHammeer）教授授和CSCC Inddex首席席执行官詹詹姆斯钱钱皮（Jaames Chammpy）在在合作的文文章Reeengiineerring Workk：Donnt AAutommate，BBut OOblitteratte中提提出了BPPR概念；并且定义义如下：“BBPR是对对企业的业业务流程（PProceess）作作根本性（FFundaamenttal）的的思考和彻彻底性（RRadiccal）重重建， 其其目的是在在成本、质质量、服务务和速度等等方面取得得显著性（DDramaatic）的的改善，使使得企业能能最大限度

4、度地适应以以顾客(CCustoomer)、竞争(Comppetittion)、变化(Channge)为为特征的现现代企业经经营环境。” -11993年年，哈默与与钱皮出版版了再造造企业：管管理革命的的宣言一一书，系统统阐述了BBPR的思思想，提出出再造企业业的首要任任务是BPPR，只有有建设好BBPR，才才能使企业业彻底摆脱脱困境。至至此，BPPR作为一一种新的管管理思想，像像一股风潮潮席卷了整整个美国和和其他工业业化国家，并并大有风靡靡世界之势势。-另另外，对BBPR做出出重要贡献献的除了哈哈默与钱皮皮外，还有有托马斯达文波特特（Thoomas Daveenporrt）。现现在基本上上已把他

5、们们三位公推推为BPRR的奠基人人。-BBPR的特特征-根根据BPRR的定义，从从投入产出出（I/OO）以及介介质因素上上来总结归归纳出BPPR的几点点重要特性性：-首首先，是投投入的特性性，主要包包括如下两两个核心内内容点，也也就是根本本性(Fuundammentaal) 和和彻底性 (Raddicall)：-11根本性性：这个特特点是BPPR所关注注的核心内内容：在实践中中，它要求求不能给企企业内任何何小小的变变化都戴上上“BPRR”的大帽帽子；它表明BBPR所关关注的是企企业核心或或者说是关关键的要命命问题，也也就是关系系企业生死死存亡的命命运问题，按按照业务类类型决策的的说法，就就是相

6、对应应于“核心心价值业务务竞争模型型”的根本本性重组；BPR的的根本性还还紧紧地瞄瞄准“企业业的经营目目标”，任任何企业的的经营目标标都包含获获得最大的的利润；BPR的的根本性还还需要针对对业务来说说，也就是是企业必须须了解自己己的经营状状况、管理理状况、资资本运营状状况、企业业文化状况况，找准最最优状况和和目前状况况之间的差差距，寻找找出一条创创造最大利利润的最优优途径来，开开展BPRR实施。-22彻底性性：在这里里有一个定定性的问题题，基本上上把BPRR归属于对对企业进行行革命的角角色上，意意味着对企企业从深层层次开始进进行追根溯溯源，对既既定的企业业流程、制制度以及管管理不是进进行肤浅的

7、的改变或调调整修补，而而是摒弃以以前的流程程、制度以以及管理，完完全进行疾疾风暴雨式式的革命，所所以在这里里绝对不可可以把BPPR归属于于改革或者者改良。-其其次，是产产出的特性性，也就是是BPR定定义中的显显著性（DDramaatic）特特性，按照照哈默博士士的原始定定义，可以以从定性和和定量上来来划分：-11.从定性性的层次上上来说，意意味着BPPR追求的的不是企业业经营业绩绩、管理效效益和资本本运营的小小幅度增加加、低层次次提升、略略有改善或或者稍有好好转等，而而是开展BBPR意味味着要使企企业经营业业绩、管理理效益、资资本运营有有显著的增增长、极大大的飞跃；-22.从定量量的层次上上来

8、说，BBPR 对对“显著性性”的具体体要求如下下：将生产产周期缩短短70%，成成本降低440%，顾顾客满意度度、产品质质量和总收收入均提高高40%等等。-最最后，BPPR还包括括介质因素素，即BPPR变革所所面临的现现代竞争环环境因素，主主要包括顾顾客(Cuustommer)、竞竞争(Coompettitioon)和变变化(Chhangee)，简称称为3C：-11顾客(Custtomerr)：现代代市场营销销理论把顾顾客利益置置于营销活活动的中心心环节，认认为为顾客客提供服务务，创造顾顾客价值是是企业经营营的出发点点和归宿。BBPR也需需要满足顾顾客价值的的最大化，充充分实现从从以产品为为中心

