BRP正本清源（ERP）fzl.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.BPR正本清源-BPR的真相-BPR（业务流程重组）和ERP已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。 -正如中中国的很多事事和人一样，BBPR也被赋赋予越来越神神奇的色彩，使使得这样一个个普通的管理理学概念却要要承载很多本本不属于它的的额外的内容容。-BPRR的概念究竟竟

2、是什么？这这个概念产生生的历史环境境如何？中国国企业对泊来来的BPR赋赋予了哪些鲜鲜活的气息？流程改进是是否只有“重重组”一条道道？-欧美人人遗弃的BPPR，在国内内被某些管理理咨询公司当当作为企业“治治病救人”的的万能药；而而无辜的企业业抱着赌徒的的心态拿自己己企业的生死死存亡开始了了极不严肃的的赌博。庸医医和赌徒之间间的博弈，将将再一次证明明只能是两败败俱伤的下场场。-BPRR的定义-BPRR是Busiiness Proceess Reeenginneerinng的缩写。该该词最早源于于计算机领域域中软件维护护过程中的反反向工程（RReversse Enggineerring）的的概念，但

3、真真正形成权威威定义的时间间是19900年，美国哈哈佛大学博士士迈克尔哈哈默（Micchael Hammeer）教授和和CSC IIndex首首席执行官詹詹姆斯钱皮皮（Jamees Chaampy）在在合作的文章章Reenngineeering Work：Dontt Autoomate，BBut Obbliterrate中中提出了BPPR概念；并并且定义如下下：“BPRR是对企业的的业务流程（PProcesss）作根本本性（Funndamenntal）的的思考和彻底底性（Raddical）重重建， 其目目的是在成本本、质量、服服务和速度等等方面取得显显著性（Drramatiic）的改善善，使得

4、企业业能最大限度度地适应以顾顾客(Cusstomerr)、竞争(Compeetitioon)、变化化(Channge)为特特征的现代企企业经营环境境。” -19993年，哈默默与钱皮出版版了再造企企业：管理革革命的宣言一一书，系统阐阐述了BPRR的思想，提提出再造企业业的首要任务务是BPR，只只有建设好BBPR，才能能使企业彻底底摆脱困境。至至此，BPRR作为一种新新的管理思想想，像一股风风潮席卷了整整个美国和其其他工业化国国家，并大有有风靡世界之之势。-另外，对对BPR做出出重要贡献的的除了哈默与与钱皮外，还还有托马斯达文波特（TThomass Daveenportt）。现在基基本上已把他他

5、们三位公推推为BPR的的奠基人。-BPRR的特征-根据BBPR的定义义，从投入产产出（I/OO）以及介质质因素上来总总结归纳出BBPR的几点点重要特性：-首先，是是投入的特性性，主要包括括如下两个核核心内容点，也也就是根本性性(Funddamenttal) 和和彻底性 (Radiccal)：-1根根本性：这个个特点是BPPR所关注的的核心内容：在实践中，它它要求不能给给企业内任何何小小的变化化都戴上“BBPR”的大大帽子；它表明BPPR所关注的的是企业核心心或者说是关关键的要命问问题，也就是是关系企业生生死存亡的命命运问题，按按照业务类型型决策的说法法，就是相对对应于“核心心价值业务竞竞争模型

6、”的的根本性重组组；BPR的根根本性还紧紧紧地瞄准“企企业的经营目目标”，任何何企业的经营营目标都包含含获得最大的的利润；BPR的根根本性还需要要针对业务来来说，也就是是企业必须了了解自己的经经营状况、管管理状况、资资本运营状况况、企业文化化状况，找准准最优状况和和目前状况之之间的差距，寻寻找出一条创创造最大利润润的最优途径径来，开展BBPR实施。-2彻彻底性：在这这里有一个定定性的问题，基基本上把BPPR归属于对对企业进行革革命的角色上上，意味着对对企业从深层层次开始进行行追根溯源，对对既定的企业业流程、制度度以及管理不不是进行肤浅浅的改变或调调整修补，而而是摒弃以前前的流程、制制度以及管理

7、理，完全进行行疾风暴雨式式的革命，所所以在这里绝绝对不可以把把BPR归属属于改革或者者改良。-其次，是是产出的特性性，也就是BBPR定义中中的显著性（DDramattic）特性性，按照哈默默博士的原始始定义，可以以从定性和定定量上来划分分：-1.从从定性的层次次上来说，意意味着BPRR追求的不是是企业经营业业绩、管理效效益和资本运运营的小幅度度增加、低层层次提升、略略有改善或者者稍有好转等等，而是开展展BPR意味味着要使企业业经营业绩、管管理效益、资资本运营有显显著的增长、极极大的飞跃；-2.从从定量的层次次上来说，BBPR 对“显显著性”的具具体要求如下下：将生产周周期缩短700%，成本降降

