如何做好一名优秀的主管31399.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何做一名出色的主管 组织好自己己组织好部属 角色认知时间管理自我认知 团队管理人员管理绩效管理目标管理 激励在职辅导 建立有效的工作网络计划管理 沟通解决问题 员工职业生涯规 划授 权 年终绩效评估 2主管扮演演的三大大角色（一一）信息沟通角角色 及时将将上级指指令传达达到下级级，变为为部属的的行动。 迅速将将市场信信息及部部属情况况反馈到到上级，以以供上级级决策用用。 横向部部门之间间及时交交流信息息、进展展情况以以便更好好协作，并并与市场场发生联联络。

2、主管扮演的的三大角角色（二二）人际关系角角色 在上级级面前是是被领导导者，完完成上级级指令，在在下级面面前是领领导者，下下达指令令并对结结果负责责。 在同级级面前，协协作者的的角色。 在用户户面前是是公司形形象的代代表，代代表公司司履行各各项职责责。主管扮演的的三大角角色（三三）决策者的角角色 将上级级下达任任务转化化为部门门目标，并并有效解解决目标标实施中中的问题题。 帮助解解决部属属目标实实施中遇遇到的问问题。 要善于于发现将将来的问问题，并并将问题题转化为为机会，作作为制定定规划的的依据。主管的三大大能力 专业能力：解决问问题，实实现最终终结果的的保障 决策能力：企业持持续发展展的保障障

3、 沟通能力：创造顾顾客价值值的保障障主管工作现现状调查查 喜欢抓抓业务工工作 责任心心强，习习惯依靠靠个人努努力完成成任务 事无巨巨细，不不善于授授权 虽有工工作目标标，但缺缺乏目标标控制 不善于于、不习习惯做计计划 救火现现象普遍遍 未经过过系统的的管理技技能培训训 不善于于建立有有效的工工作网络络、工作作团队 认为对对人的管管理是人人事部门门的事不善于招招聘、选选拔、培培训、发发展激励励等人力力资源管管理工作作管理者的角角色转换换1、专才 通才2、依靠个个人努力力 依靠团团队建立立工作网网络，利利用他人人的手去去实现组组织目标标。3、善做具具体业务务工作 做管理理、领导导工作，反反之花较较

4、少的时时间做具具体业务务工作。4、对技术术性强的的职业 对管理理职业有有认同感感。财产产 主管的工作作风格工作风格格的测定定：认知知自己的的行为倾倾向，行行为特征征，以及及改变工工作中的的不良行行为，创创造和谐谐的工作作环境，提提高工作作绩效。卢因的行行为模式式：B=f(PE) P 个体变变量、个个体特征征：气质质、性格格、兴趣趣、能力力E 环境变变量人的行为为是个体体变量和和环境变变量共同同作用的的结果，在在企业内内不同的的个性特特征，在在不同的的环境下下，会产产生不同同的工作作行为，即即不同的的工作风风格，工工作风格格是一个个人在工工作中的的行为表表露。正正常环境境的工作作行为与与压力环环

5、境下的的工作行行为是不不同的。主管的四种种工作风风格 工作风格想象设计者者E人际关系者者A办事系统者者S激励行动者者G优点新颖的、富富有想象象力的，有有创造性性的，善善于探索索、规划划、能纵纵观全局局群体协作者者，关于于表达，温温和、忠忠诚、信信任并支支持他人人认真，有条条理，关关于分析析，定量量能力强强进取心强，行行动迅速速，办事事果断、务务实缺点不现实、理理论化易动感情，易易被他人人影响严肃、保守守，谨小小慎微目光短， 粗心，缺缺乏分析析工作出发点点观念革新人际关系事实组织结果行动工作风格与与自我管管理1、认知自自我，自自我控制制，发展展优势，克克服缺点点，调节节本人的的工作风风格，力力求

6、最大大的工作作绩效。2、认识本本人与他他人的工工作风格格，便于于相互理理解，相相互合作作。创造造和谐的的工作气气氛，同同事间扬扬长避短短，团队队协作。3、主管了了解部属属的工作作风格，便便于工作作安排，把把合适的的人放到到合适的的岗位。4、便于班班子组合合搭配、优优化，单单一任务务 同质结结构 上层管管理 异质结结构时间管理第一代时时间管理理 备忘录录型特点：纸条条或备忘忘录本，一一方面顺顺其自然然，一方方面追紧紧时间安安排。第二代时时间管理理 事先规规划安排排行程特点：制定定合适的的目标与与计划，讲讲究效率率、明确确责任。第三代时时间管理理 规划、制制定优先先顺序，操操之在我我。特点：明确确