9、过渡渡到以客户户为中心的的管理思想想上来；-22竞争(Comppetittion)：竞争是是现代企业业面临的生生存环境之之一，并且且这种特点点变得更加加残酷，更更加扣人心心弦，所以以各种新型型管理模式式层出不穷穷；为应对对竞争激烈烈的市场，企企业开始去去寻找各种种应对的办办法，在冥冥冥之中，BBPR是否否真的是一一剂万能妙妙药，难道道内部流程程的重组就就可以应对对外部的竞竞争，关起起门来“修修身养性”是是否可以解解决一切问问题？但无无论如何，能能够要求企企业正视竞竞争已经是是BPR的的一大进步步；-33变化(Channge)：用瞬息万万变来形容容现代企业业面临的环环境变化一一点都不为为过，瞬间

10、间即逝的机机会也是企企业领导或或者决策层层极其头疼疼的事情。开开展根本性性、彻底性性的BPRR，就是要要满足企业业应对这种种变化的生生存环境并并期望取得得显著性的的效果。-总总结来说，BBPR需要要满足根本本性、彻底底性的输入入要素特点点，以及针针对3C的的现代企业业环境，来来达到显著著性的输出出要素特点点，才可以以称为真正正意义上的的BPR。-用用哈佛商学学院教授迈迈克尔波波特（Miichaeel Poorterr）的价值值链模型来来表达，BBPR就是是将企业的的业务过程程描绘成一一个价值链链（Vallue CChainn），竞争争不是发生生在企业与与企业之间间，而是发发生在企业业各自的价价

11、值链之间间。只有对对价值链的的各个环节节（业务流流程）实行行有效管理理的企业，才才有可能真真正获得市市场上的竞竞争优势。-BBPR产生生的背景-BBPR的产产生，并不不仅仅是由由于两位教教授的一篇篇文章或者者说一本书书而诞生出出来这么简简单，隐藏藏在BPRR背后的是是深刻的技技术、经济济以及管理理变革背景景。-1119770年代末末客户需求求的变化产产生拉动性性-资资本主义进进入20世世纪70年年代以来，全全球经济环环境发生了了巨大的变变化，供大大于求的现现状促成了了卖方市场场转向买方方市场。当当时的买方方市场一个个比较显著著的特点是是买方需求求的多样性性和多变性性；买方市市场的变化化促使企业

12、业改变观念念：在客户服服务思想上上，首先提提出了“注注重售后服服务”的口口号，随后后又提出“客客户满意度度”的概念念。美国企企业纷纷转转变思想，一一切以市场场、以顾客客为核心，正正逐步夺回回优势；对于供应应的产品，很很多企业体体现了人性性化的一面面，对市场场进行细分分，针对细细分用户市市场进行产产品的研发发，表达了了客户就是是上帝的心心声；观念的改改变，产品品的改变离离不开企业业内部管理理方面的改改变，需要要企业内部部具备严格格的管理基基础，需要要企业内部部进行变革革来配合企企业市场观观念的变革革以及产品品的推陈出出新，否则则，没有合合适的管理理体系和缜缜密的管理理流程，一一切只是空空谈。-2

13、219880年代萧萧条经济促促使群体反反思-进进入80年年代，以美美国为代表表的资本主主义发达国国家经济陷陷入增长缓缓慢和通货货膨胀的尴尴尬困境，企企业陷入了了成本增加加、效益降降低的局面面，产品竞竞争力与亚亚太国家相相比陷入不不断下降的的局面。美美国的企业业迫切期望望改变这种种现状，走走出低谷。而而要迅速改改变这种状状态，首先先是希望国国家借助财财政以及货货币政策来来拯救危机机，其次是是企业开始始进行反思思。与二战战后迅速发发展起来的的日本进行行比较，美美国企业以以技术为推推动，忽视视顾客的核核心地位，故故难以适应应瞬息万变变的市场环环境。而日日本则相反反，科研为为生产服务务，为市场场服务。

14、因因此到了880年代，日日本的竞争争力已经大大大加强，并并在机械、钢钢铁、汽车车、化工等等美国传统统优势行业业显示出明明显的比较较优势。反反思的结果果，是必须须对自身的的结构也进进行一次大大手术。-331977019990年代代陆续出现现的新型管管理手段以以及管理方方法为BPPR奠定了了腾空而出出的基础条条件-BBPR的出出现具有很很深的管理理手段以及及管理方法法基础：首首先，700年代到990年代也也是管理学学界新思想想和新观点点出现最为为活跃的时时期，譬如如TQM（全全面质量管管理）、JJIT（准准时生产）、PPM（项目目管理）、AABC（基基于作业成成本分析法法）、Woork FFlow