8、低40%，顾顾客满意度、产产品质量和总总收入均提高高40%等。-最后，BBPR还包括括介质因素，即即BPR变革革所面临的现现代竞争环境境因素，主要要包括顾客(Custoomer)、竞竞争(Commpetittion)和和变化(Chhange)，简称为33C：-1顾顾客(Cusstomerr)：现代市市场营销理论论把顾客利益益置于营销活活动的中心环环节，认为为为顾客提供服服务，创造顾顾客价值是企企业经营的出出发点和归宿宿。BPR也也需要满足顾顾客价值的最最大化，充分分实现从以产产品为中心过过渡到以客户户为中心的管管理思想上来来；-2竞竞争(Commpetittion)：竞争是现代代企业面临的的生

9、存环境之之一，并且这这种特点变得得更加残酷，更更加扣人心弦弦，所以各种种新型管理模模式层出不穷穷；为应对竞竞争激烈的市市场，企业开开始去寻找各各种应对的办办法，在冥冥冥之中，BPPR是否真的的是一剂万能能妙药，难道道内部流程的的重组就可以以应对外部的的竞争，关起起门来“修身身养性”是否否可以解决一一切问题？但但无论如何，能能够要求企业业正视竞争已已经是BPRR的一大进步步；-3变变化(Chaange)：用瞬息万变变来形容现代代企业面临的的环境变化一一点都不为过过，瞬间即逝逝的机会也是是企业领导或或者决策层极极其头疼的事事情。开展根根本性、彻底底性的BPRR，就是要满满足企业应对对这种变化的的生

10、存环境并并期望取得显显著性的效果果。-总结来来说，BPRR需要满足根根本性、彻底底性的输入要要素特点，以以及针对3CC的现代企业业环境，来达达到显著性的的输出要素特特点，才可以以称为真正意意义上的BPPR。-用哈佛佛商学院教授授迈克尔波波特（Micchael Porteer）的价值值链模型来表表达，BPRR就是将企业业的业务过程程描绘成一个个价值链（VValue Chainn），竞争不不是发生在企企业与企业之之间，而是发发生在企业各各自的价值链链之间。只有有对价值链的的各个环节（业业务流程）实实行有效管理理的企业，才才有可能真正正获得市场上上的竞争优势势。-BPRR产生的背景景-BPRR的产生

11、，并并不仅仅是由由于两位教授授的一篇文章章或者说一本本书而诞生出出来这么简单单，隐藏在BBPR背后的的是深刻的技技术、经济以以及管理变革革背景。-111970年代代末客户需求求的变化产生生拉动性-资本主主义进入200世纪70年年代以来，全全球经济环境境发生了巨大大的变化，供供大于求的现现状促成了卖卖方市场转向向买方市场。当当时的买方市市场一个比较较显著的特点点是买方需求求的多样性和和多变性；买买方市场的变变化促使企业业改变观念：在客户服务务思想上，首首先提出了“注注重售后服务务”的口号，随随后又提出“客客户满意度”的的概念。美国国企业纷纷转转变思想，一一切以市场、以以顾客为核心心，正逐步夺夺回

12、优势；对于供应的的产品，很多多企业体现了了人性化的一一面，对市场场进行细分，针针对细分用户户市场进行产产品的研发，表表达了客户就就是上帝的心心声；观念的改变变，产品的改改变离不开企企业内部管理理方面的改变变，需要企业业内部具备严严格的管理基基础，需要企企业内部进行行变革来配合合企业市场观观念的变革以以及产品的推推陈出新，否否则，没有合合适的管理体体系和缜密的的管理流程，一一切只是空谈谈。-211980年代代萧条经济促促使群体反思思-进入880年代，以以美国为代表表的资本主义义发达国家经经济陷入增长长缓慢和通货货膨胀的尴尬尬困境，企业业陷入了成本本增加、效益益降低的局面面，产品竞争争力与亚太国国

13、家相比陷入入不断下降的的局面。美国国的企业迫切切期望改变这这种现状，走走出低谷。而而要迅速改变变这种状态，首首先是希望国国家借助财政政以及货币政政策来拯救危危机，其次是是企业开始进进行反思。与与二战后迅速速发展起来的的日本进行比比较，美国企企业以技术为为推动，忽视视顾客的核心心地位，故难难以适应瞬息息万变的市场场环境。而日日本则相反，科科研为生产服服务，为市场场服务。因此此到了80年年代，日本的的竞争力已经经大大加强，并并在机械、钢钢铁、汽车、化化工等美国传传统优势行业业显示出明显显的比较优势势。反思的结结果，是必须须对自身的结结构也进行一一次大手术。-31197011990年代代陆续出现的的