7、价值观观，制定定中、长长、短期期目标，将将每天的的活动排排出优先先顺序，有有详尽的的计划表表、组织织表。第三代时间间管理最最大的贡贡献是将将目标与与计划置置于价值值观之上上。第四代时间间管理注重单位位时间的的价值，而而非单位位时间的的效率（一一二象限限）超越时空空（今天天要管理理明天的的时间，第第二象限限）以人为本本的时间间观（人人的价值值观统一一）系统的而而非个人人的时间间管理案例分析第一步 将各项项工作按按其价值值的大小小一分为为二，1、2象限为为重要；3、4象限为为不重要要。第二步 根据各各项工作作的完工工期限，远远近分为为1、4为急迫迫的；2、3为不急急迫的。重要 重要，不不急 重要，

8、紧紧急 紧急急 不重要要，不急急 不重要，急急第三步 对对工作定定位，并并分析工工作现状状。第四步 问题与与措施第一象限：抓紧做做；返回回第二象象限第二象限：重点做做；按计计划有步步骤做；为明天天准备第三象限：不花时时间；少少花时间间；授权权部下做做第四象限：平衡好好被支配配的事情情；不被被迷惑，争争取自由由返回一一、二象象限第五步 时间价价值=工作价价值四象限工作作性质分分析 急 迫 不急迫迫 重 紧急状状况 准备工工作计划划迫切的问题题 预防措措施限期完成的的会议或或工作 价值观观的澄清清要 人际关关系的建建立 增强自自己的能能力不 造成干扰扰的事、电电话 忙碌琐琐碎的事事重 信件、报报告

9、 广告函函件会议 电话要 许多迫迫在眉睫睫的急事事 浪费时时间符合别人人期望的的事 逃避性性活动 将4个象限限时间合合理的科科学配置置，将会会遇到15项阻力力。15项浪费费时间的的主要因因素控制 信信息传递递1、电话打打扰 1、频繁繁的会议议2、不速之之客、顺顺便来访访 22、信息息不足、或或不清、或或过多3、信息资资料不全全4、缺乏自自我约束束 决策 优柔寡寡断或拖拖延5、不善于于拒绝计划 组织1、试图完完成过多多的工作作或不切切实际 1、混淆淆职责与与职权的时间预算算 2、办公公桌杂乱乱无章2、“消防防救火”式或“危机型”管理 指挥 无效的的授权3、没有目目标、优优先次序序、每日日计划 4

10、、搁置未未完成的的任务 人人力 00怎样处理并并减少工工作中的的“救火”现象（一一）方法一 科学全全面做计计划将易出现现的问题题在计划划阶段做做出预见见分析原因，制制定对策策严格信息息管理，尽尽量采取取预防措措施，防防患于未未然方法二 严格计计划控制制过程明确计划划控制点点（尤其其是关键键控制点点）设立立控制检检查人检查计划划进展情情况，健健全各类类检查信信息反馈馈表预测可能能发生的的问题，做做好必要要的应急急计划怎样处理并并减少工工作中的的“救火”现象（二二）方法三 对已出出现的“救火”问题 及时处处理，不不要拖延延 及时总总结，将将例外问问题转入入例内管管理案例分析第六步 系统思思维面对变

11、化的的环境 应变能能力要强强 突出第第二象限限管理法法牢牢抓住关关系企业业持续发发展，价价值创造造的大事事，上下下左右系系统思维维 步调一一致 时时间管理理理论适适用范围围第一代时间间管理：备忘录录，适用用于小作作坊、小小店管理理，对突突发事件件无助第二代时间间管理：计划效效率手册册，但与与工作价价值脱节节第三代时间间管理：当公司司进一步步扩大，管管理范围围扩大时时，价值值观的问问题，步步调一致致的问题题突出了了，所以以，必须须抓授权权、抓规规划。第四代时间间管理：公司规规模进一一步扩大大，环境境变化更更为加剧剧。 靠远景景管理：长远规规划、企企业文化化、员工工发展 超越时时空：展展望将来来，

12、可持持续发展展。 人本管管理：学学习力、团团队建设设 系统思思维：5项修炼炼，学习习型组织织案例分析第七步 有效运运用工作作日程管管理表 将每天天工作内内容列入入此表 分析每每天工作作的性质质，排出出优先次次序 拟定处处理对策策每日工作时时间记录录打算今天完完成 （1） （2） （3）的 工 作 （4） （5） （6）时 间 活 动次 序1=重要+紧急2=重要+不紧急急3=紧急+不重要要4=日常事事务处理方法委托给 训练 去做做下次要他提提出建议议下次不同意意做集中/缩减减/缩短时时间其它8：30 12：330时间管理的的具体方方法、此事花花多少时时间 取决于于该项工工作的重重要性该项工作何何