15、（工工作流管理理）、WoorkTeeam（团团队管理）以以及标杆管管理等一系系列管理理理论与实践践,在欧美美经济界达达到全面展展开并取得得一定的成成功；其次次，在企业业组织理论论创新方面面，70到到90年代代之间，欧欧美企业界界、学术界界对扁平化化的组织机机构创新以以及流程化化的组织机机构研究取取得了很大大的进步，对对企业内部部的专业分分工细化、组组织多级分分层制展开开了猛烈的的批评，把把这种企业业组织机构构称为“僵僵化、官僚僚主义”，并并且吹响了了大张旗鼓鼓革命的号号角。-总总结以上三三点，应该该说，19990应运运而生的BBPR正好好迎合了企企业的这种种思想和需需要，BPPR的两个个投入特

16、征征根本本性和彻底底性以及产产出特性显著性性,完全满满足了欧美美企业急于于走出经济济萧条、寻寻求持续增增长和适应应新的商业业规则的心心理需求，也也满足了学学术界在迷迷茫中寻求求管理思想想革新的迫迫切心理。-BBPR从11990年年概念的诞诞生，短短短3年的时时间，到11993年年达到顶峰峰，在美国国几乎形成成一股风潮潮，被称作作是“恢复复美国竞争争力的唯一一途径”，同同时还波及及到日本、德德国等其他他工业化国国家。哈默默还被美国国商业周周刊评为为90年代代最具影响响力的“四四大管理宗宗师”之一一。-但但不容置疑疑的是，在在某种意义义上，200世纪900年代起初初的欧美，BBPR带给给企业界的的

17、，更多是是一种期望望，而不是是一种希望望，停留在在学术上的的观点还有有待于实践践的验证。-BBPR的抽抽泣-客客观地说，从从一开始，BBPR就以以其思想的的先进性和和革命的彻彻底性吸引引了许多企企业的注意意力，成为为欧美乃至至世界关注注的热点。资资料表明，约约有70%75%的欧美企企业正计划划实施BPPR，有一一些通过BBPR也取取得了一定定的成绩。例例如Forrd汽车公公司、ATT&T、IIBM、意意大利的BBAT、德德国西门子子公司的NNixdoorf SServiice等等等，此外，亚亚洲也有许许多公司纷纷纷接受这这一思想，其其中不乏像像泰国的泰泰华农民银银行、台湾湾的永大机机电工业公公

18、司这样的的成功之例例。但是我我们也不得得不正视这这么一个惨惨痛的事实实，成功的的背后是大大量失败的的案例以及及微不足道道的经济效效益。下面面是从19993年到到19955年之间的的几组权威威调查数据据以及BPPR创始人人的行动：-1119993年，麦麦肯锡咨询询公司对220个BPPR项目进进行调查的的结果显示示，60%的企业所所取得的效效益（包括括成本的降降低）小于于5%，330%的企企业节约成成本达188%以上，只只有10%的企业认认为达到了了 BPRR所承诺的的效果。-2219994年，CCSC IIndexx公司（BBPR创始始人之一钱钱皮担任该该公司的CCEO）做做了1000个BPRR

19、项目的调调查，结果果是：677%的企业业认为效果果甚微或失失败，只有有33%的的企业认为为BPR取取得了较好好的结果。-3319995年， BPR的的奠基人哈哈默自己承承认：700% 的BBPR 项项目不仅没没有取得预预期的成果果， 反而而使事情变变得更糟。哈哈默在华华尔街日报报的一次次访谈中承承认了自己己的错误。钱钱皮在Accrosss thee Boaard杂志志的一篇文文章中道了了歉。一直直露镜率甚甚少的另外外一位创始始人达文波波特则为FFast Comppany杂杂志创刊号号撰写了一一篇带有忏忏悔意味的的封面文章章。按照美美国文章的的直译，这这三位BPPR泰斗对对自己在BBPR上达达成

20、了一致致意见：“革革命性变化化过热，把把人的的因素遗漏漏在外。”-4419996年，德德勤咨询公公司调查了了400个个BPR项项目，发现现与前面的的结果非常常相似。-5520001年，英英国FCDD调查机构构对全球6600个BBPR项目目进行了调调查，结果果是：788%的企业业项目取得得的效果与与预期相距距甚远，其其中甚至有有45%的的项目使企企业取得负负面效益；只有222%的企业业取得了成成功。另外外一个很能能吸引人的的现象是那那些取得项项目成功的的企业，其其实施成功功的时间段段基本上处处于19990年到11995年年，而19995年以以后的企业业项目流产产失败率占占据大部分分比例。所所以说