14、新型管理手手段以及管理理方法为BPPR奠定了腾腾空而出的基基础条件-BPRR的出现具有有很深的管理理手段以及管管理方法基础础：首先，770年代到990年代也是是管理学界新新思想和新观观点出现最为为活跃的时期期，譬如TQQM（全面质质量管理）、JJIT（准时时生产）、PPM（项目管管理）、ABBC（基于作作业成本分析析法）、Woork Fllow（工作作流管理）、WWorkTeeam（团队队管理）以及及标杆管理等等一系列管理理理论与实践践,在欧美经经济界达到全全面展开并取取得一定的成成功；其次，在在企业组织理理论创新方面面，70到990年代之间间，欧美企业业界、学术界界对扁平化的的组织机构创创新

15、以及流程程化的组织机机构研究取得得了很大的进进步，对企业业内部的专业业分工细化、组组织多级分层层制展开了猛猛烈的批评，把把这种企业组组织机构称为为“僵化、官官僚主义”，并并且吹响了大大张旗鼓革命命的号角。-总结以以上三点，应应该说，19990应运而而生的BPRR正好迎合了了企业的这种种思想和需要要，BPR的的两个投入特特征根本本性和彻底性性以及产出特特性显著著性,完全满满足了欧美企企业急于走出出经济萧条、寻寻求持续增长长和适应新的的商业规则的的心理需求，也也满足了学术术界在迷茫中中寻求管理思思想革新的迫迫切心理。-BPRR从19900年概念的诞诞生，短短33年的时间，到到1993年年达到顶峰，

16、在在美国几乎形形成一股风潮潮，被称作是是“恢复美国国竞争力的唯唯一途径”，同同时还波及到到日本、德国国等其他工业业化国家。哈哈默还被美国国商业周刊刊评为900年代最具影影响力的“四四大管理宗师师”之一。-但不容容置疑的是，在在某种意义上上，20世纪纪90年代起起初的欧美，BBPR带给企企业界的，更更多是一种期期望，而不是是一种希望，停停留在学术上上的观点还有有待于实践的的验证。-BPRR的抽泣-客观地地说，从一开开始，BPRR就以其思想想的先进性和和革命的彻底底性吸引了许许多企业的注注意力，成为为欧美乃至世世界关注的热热点。资料表表明，约有770%755%的欧美企企业正计划实实施BPR，有有一

17、些通过BBPR也取得得了一定的成成绩。例如FFord汽车车公司、ATT&T、IBBM、意大利利的BAT、德德国西门子公公司的Nixxdorf Serviice等等，此此外，亚洲也也有许多公司司纷纷接受这这一思想，其其中不乏像泰泰国的泰华农农民银行、台台湾的永大机机电工业公司司这样的成功功之例。但是是我们也不得得不正视这么么一个惨痛的的事实，成功功的背后是大大量失败的案案例以及微不不足道的经济济效益。下面面是从19993年到19995年之间间的几组权威威调查数据以以及BPR创创始人的行动动：-111993年，麦麦肯锡咨询公公司对20个个BPR项目目进行调查的的结果显示，660%的企业业所取得的效

18、效益（包括成成本的降低）小小于5%，330%的企业业节约成本达达18%以上上，只有100%的企业认认为达到了 BPR所承承诺的效果。-211994年，CCSC Inndex公司司（BPR创创始人之一钱钱皮担任该公公司的CEOO）做了1000个BPRR项目的调查查，结果是：67%的企企业认为效果果甚微或失败败，只有333%的企业认认为BPR取取得了较好的的结果。-311995年， BPR的奠奠基人哈默自自己承认：770% 的BBPR 项目目不仅没有取取得预期的成成果， 反而而使事情变得得更糟。哈默默在华尔街街日报的一一次访谈中承承认了自己的的错误。钱皮皮在Acrooss thhe Boaard杂

19、志的的一篇文章中中道了歉。一一直露镜率甚甚少的另外一一位创始人达达文波特则为为Fast Compaany杂志创创刊号撰写了了一篇带有忏忏悔意味的封封面文章。按按照美国文章章的直译，这这三位BPRR泰斗对自己己在BPR上上达成了一致致意见：“革革命性变化过过热，把人人的因素遗遗漏在外。”-411996年，德德勤咨询公司司调查了4000个BPRR项目，发现现与前面的结结果非常相似似。-522001年，英英国FCD调调查机构对全全球600个个BPR项目目进行了调查查，结果是：78%的企企业项目取得得的效果与预预期相距甚远远，其中甚至至有45%的的项目使企业业取得负面效效益；只有222%的企业业取得了