13、时完工工 取决于于该项工工作的急急迫性、管理今今天的时时间 运用第第代时时间管理理，象象限管理理法管理明天的的时间 运用第第二象限限大石头头管理法法总结昨天的的时间 总结经经验，吸吸取教训训，改进进措施、运用时时间管理理表记录录你的时时间 计算算你的时时间 平衡你你的时间间 分配你你的时间间 4、集中时时间，解解决第二二象限和和重要事事项5、善于运运用零星星时间，增增加时间间利用效效率6、系统管管理你的的时间，善善于用好好别人的的时间7、以人为为本使用用时间，主主管在“人的管管理”上要舍舍得花时时间8、充分运运用现代代管理工工具，例例如电脑脑、信息息管理系系统提高高时间利利用效率率组织好部属属

14、工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终 奖励系系统职责 结果 标准 目标 计划 控制 评估 发展系系统职务 主要 目标 SMMARTT 目标 HRMM分析 目标 标准 要求 任务书 考评系系统职务 时间管管理 绩效管管理 考评目目的说明 分主次 绩效伙伙伴 考评项项目 抓缓急 在职辅辅导 考评技技术 考评程程序 授权 人的 团队 管理 管理目标管理目标管理是是根据公公司的战战略规划划，组织织目标运运用系统统化的管管理方式式，把各各项管理理事务展展开为：有主次次的、可可控的、有有效和高高效的管管理活动动，激励励员工，共共同参予予，以实实现组织织和个人人目标，努努力工作作的过程程。目标管理的的作

15、用 借助目标说说明公司司的期望望及要求求 通过目标分分解使各各级人员员负起责责任 目标及其标标准为企企业考核核提供依依据 通过目标管管理使上上下级建建立绩效效伙伴关关系 有效的目标标管理是是自我管管理的基基础 目标管理有有助于把把握企业业的命运运，保持持长期和和短期利利益之间间的平衡衡目标的内容容 目标的的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展 企业在目标标管理中中遇到的的问题 目标难以确确定 目标难难以量化化 目标难难以长期期化 目标难难以灵活活化 主管的的影响度度 目标制制定参与与性较差差 不同层层次对目目标的理理解差异异 目标监监控失去去平衡目标管理的的特点一一一、MBOO注重系系

16、统方法法1、 长目标与短短目标：大目标标与小目目标相互互支持2、 目标-行动动-结果-新的目目标。3、 二、MBOO强调员员工参与与鼓励员工参参与制定定目标是是形成责责任的基基础：1、 部下既了解解组织的的目标，又又参与制制定目标标。2、可使主主管理集集中于关关键领域域目标管理的的特点二二三、MBOO强调团团队合作作1、任何目目标的实实现均需需依靠团团队合作作2、小目标标需服从从大目标标四、MBOO强调结结果1、对管理理者考核核的是其其结果（成成果），而而不是“活动”本身2、MBOO就是要要不断将将目标对对准结果果，通过过及时检检查反馈馈来达到到这一点点。3、结果往往往是由由“用户”所决定定的

17、。目标管理的的特点三三五、MBOO强调目目标的激激励作用用1、管理者者激励部部下首先先应该明明白无误误地告诉诉他：你你对他的的期望和和要求2、MBOO强调组组织目标标与个人人目标的的结合工作目标的的类型一、达成型型工作目目标重点分析在在什么条条件下才才能达成成目标。二、解决问问题型工工作目标标重点是找出出问题的的真正原原因三、例行型型工作目目标重点：设定定有效的的规程、规规范、标标准是管管理例行行性工作作的重点点目标的SMMARTT要素Speccifiic（明明确的）Meaasurrablle（可可测量的的）Acttionn-orrienntedd（行动动导向的的）Reallisttic(务实

18、的的)Timme-rrelaatedd(有时时间表的的)目标标准的的特征基于工作作而非人人 可以达达到 为人所所知 经过同同意确定定具体且且可测量量 有时间限限制付诸文文字 标准可可变目标制订的的步骤公司总体体目标本单位位的目标标阶段目目标人员目目标目标修修正如何实施目目标管理理（MBO）实施MBOO是一个个从总体体到具体体的过程程：通过过对组织织大目标标的分解解，成为为一个易易于有效效管理的的小目标标。通过过有效和和高效的的工作达达到预期期的结果果。期间间共有六六个步骤骤：（1）工作作职责 （2）关键键结果（3）具体体标准 （4）工作作目标（5）行动动计划 （6）目标标控制 制定计划工工具一