21、，11995年年成为BPPR成败与与否的一个个分水岭。-6619993年以后后的几年，由由于BPRR而导致企企业陷入困困境甚至破破产的例子子接踵而至至，BPRR的失败率率攀升至770%以上上。牛津大大学管理学学院信息管管理研究中中心前主任任泰勒教授授和英国曼曼彻斯特理理工大学的的威勒教授授的看法较较具代表性性。他们认认为，BPPR的核心心理念“根本性性”和“彻彻底性”实际上上是建立在在这样一个个前提之上上，即对企企业流程的的重组犹如如拆装机器器一般。从从这点可以以看出BPPR所体现现的管理思思维是非常常理性化的的（Rattionaalityy），而实实际上并非非所有的企企业流程都都是如此理理想

22、化，很很多企业也也不能承担担“凤凰涅涅磐”式的的变革。-BBPR的反反思-11BPRR不是成熟熟的管理思思想-首首先，思想想深度的不不成熟：从从性质上来来说，BPPR是属于于革新思想想，和改良良思想是有有截然差别别的。从其其诞生到现现在，BPPR还仅仅仅局限在初初级思想层层次，仅仅仅是在引导导企业界、学学术界进行行追随，还还远远没有有被研究到到成为成熟熟理论的深深度，对BBPR内在在机理和本本质规律的的深度认识识还远未建建立。BPPR还仅仅仅是一种思思想，而不不是成熟的的思想，更更不是成熟熟的理论。到到目前为止止，BPRR的创始人人还在固守守BPR所所蕴涵的“根根本性”和和“彻底性性”。作为为

23、新生思想想的代表，BBPR需要要进一步的的考验，作作为BPRR管理革命命的唯一办办法，这两两个特性已已经构成了了BPR自自身所无法法克服的缺缺陷。-其其次，思想想实践性的的不成熟：BPR可可以称为一一种理论先先进的思想想，但是不不可以称为为实践性成成熟的思想想，这种不不成熟是来来自实践性性并未得到到证明的不不成熟。从从前面调查查的数据种种可以看出出，BPRR失败的比比例是700%。一些些企业在BBPR的道道路上投入入过多的心心血，可是是获得的仅仅仅是微小小的甚至是是可以忽略略的利益，更更有甚者，一一些企业给给自己带来来了毁灭性性的打击。-最最后，BPPR工具的的不成熟性性：开展BBPR是需需要

24、很多实实施策略、实实施方法、流流程分析模模型、规范范化程序、构构造BPRR组织体系系与管理结结构、流程程分析工具具等。可是是到目前为为止，对BBPR的研研究还没有有建立比较较规范成熟熟的实施方方法，对BBPR工具具的研究还还仅仅局限限在IDEEF以及AARIS等等屈指可数数的几个，分分析工具也也是没有达达到完全成成熟的地步步，数量也也是有限。所所有的这些些，都在阻阻碍BPRR迈向成熟熟的进程。-22BPRR在改进中中扭曲-哈哈默教授虽虽然于19990年提提出了BPPR概念，但但他并没有有为不同行行业、不同同性质或者者不同阶段段的企业提提供一种基基本业务流流程重组范范例或者重重组形式。这这种诞生

25、之之初就缺乏乏后续发展展元素的新新生婴儿先先天不足，直直接导致了了后续发展展中的不稳稳定性，也也直接导致致了BPRR思想的派派生能力是是那么的强强，所以在在短短几年年中，市场场上已经出出现了很多多改变了的的思想，每每一个思想想都为不同同类型的企企业在选择择BPR的的时候寻找找到了合适适的理由：企业可以以根据竞争争策略、业业务处理的的基本特征征和所采用用的信息技技术的水平平来选择实实施不同类类型的BPPR。这种种看似合情情合理的解解释无形中中进一步加加大了BPPR失败的的概率。-说说BPR在在改进中扭扭曲，看似似无情，实实际有理有有据。-11990年年到19995年是BBPR在欧欧美最为鼎鼎盛的

26、时期期。90年年代末期，经经济的持续续稳定导致致BPR成成为美国企企业率先遗遗弃的对象象，另外，惊惊人的雇员员解雇人数数直接导致致了BPRR进一步的的失势。-这这是结果，但但不是原因因。用友软软件股份有有限公司的的蒋蜀革博博士认为，BBPR本身身思想的不不成熟，以以及追风浪浪潮的推波波助澜导致致了国内外外厂商对BBPR的评评头论足以以及“百花花齐放”。最最值得思考考的是对BBPR原始始思想缺乏乏灵活性的的照搬照抄抄或者看似似合情合理理的“添油油加醋”，直直接导致BBPR违背背了最初的的轨道。如如果说BPPR也许可可以在失败败中前进的的话，那么么这种扭曲曲只会让BBPR死无无葬身之地地。-冤冤屈