20、成功功。另外一个个很能吸引人人的现象是那那些取得项目目成功的企业业，其实施成成功的时间段段基本上处于于1990年年到19955年，而19995年以后后的企业项目目流产失败率率占据大部分分比例。所以以说，19995年成为BBPR成败与与否的一个分分水岭。-611993年以以后的几年，由由于BPR而而导致企业陷陷入困境甚至至破产的例子子接踵而至，BBPR的失败败率攀升至770%以上。牛牛津大学管理理学院信息管管理研究中心心前主任泰勒勒教授和英国国曼彻斯特理理工大学的威威勒教授的看看法较具代表表性。他们认认为，BPRR的核心理念念“根本本性”和“彻彻底性”实际上是建建立在这样一一个前提之上上，即对企

21、业业流程的重组组犹如拆装机机器一般。从从这点可以看看出BPR所所体现的管理理思维是非常常理性化的（RRationnalityy），而实际际上并非所有有的企业流程程都是如此理理想化，很多多企业也不能能承担“凤凰凰涅磐”式的的变革。-BPRR的反思-1BBPR不是成成熟的管理思思想-首先，思思想深度的不不成熟：从性性质上来说，BBPR是属于于革新思想，和和改良思想是是有截然差别别的。从其诞诞生到现在，BBPR还仅仅仅局限在初级级思想层次，仅仅仅是在引导导企业界、学学术界进行追追随，还远远远没有被研究究到成为成熟熟理论的深度度，对BPRR内在机理和和本质规律的的深度认识还还远未建立。BBPR还仅仅仅

22、是一种思想想，而不是成成熟的思想，更更不是成熟的的理论。到目目前为止，BBPR的创始始人还在固守守BPR所蕴蕴涵的“根本本性”和“彻彻底性”。作作为新生思想想的代表，BBPR需要进进一步的考验验，作为BPPR管理革命命的唯一办法法，这两个特特性已经构成成了BPR自自身所无法克克服的缺陷。-其次，思思想实践性的的不成熟：BBPR可以称称为一种理论论先进的思想想，但是不可可以称为实践践性成熟的思思想，这种不不成熟是来自自实践性并未未得到证明的的不成熟。从从前面调查的的数据种可以以看出，BPPR失败的比比例是70%。一些企业业在BPR的的道路上投入入过多的心血血，可是获得得的仅仅是微微小的甚至是是可

23、以忽略的的利益，更有有甚者，一些些企业给自己己带来了毁灭灭性的打击。-最后，BBPR工具的的不成熟性：开展BPRR是需要很多多实施策略、实实施方法、流流程分析模型型、规范化程程序、构造BBPR组织体体系与管理结结构、流程分分析工具等。可可是到目前为为止，对BPPR的研究还还没有建立比比较规范成熟熟的实施方法法，对BPRR工具的研究究还仅仅局限限在IDEFF以及ARIIS等屈指可可数的几个，分分析工具也是是没有达到完完全成熟的地地步，数量也也是有限。所所有的这些，都都在阻碍BPPR迈向成熟熟的进程。-2BBPR在改进进中扭曲-哈默教教授虽然于11990年提提出了BPRR概念，但他他并没有为不不同

24、行业、不不同性质或者者不同阶段的的企业提供一一种基本业务务流程重组范范例或者重组组形式。这种种诞生之初就就缺乏后续发发展元素的新新生婴儿先天天不足，直接接导致了后续续发展中的不不稳定性，也也直接导致了了BPR思想想的派生能力力是那么的强强，所以在短短短几年中，市市场上已经出出现了很多改改变了的思想想，每一个思思想都为不同同类型的企业业在选择BPPR的时候寻寻找到了合适适的理由：企企业可以根据据竞争策略、业业务处理的基基本特征和所所采用的信息息技术的水平平来选择实施施不同类型的的BPR。这这种看似合情情合理的解释释无形中进一一步加大了BBPR失败的的概率。-说BPPR在改进中中扭曲，看似似无情，

25、实际际有理有据。-19990年到19995年是BBPR在欧美美最为鼎盛的的时期。900年代末期，经经济的持续稳稳定导致BPPR成为美国国企业率先遗遗弃的对象，另另外，惊人的的雇员解雇人人数直接导致致了BPR进进一步的失势势。-这是结结果，但不是是原因。用友友软件股份有有限公司的蒋蒋蜀革博士认认为，BPRR本身思想的的不成熟，以以及追风浪潮潮的推波助澜澜导致了国内内外厂商对BBPR的评头头论足以及“百百花齐放”。最最值得思考的的是对BPRR原始思想缺缺乏灵活性的的照搬照抄或或者看似合情情合理的“添添油加醋”，直直接导致BPPR违背了最最初的轨道。如如果说BPRR也许可以在在失败中前进进的话，那么

26、么这种扭曲只只会让BPRR死无葬身之之地。-冤屈之之死是可悲的的！因为BPPR成为了错错误试验的牺牺牲品！一种种真正适合现现代企业的“后后BPR”或或者“演变BBPR”才是是适合稳定经经济阶段的良良策，更是一一种比较实用用的办法。-3孤孤注一掷的赌赌徒心态-企业经经营处于危机机阶段，BPPR开始成为为众多企业老老板最后的救救命稻草，对对BPR思想想的浅薄理解解直接导致众众多企业把BBPR孤注一一掷地作为企企业最后的交交易，这种赌赌棍心态直接接导致了企业业只会成为雪雪上加霜的牺牺牲品，简单单的思维心态态以及后儿童童时代的思考考方式，冥冥冥之中寻找的的先进、根本本、彻底以及及显著等革命命性的BPR

27、R，让企业在在享受片刻的的麻醉快乐之之后，清醒之之时也是企业业失去生命的的时刻：BPPR所导致的的业务重新设设计、强制性性的组织结构构调整重组，唯唯数字化的成成本控制，缺缺乏人性化的的裁员（创始始人道歉因素素之一），所所有的这些在在改变并背离离企业原有的的文化。-实施BBPR的一个个极其冠冕堂堂皇的理由是是：没有永远远存在的真理理，一切都需需要变革。没没有人会否认认这个理论的的正确，因为为它本来就不不是专门服务务于BPR的的解释，可是是难道能够忽忽略这样一种种解释吗？如如果仅仅为了了变革而变革革，那么宁肯肯不变革，或或者换这样一一种说法：“不不变革的企业业成功的概率率会很小，但但是错误变革革的

28、企业成功功的概率会更更加小。”-客户需需求的变化速速度可以说是是变幻莫测，多多样化。个性性化的需求都都在要求企业业的应变能力力进一步加强强。可是，难难道要把过去去所有的一切切业务流程和和职能管理都都扔进历史的的垃圾堆吗？用简单的“根根本性的再思思考和彻底性性的再设计，进进而显著提高高企业效率”来来解释变革的的原因或者说说变革的前景景未免牵强附附会，因为BBPR本来就就是不成熟的的孩子，用孩孩子来支撑一一个濒临危境境的家境是那那么的不现实实，也是那么么的让人心寒寒！-当赌徒徒把本该自己己深思熟虑的的问题不负责责任地交给一一个幼稚的孩孩子时，他本本质上已经放放弃了自己的的权利，那么么等待他的只只能

29、是失败。什麼是優秀流程程?流程是一个非常常令人关心的的问题。在我我看来，对于于21世纪的的企业来说，流流程将非常关关键。优秀的的流程将使成成功的企业与与其他竞争者者区分开来，并并使帮助企业业取得优秀流流程能力的成成功咨询机构构凸显出来。首先，应明明确我们对流流程究竟是什什么应有一个个正确的理解解。 通常一一开始我会让让大家思考一一个非常简单单的但对于任任何企业来说说都是适用的的问题。我会会用到两个词词，尽管它们们似乎很局限限，这两个词词就是顾客和和订单。当你你听到这两个个词，你会认认为我在谈论论一个制造性性企业或一个个分销企业，其其实不然，因因为顾客就是是那些我们为为之做事的人人，每个人都都有

30、顾客，只只是名称或许许不同而已，但但他们都是顾顾客；而一个个订单无外乎乎是来自顾客客的一个请求求，即顾客需需要我们为他他做些什么。现在就是我我所要问的问问题：在一个个典型的组织织里，从收到到一个订单开开始到这个订订单被满足并并送货到顾客客止，其间有有多少不同的的职能、组织织或部门插手手了？换句话话说，就是为为了满足这个个订单究竟有有多少人介入入了？我通常就是是拿这么一个个问题去问一一个组织。我我得到的第一一个回答往往往是：我没没有什么概念念。当对他他们做了些了了解后，第二二个回答是：噢，上帝帝，太多了。而当对他他们再进一步步了解后，回回答是：全全部都介入了了。结果是是在一个典型型的制造企业业里

31、很容易就就有15到220个不同的的部门介入到到满足一个订订单的事务中中，而且，情情形可能会更更糟。我知道道一家大型的的德国化学制制品公司，在在那里每个订订单要经过332个不同的的部门。现在在你会对我说说，喂，那那又怎样，谁谁会关心这个个？6、100、20或330个部门，又又有什么实质质分别呢？实实际上，这样样会非常好，可可以让每个人人都有机会参参与呀。什么是优秀的流流程？事实上，中中间部门多与与少会造成非非常大的不同同。你知道是是对谁大不相相同吗？是对对顾客。如果果我们到顾客客那里说，我们将会满满足你的订单单，你希望怎怎样被满足呢呢？。我认认为，顾客将将会提出四点点要求：第一点，顾顾客要求要快