27、之死是是可悲的！因为BPPR成为了了错误试验验的牺牲品品！一种真真正适合现现代企业的的“后BPPR”或者者“演变BBPR”才才是适合稳稳定经济阶阶段的良策策，更是一一种比较实实用的办法法。-33孤注一一掷的赌徒徒心态-企企业经营处处于危机阶阶段，BPPR开始成成为众多企企业老板最最后的救命命稻草，对对BPR思思想的浅薄薄理解直接接导致众多多企业把BBPR孤注注一掷地作作为企业最最后的交易易，这种赌赌棍心态直直接导致了了企业只会会成为雪上上加霜的牺牺牲品，简简单的思维维心态以及及后儿童时时代的思考考方式，冥冥冥之中寻寻找的先进进、根本、彻彻底以及显显著等革命命性的BPPR，让企企业在享受受片刻的

28、麻麻醉快乐之之后，清醒醒之时也是是企业失去去生命的时时刻：BPPR所导致致的业务重重新设计、强强制性的组组织结构调调整重组，唯唯数字化的的成本控制制，缺乏人人性化的裁裁员（创始始人道歉因因素之一），所所有的这些些在改变并并背离企业业原有的文文化。-实实施BPRR的一个极极其冠冕堂堂皇的理由由是：没有有永远存在在的真理，一一切都需要要变革。没没有人会否否认这个理理论的正确确，因为它它本来就不不是专门服服务于BPPR的解释释，可是难难道能够忽忽略这样一一种解释吗吗？如果仅仅仅为了变变革而变革革，那么宁宁肯不变革革，或者换换这样一种种说法：“不不变革的企企业成功的的概率会很很小，但是是错误变革革的企

29、业成成功的概率率会更加小小。”-客客户需求的的变化速度度可以说是是变幻莫测测，多样化化。个性化化的需求都都在要求企企业的应变变能力进一一步加强。可可是，难道道要把过去去所有的一一切业务流流程和职能能管理都扔扔进历史的的垃圾堆吗吗？用简单单的“根本本性的再思思考和彻底底性的再设设计，进而而显著提高高企业效率率”来解释释变革的原原因或者说说变革的前前景未免牵牵强附会，因因为BPRR本来就是是不成熟的的孩子，用用孩子来支支撑一个濒濒临危境的的家境是那那么的不现现实，也是是那么的让让人心寒！-当当赌徒把本本该自己深深思熟虑的的问题不负负责任地交交给一个幼幼稚的孩子子时，他本本质上已经经放弃了自自己的权

30、利利，那么等等待他的只只能是失败败。什麼是優秀秀流程?流程是一个个非常令人人关心的问问题。在我我看来，对对于21世世纪的企业业来说，流流程将非常常关键。优优秀的流程程将使成功功的企业与与其他竞争争者区分开开来，并使使帮助企业业取得优秀秀流程能力力的成功咨咨询机构凸凸显出来。首先，应应明确我们们对流程究究竟是什么么应有一个个正确的理理解。 通通常一开始始我会让大大家思考一一个非常简简单的但对对于任何企企业来说都都是适用的的问题。我我会用到两两个词，尽尽管它们似似乎很局限限，这两个个词就是顾顾客和订单单。当你听听到这两个个词，你会会认为我在在谈论一个个制造性企企业或一个个分销企业业，其实不不然，因

31、为为顾客就是是那些我们们为之做事事的人，每每个人都有有顾客，只只是名称或或许不同而而已，但他他们都是顾顾客；而一一个订单无无外乎是来来自顾客的的一个请求求，即顾客客需要我们们为他做些些什么。现在就就是我所要要问的问题题：在一个个典型的组组织里，从从收到一个个订单开始始到这个订订单被满足足并送货到到顾客止，其其间有多少少不同的职职能、组织织或部门插插手了？换换句话说，就就是为了满满足这个订订单究竟有有多少人介介入了？我通常常就是拿这这么一个问问题去问一一个组织。我我得到的第第一个回答答往往是：我没有有什么概念念。当对对他们做了了些了解后后，第二个个回答是：噢，上上帝，太多多了。而而当对他们们再进