32、快（fastt）。他会说说我马上要要。为什么么呢？因为如如果迟缓了，我我们就会把巨巨大的负担施施加给顾客： 要么使他他因为没有及及时得到所需需的东西开不不了工；要么么使他不得不不承担由于我我们的慢吞吞吞所造成的损损失，诸如延延长提前期，或或是高库存，这这两种情况对对他都是糟糕糕的。所以顾顾客要求要快快。第二点，顾顾客要求要正正确（rigght）。正正确指什么呢呢？顾客要的的是他所订购购的东西，而而且按所承诺诺的时间、商商定的地点、好好的运送状况况、具备所有有的技术支持持文档和账单单信息，等等等这些都应该该是正确的。一一个完美的订订单才是顾客客所需要的。第三点，顾顾客要求要便便宜（cheeap）

33、。顺顺便指出，这这里所讲的便便宜不是谈论论产品本身，而而是指满足订订单的成本。顾顾客会对我们们说，你不不可以少花费费些钱来满足足我的订单吗吗？为什么不不可以呢？。为什么顾顾客会关心我我们在满足他他订单上花多多少钱呢？答答案当然是因因为所有的钱钱都要顾客来来支付：要支支付产品以及及我们在满足足订单过程中中的所有花费费。所以顾客首首先有的三点点要求就是：快速、正确确和便宜。我又会问企业，你你认为顾客的的第四点要求求是什么？噢，我知道道了，是质量量。没有错错，但质量指指的是什么呢呢？质量通常常指的是满足足顾客的期望望。所以，质质量并非我所所指的四点要要求之一。质质量可以看成成是整个要求求清单，而我我

34、们现在所谈谈论的是要明明确满足订单单的质量意味味着什么。那那么，顾客的的第四点要求求究竟是什么么？一些人可可能会说是服服务。这当然然也不错，不不过我仍然不不知道它所指指的是什么。我我现在来告诉诉你们，我认认为顾客的第第四点要求是是要容易（eeasy），EEasy tto do businness wwith- ETDBWW，容易与之之做生意。这这在将来会是是一个非常关关键的业务缩缩写词，虽然然读起来不顺顺口，但的确确它是一个好好思想！ETTDBW，其其观念是什么么呢？对于我我们以及任何何公司来说，我我们的顾客很很容易与我们们做生意是非非常重要的。为为什么呢？因因为我们生活活在一个产品品和服务日

35、益益丰富的年代代，要区分两两个竞争者已已变得越来越越困难，那么么你靠什么来来竞争呢？可可能你会靠价价格来竞争，那那当然是个很很好的主意，不不过你得扣减减你所得到的的利润。还有有什么其他的的办法吗？就就是要做到既既不降低价格格而又能降低低顾客的采购购成本，那么么，应该如何何去做呢？我我们很明白，我我们的运作方方式所造成的的负担也就是是成本将会施施加给我们的的顾客，而顾顾客所发生的的费用正是由由于要与我们们做生意。与与我们做生意意越困难，顾顾客的所花费费的时间、精精力、金钱就就越多，其求求购商品的成成本就越高。如如果我们能简简化满足订单单的流程，那那么顾客的成成本就自然会会降低。这样样即便我们的的

36、产品是一样样的，价格也也不低，但我我们的竞争优优势还是很突突出。所以，顾顾客要的就是是容易与之之做生意。另外，顾客客会到我们这这里说，我我希望你接受受我的订单，但但一定要用我我的零部件命命名体系而非非你们的体系系，我们应应该说：没问问题。如果顾顾客又说，我希望你满满足我的订单单的方式要与与满足其他人人的有所不同同，我们亦亦应该说：没没问题。如果果顾客再说，我希望你按按我的付款周周期而非你的的收款周期给给我开账单，我们是不不是可以说说说：噢，那是是财务上的事事- 不！我们仍应该该说：没问题题。所以，顾客客想要的是：快速、正确确、便宜和容容易。流程在传传统组织中的的陷阱现在的问题题是：传统满满足订

37、单的方方式能够快速速、正确、便便宜和容易吗吗？回答是不不可能。为什什么呢？回答答很简单，因因为在传统组组织之间存在在着的隔墙。当当订单录入完完成之后，接接着去信用核核查部门，可可是它没有很很快到达那里里，因为订单单录入的人完完成了这项工工作之后，它它被搁置着。过过后它才慢慢慢地流向信用用核查部门，而而当它们到达达那里，同样样被按顺序放放着，并被放放到底层，再再逐步地移到到顶层，到这这时，信用核核查部门的那那个人才把它它拿起来，开开始处理，他他发现有一个个问题或一个个错误，也可可能发现有一一个歧义，没没理解，他该该做什么呢？把它送回去去，或给订单单录入的人打打个电话弄清清楚是怎么回回事。糟糕的的