32、一步步了解后，回回答是：全部都介介入了。结结果是在一一个典型的的制造企业业里很容易易就有155到20个个不同的部部门介入到到满足一个个订单的事事务中，而而且，情形形可能会更更糟。我知知道一家大大型的德国国化学制品品公司，在在那里每个个订单要经经过32个个不同的部部门。现在在你会对我我说，喂喂，那又怎怎样，谁会会关心这个个？6、110、200或30个个部门，又又有什么实实质分别呢呢？实际上上，这样会会非常好，可可以让每个个人都有机机会参与呀呀。什么是优秀秀的流程？事实上上，中间部部门多与少少会造成非非常大的不不同。你知知道是对谁谁大不相同同吗？是对对顾客。如如果我们到到顾客那里里说，我我们将会满

33、满足你的订订单，你希希望怎样被被满足呢？。我认认为，顾客客将会提出出四点要求求：第一点点，顾客要要求要快（ffast）。他他会说我我马上要。为什么么呢？因为为如果迟缓缓了，我们们就会把巨巨大的负担担施加给顾顾客： 要要么使他因因为没有及及时得到所所需的东西西开不了工工；要么使使他不得不不承担由于于我们的慢慢吞吞所造造成的损失失，诸如延延长提前期期，或是高高库存，这这两种情况况对他都是是糟糕的。所所以顾客要要求要快。第二点点，顾客要要求要正确确（rigght）。正正确指什么么呢？顾客客要的是他他所订购的的东西，而而且按所承承诺的时间间、商定的的地点、好好的运送状状况、具备备所有的技技术支持文文档

34、和账单单信息，等等等这些都都应该是正正确的。一一个完美的的订单才是是顾客所需需要的。第三点点，顾客要要求要便宜宜（cheeap）。顺顺便指出，这这里所讲的的便宜不是是谈论产品品本身，而而是指满足足订单的成成本。顾客客会对我们们说，你你不可以少少花费些钱钱来满足我我的订单吗吗？为什么么不可以呢呢？。为为什么顾客客会关心我我们在满足足他订单上上花多少钱钱呢？答案案当然是因因为所有的的钱都要顾顾客来支付付：要支付付产品以及及我们在满满足订单过过程中的所所有花费。所以顾顾客首先有有的三点要要求就是：快速、正正确和便宜宜。我又会问企企业，你认认为顾客的的第四点要要求是什么么？噢，我我知道了，是是质量。没

35、没有错，但但质量指的的是什么呢呢？质量通通常指的是是满足顾客客的期望。所所以，质量量并非我所所指的四点点要求之一一。质量可可以看成是是整个要求求清单，而而我们现在在所谈论的的是要明确确满足订单单的质量意意味着什么么。那么，顾顾客的第四四点要求究究竟是什么么？一些人人可能会说说是服务。这这当然也不不错，不过过我仍然不不知道它所所指的是什什么。我现现在来告诉诉你们，我我认为顾客客的第四点点要求是要要容易（eeasy），EEasy to ddo buusineess wwith- ETDDBW，容容易与之做做生意。这这在将来会会是一个非非常关键的的业务缩写写词，虽然然读起来不不顺口，但但的确它是是一

36、个好思思想！ETTDBW，其其观念是什什么呢？对对于我们以以及任何公公司来说，我我们的顾客客很容易与与我们做生生意是非常常重要的。为为什么呢？因为我们们生活在一一个产品和和服务日益益丰富的年年代，要区区分两个竞竞争者已变变得越来越越困难，那那么你靠什什么来竞争争呢？可能能你会靠价价格来竞争争，那当然然是个很好好的主意，不不过你得扣扣减你所得得到的利润润。还有什什么其他的的办法吗？就是要做做到既不降降低价格而而又能降低低顾客的采采购成本，那那么，应该该如何去做做呢？我们们很明白，我我们的运作作方式所造造成的负担担也就是成成本将会施施加给我们们的顾客，而而顾客所发发生的费用用正是由于于要与我们们做

37、生意。与与我们做生生意越困难难，顾客的的所花费的的时间、精精力、金钱钱就越多，其其求购商品品的成本就就越高。如如果我们能能简化满足足订单的流流程，那么么顾客的成成本就自然然会降低。这这样即便我我们的产品品是一样的的，价格也也不低，但但我们的竞竞争优势还还是很突出出。所以，顾顾客要的就就是容易易与之做生生意。另外，顾顾客会到我我们这里说说，我希希望你接受受我的订单单，但一定定要用我的的零部件命命名体系而而非你们的的体系，我我们应该说说：没问题题。如果顾顾客又说，我希望你你满足我的的订单的方方式要与满满足其他人人的有所不不同，我我们亦应该该说：没问问题。如果果顾客再说说，我希希望你按我我的付款周周