38、是，他找我我，我不在。他他碰到了什么么？语音信箱箱。一天就这这样过去了。如如果他留下一一个口信，我我打回去，可可是他又不在在。所以，当当有组织的隔隔墙存在时，你你就会有大量量的时间被浪浪费掉。有一个我喜喜欢的常用公公式用来计算算被浪费掉的的时间，就是是VT除以EET，即有价价值时间除以以流逝的时间间。在一个顺顺利运行的流流程操作中，它它应该等于11。那么，在在一个典型的的组织中VTT除以ET是是多少呢？我我给个提示，它它不是1。通通常，它小于于0.05。也也就是有超过过95的时时间被白白的的流逝掉了。我我知道的一个个大保险公司司，其处理一一个新申请的的VT是266分钟，那么么流逝的时间间呢（E

39、T）？28天。也也就是花了近近一个月的时时间做了一个个半小时的工工作。另外有有一个大的电电子公司，其其产品开发的的VT与ETT之比是0.001，即即99.9是浪费掉的的时间。为什么会这这样呢？原因因就是存在着着组织之间的的隔墙。我们们想它快，但但它很慢地才才流到我们这这里；我们想想它正确，但但我们拿到它它时却是错误误的。为什么么呢？还是那那一道道无形形的墙。一个组织到到另一个组织织，其间的隔隔墙就是错误误的滋生地。为为什么呢？误误解、错误传传达和沟通。你你和我都有能能力做我们所所从事的事务务，但是我们们没有互相理理解。我说的的不是你听到到的，我给你你的不是你收收到的，我所所暗示的不是是你推断的

40、。无无论什么地方方只要存在这这些故障，就就有机会对系系统滋生错误误。最后，能够够容易吗？想想想下面的例例子，假设顾顾客要求我们们以不同于满满足其他人的的方式满足他他的订单。那那么谁会介入入到计划、设设计和实施这这样一个顾客客化的反应中中呢？回答是是：所有的人人。而我们首首先要做的事事情是什么呢呢？开个会。但但什么时候能能开会呢？不不知道。因为为我们有一个个裂成碎片的的组织，一项项工作要在众众多的部门之之间进行，其其结果不是快快速、正确、便便宜和容易，而而是缓慢、错错误、昂贵和和死板。这里有一个个有趣的问题题，你会问传传统的管理者者，老板，我我们该怎么办办呢？我们理理应快速、正正确、便宜和和容易

41、，然而而结果确是缓缓慢、错误、昂昂贵和死板，我我们该怎么办办呢？。你知道传统统的管理者会会怎么回答吗吗？他会说，问题是人，前前线的工人。我我们慢是因为为他们懒惰；我们昂贵是是因为多付了了报酬给他们们；我们老是是出错是因为为他们笨拙和和他们总是弄弄错；我们没没有灵活性是是因为他们僵僵化和不会有有所创新。所所以传统的管管理者会说什什么吗？噢噢，我们应该该对他们做些些什么？我们们应解雇他们们；或者我们们应该控制他他们；或者我我们应该提高高他们的能力力。我称这这三种策略为为：枪毙他们们、鞭打他们们和培训他们们。你也可以以组合地运用用这些策略，例例如你可以枪枪毙他们，再再培训他们；或者反过来来。问题是，

42、这这根本没有什什么助益。因因为我们缓慢慢、出错、昂昂贵和死板的的原因并不是是人的问题，你你培训他们，你你替换他们，你你控制他们，但但却没有帮助助。问题不出出在人那里，问问题出在流程程那里。流程是跨越越部门的业务务行程那么，什么么是一个流程程呢？我将给给你们一个很很简单的定义义：一个流程程就是一组能能够一起为客客户创造价值值的相互关联联的活动进程程。这里面并并没有什么大大词汇，但它它们都是重要要的词汇。首首先，流程是是一组活动，而而非一个单独独的活动。想想想满足订单单流程，有哪哪一个单独的的活动能靠它它自己得到结结果，能得到到顾客想要的的东西呢？答答案是一个都都没有。即使使是运送也不不能。你会问