38、期而非你你的收款周周期给我开开账单，我我们是不是是可以说说说：噢，那那是财务上上的事- 不！我我们仍应该该说：没问问题。所以，顾顾客想要的的是：快速速、正确、便便宜和容易易。流程在在传统组织织中的陷阱阱现在的的问题是：传统满足足订单的方方式能够快快速、正确确、便宜和和容易吗？回答是不不可能。为为什么呢？回答很简简单，因为为在传统组组织之间存存在着的隔隔墙。当订订单录入完完成之后，接接着去信用用核查部门门，可是它它没有很快快到达那里里，因为订订单录入的的人完成了了这项工作作之后，它它被搁置着着。过后它它才慢慢地地流向信用用核查部门门，而当它它们到达那那里，同样样被按顺序序放着，并并被放到底底层，

39、再逐逐步地移到到顶层，到到这时，信信用核查部部门的那个个人才把它它拿起来，开开始处理，他他发现有一一个问题或或一个错误误，也可能能发现有一一个歧义，没没理解，他他该做什么么呢？把它它送回去，或或给订单录录入的人打打个电话弄弄清楚是怎怎么回事。糟糟糕的是，他他找我，我我不在。他他碰到了什什么？语音音信箱。一一天就这样样过去了。如如果他留下下一个口信信，我打回回去，可是是他又不在在。所以，当当有组织的的隔墙存在在时，你就就会有大量量的时间被被浪费掉。有一个个我喜欢的的常用公式式用来计算算被浪费掉掉的时间，就就是VT除除以ET，即即有价值时时间除以流流逝的时间间。在一个个顺利运行行的流程操操作中，它

40、它应该等于于1。那么么，在一个个典型的组组织中VTT除以ETT是多少呢呢？我给个个提示，它它不是1。通通常，它小小于0.005。也就就是有超过过95的的时间被白白白的流逝逝掉了。我我知道的一一个大保险险公司，其其处理一个个新申请的的VT是226分钟，那那么流逝的的时间呢（EET）？228天。也也就是花了了近一个月月的时间做做了一个半半小时的工工作。另外外有一个大大的电子公公司，其产产品开发的的VT与EET之比是是0.0001，即999.9是浪费掉掉的时间。为什么么会这样呢呢？原因就就是存在着着组织之间间的隔墙。我我们想它快快，但它很很慢地才流流到我们这这里；我们们想它正确确，但我们们拿到它时时

41、却是错误误的。为什什么呢？还还是那一道道道无形的的墙。一个组组织到另一一个组织，其其间的隔墙墙就是错误误的滋生地地。为什么么呢？误解解、错误传传达和沟通通。你和我我都有能力力做我们所所从事的事事务，但是是我们没有有互相理解解。我说的的不是你听听到的，我我给你的不不是你收到到的，我所所暗示的不不是你推断断的。无论论什么地方方只要存在在这些故障障，就有机机会对系统统滋生错误误。最后，能能够容易吗吗？想想下下面的例子子，假设顾顾客要求我我们以不同同于满足其其他人的方方式满足他他的订单。那那么谁会介介入到计划划、设计和和实施这样样一个顾客客化的反应应中呢？回回答是：所所有的人。而而我们首先先要做的事事

42、情是什么么呢？开个个会。但什什么时候能能开会呢？不知道。因因为我们有有一个裂成成碎片的组组织，一项项工作要在在众多的部部门之间进进行，其结结果不是快快速、正确确、便宜和和容易，而而是缓慢、错错误、昂贵贵和死板。这里有有一个有趣趣的问题，你你会问传统统的管理者者，老板板，我们该该怎么办呢呢？我们理理应快速、正正确、便宜宜和容易，然然而结果确确是缓慢、错错误、昂贵贵和死板，我我们该怎么么办呢？。你知道道传统的管管理者会怎怎么回答吗吗？他会说说，问题题是人，前前线的工人人。我们慢慢是因为他他们懒惰；我们昂贵贵是因为多多付了报酬酬给他们；我们老是是出错是因因为他们笨笨拙和他们们总是弄错错；我们没没有灵