43、问，为什么运运送也不行呢呢？因为如果果没有其他的的东西，就没没有东西可运运。你只有包包装后才能运运送，只有拣拣货后才能包包装，也只有有一开始得到到订单后才能能拣货。因此此，没有一个个单独的活动动能够创造价价值，只有将将所有活动一一起放在一个个整体框架里里进行才能创创造价值，那那就是一个流流程。它是一一组相互关联联的工作或活活动，它们一一起给顾客创创造价值，这这就是流程的的概念。你考察一下下我们传统的的组织，会发发现我们的流流程处于一种种非常悲哀的的状况：我们们传统的组织织是职能型的的组织，它们们基于一种非非常简单的假假设：你不得得不将工作分分解到非常小小的小块才能能做得有效。那那是从工业革革命

44、来的思想想。我们拿到到一项工作，不不管它是否满满足一个订单单、开发一个个产品或回复复一个顾客的的询问，我们们都会将它分分解成一系列列的任务。当当我们设计这这些任务时，我我们的一个最最重要目标就就是想使这些些任务尽可能能的简单。所所以，这里的的假设是：给给简单的人简简单的任务。如果我做一一项简单的任任务，并且一一而再地重复复做它，一段段时期后，我我可能会非常常擅长，也就就意味着我会会变得有效率率，也会做得得精确。问题题是，一段时时期后，业务务线增加了，就就会有太多的的工作要我做做。那怎么办办呢？没问题题，再雇些其其他的人。为为什么？因为为那工作非常常简单，是一一些简单的任任务。你能雇雇佣谁呢？任

45、任何人。而且且不用花费太太多的时间和和金钱去培训训。于是不久久，你就有了了一大群简单单的人，他们们做着相同的的简单任务。你你知道我们称称它叫什么吗吗？职能部门门，一组重复复地做着相同同任务的人的的机构。不过过，请记住我我们说过他们们是简单的，所所以，我们不不能信任他们们。那我们需需要做什么呢呢？在他们上上面放一个监监督。不过，这这监督只是比比他们稍微不不简单一点，所所以我们不得得不在监督上上面再加个经经理，如此这这般下去，这这就是传统的的组织。围绕绕由简单的人人做简单的工工作而建立起起来的职能型型组织，有着着等级控制层层看管着他们们。正是这种种非常自然形形成的组织将将我们的流程程引入了支离离破

46、碎的悲惨惨状况。流程程能够适应这这种组织吗？不能。因为为流程是跨越越部门组织的的。我们的流程在传传统的组织中中被分割了，这这儿有一段，那那儿有一段。我我们的流程是是不可见的，谁谁能看到它们们？我是从事事一项任务的的，我能看到到这个流程吗吗？嗯嗯嗯，我只看到到了我这段。我的老板板呢？他能看看到整个流程程吗？不，他他也只看到了了一些。他的的老板呢？看看到更多一些些。那么，最最上面的那个个人如何呢？他看到了整整个流程吗？不，也差得得太远。没有有人能够看到到整个流程。实实际上，流程程没有一个名名分，它不适适合于任何地地方。我们的的流程没有名名份，没有被被管理，不被被喜爱，不可可见，且被分分割。难怪我我

47、们有问题，难难怪我们不快快速、不正确确、不便宜和和不容易。当代组织的的绩效问题不不是人的过失失，而是源于于流程被淹没没、被隐藏和和被忽视这个个事实的过失失。我们现有有的组织是围围绕职能而管管理的。或许许对职能划分分你会有许多多华丽的比喻喻说法，但我我想把事实告告诉你们，正正是那些词汇汇对我来说就就象念天书般般难于理解。对于职能型型组织，我有有一个不同的的模型，我把把它们看成是是一个个中世世纪的城堡，有有着高高的城城墙，在最上上面有一门弩弩炮。你在你你的城墙内做做你的工作，然然后把它放到到弩炮里，接接着，砰！它它飞过高墙到到了其他城堡堡那些不知情情的人那里。不不过你是把它它裹在热油中中的（烫手）

48、。为为什么呢？因因为它一旦离离开了你的城城堡，你根本本就不再管它它会发生什么么，你只关心心你的部门。 用平衡的觀點看看流程按：对中国企业业来说，业务务流程是一个个熟悉而又模模糊的概念。流流程究竟是什什么？它是怎怎么产生的？本文通过回回顾十九世纪纪末至整个二二十世纪，经经过工匠时代代、工厂和专专业人员时代代、以及重组组和后重组时时期的管理思思想发展，展展示了流程从从萌芽、发展展到成熟的过过程，揭示了了人们怎样经经过重组的阵阵痛，学会用用平衡的观点点看流程的历历程。本文让让您对业务流流程的来历和和发展有一个个清晰地了解解。 以史为镜近十年年来，业务流流程评估与改改进风靡全球球企业。但是是，在此之前前的近百年里里，业务流程程的概念却无无人提及。上上世纪初的科科学