43、活性性是因为他他们僵化和和不会有所所创新。所所以传统的的管理者会会说什么吗吗？噢，我我们应该对对他们做些些什么？我我们应解雇雇他们；或或者我们应应该控制他他们；或者者我们应该该提高他们们的能力。我称这这三种策略略为：枪毙毙他们、鞭鞭打他们和和培训他们们。你也可可以组合地地运用这些些策略，例例如你可以以枪毙他们们，再培训训他们；或或者反过来来。问题是是，这根本本没有什么么助益。因因为我们缓缓慢、出错错、昂贵和和死板的原原因并不是是人的问题题，你培训训他们，你你替换他们们，你控制制他们，但但却没有帮帮助。问题题不出在人人那里，问问题出在流流程那里。流程是跨越部门的业务行程那么，什什么是一个个流程呢

44、？我将给你你们一个很很简单的定定义：一个个流程就是是一组能够够一起为客客户创造价价值的相互互关联的活活动进程。这这里面并没没有什么大大词汇，但但它们都是是重要的词词汇。首先先，流程是是一组活动动，而非一一个单独的的活动。想想想满足订订单流程，有有哪一个单单独的活动动能靠它自自己得到结结果，能得得到顾客想想要的东西西呢？答案案是一个都都没有。即即使是运送送也不能。你你会问，为为什么运送送也不行呢呢？因为如如果没有其其他的东西西，就没有有东西可运运。你只有有包装后才才能运送，只只有拣货后后才能包装装，也只有有一开始得得到订单后后才能拣货货。因此，没没有一个单单独的活动动能够创造造价值，只只有将所有

45、有活动一起起放在一个个整体框架架里进行才才能创造价价值，那就就是一个流流程。它是是一组相互互关联的工工作或活动动，它们一一起给顾客客创造价值值，这就是是流程的概概念。你考察察一下我们们传统的组组织，会发发现我们的的流程处于于一种非常常悲哀的状状况：我们们传统的组组织是职能能型的组织织，它们基基于一种非非常简单的的假设：你你不得不将将工作分解解到非常小小的小块才才能做得有有效。那是是从工业革革命来的思思想。我们们拿到一项项工作，不不管它是否否满足一个个订单、开开发一个产产品或回复复一个顾客客的询问，我我们都会将将它分解成成一系列的的任务。当当我们设计计这些任务务时，我们们的一个最最重要目标标就是

46、想使使这些任务务尽可能的的简单。所所以，这里里的假设是是：给简单单的人简单单的任务。如果我我做一项简简单的任务务，并且一一而再地重重复做它，一一段时期后后，我可能能会非常擅擅长，也就就意味着我我会变得有有效率，也也会做得精精确。问题题是，一段段时期后，业业务线增加加了，就会会有太多的的工作要我我做。那怎怎么办呢？没问题，再再雇些其他他的人。为为什么？因因为那工作作非常简单单，是一些些简单的任任务。你能能雇佣谁呢呢？任何人人。而且不不用花费太太多的时间间和金钱去去培训。于于是不久，你你就有了一一大群简单单的人，他他们做着相相同的简单单任务。你你知道我们们称它叫什什么吗？职职能部门，一一组重复地地

47、做着相同同任务的人人的机构。不不过，请记记住我们说说过他们是是简单的，所所以，我们们不能信任任他们。那那我们需要要做什么呢呢？在他们们上面放一一个监督。不不过，这监监督只是比比他们稍微微不简单一一点，所以以我们不得得不在监督督上面再加加个经理，如如此这般下下去，这就就是传统的的组织。围围绕由简单单的人做简简单的工作作而建立起起来的职能能型组织，有有着等级控控制层看管管着他们。正正是这种非非常自然形形成的组织织将我们的的流程引入入了支离破破碎的悲惨惨状况。流流程能够适适应这种组组织吗？不不能。因为为流程是跨跨越部门组组织的。我们的流程程在传统的的组织中被被分割了，这这儿有一段段，那儿有有一段。我

48、我们的流程程是不可见见的，谁能能看到它们们？我是从从事一项任任务的，我我能看到这这个流程吗吗？嗯嗯，我只只看到了我我这段。我我的老板呢呢？他能看看到整个流流程吗？不不，他也只只看到了一一些。他的的老板呢？看到更多多一些。那那么，最上上面的那个个人如何呢呢？他看到到了整个流流程吗？不不，也差得得太远。没没有人能够够看到整个个流程。实实际上，流流程没有一一个名分，它它不适合于于任何地方方。我们的的流程没有有名份，没没有被管理理，不被喜喜爱，不可可见，且被被分割。难难怪我们有有问题，难难怪我们不不快速、不不正确、不不便宜和不不容易。当代组组织的绩效效问题不是是人的过失失，而是源源于流程被被淹没、被被隐藏和被被忽视这个个事实的过过失。我们们现有的组组织是围绕绕职能而管管理的