19、一、决策树树形图树形图是在在决策中中常用的的一种工工具，这这里可用用于目标标的分解解。一个大目标标，必须须经过逐逐步分解解，方可可制定出出具体的的行动措措施，才才能达到到预期结结果。运用决策树树形图对对目标分分解，可可根据情情况按项项目分解解，到按按产品分分解，或或按区域域（部门门）分解解，也可可按时间间进行第第一次分分解，然然后再酌酌情进行行第二次次，或第第三次分分解，直直至分解解至能落落实到具具体人，采采取具体体行动措措施为止止。甘特图（进进度表）目标名称任 务1月2月3月4月12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度目标检查进进度表目标名称任 务标 准检查方式检查时间检查人检查结果备

20、 注123网络计划 作业 AA B F II 开始 CC K 结束 D G HH E CGHK为为关键路路线目标任务书书目标名称：在 时间（在在 条件下下），达达到 结果。目标标准 完成步骤 步骤标准问题分析原因措施甘特图(时时间表)责任人涉及部门检查人考核结果1234绩效管理系系统确立目标 在职辅辅导 年终评评估 发展计计划教练（Cooachhingg）Coachhingg指管理理者利用用工作作作为学习习的机会会； 透过直直接的讨讨论与引引导； 以计划划的方式式培养下下属管理理能力的的过程。要点：（1）管理理者须以以直接讨讨论及引引导性活活动进行行教导。（2）预先计划。（3）针对对管理能能力

21、的培培养，协协助某部部署解决决某个特特定的问问题或协协助促进进工作的的表现。这这里的管管理能力力包括相相关的知知识、技技能和工工作态度度。（4）直接接运用在在工作上上的。（5）目的的在于协协助学习习。部属绩效的的冰山全全貌 部属绩绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅辅导面临临的问题题是：1、不知要要履行辅辅导职能能2、直接接取代部部属，帮帮助解决决问题3、缺乏乏辅导技技能主管应扮演演的4种辅导导角色1、培训22、解决决问题3、导师4、职业业辅导主管的情景景领导法法 高 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通 程 度 低 管理程程度 高 部属成成熟程度度辅导策略（1）建立立伙伴关关系：培培养信

22、任任和理解解（2）激发发承诺：建立意意识和联联盟（3）提供供技能：强化学学习（4）坚持持不懈：把握机机会（5）塑造造环境：建立一一个提倡倡辅导的的文化绩效伙伴绩效伙伴的的最终目目的是最最大限度度地提高高部属的的绩效。这这是一个个强调组组织内各各阶层公公开对话话的过程程，以便便每个人人都清楚楚地知道道什么是是绩效的的标准。设 定期望目标提供可行的的 观察行行为辅导和反馈馈 和结果果计划性的工工作教导导（1）确认认学习的的需求；（2）拟订订教导计计划；（3）执行行教导计计划；（4）运用用教导技技巧；（5）评估估学习成成效。以下八项活活动可用用于完成成学习循循环（1）正式式工作教教导；（2）参加加学

23、习课课程；（3）自学学、阅读读；（4）向他他人学习习；（5）自我我评估；（6）计划划下的实实践；（7）收集集信息、回回顾过去去的经验验；（8）督导导下的练练习、反反馈。辅导部属的的步骤一一一、确认部部属学习习需求1、职务说说明书2、年终终评估结结果及日日常工作作表现3、部属属担任新新职务或或新任务务的需要要辅导部属的的步骤二二二、制定辅辅导计划划 该计划包括括1、确立辅辅导目标标和衡量量标准2、明确确用何种种方式展展开辅导导3、确定定辅导日日期4、明确所所需的资资源5、检查查的日期期和责任任人6、书写写成正式式的辅导导计划辅导部属的的步骤三三三、执行辅辅导计划划 上下级的绩绩效伙伴伴关系 8种

24、辅导方方式1、正式工工作辅导导 55、总结结过去经经验2、参加学学习课程程 66、计划划下的实实践3、自学、阅阅读 7、督导导下的练练习与反反馈4、由他人人学习取取经 8、自我我评价辅导部属的的步骤三三常用的辅辅导技巧巧制定辅导计计划的技技巧、正正面指导导的技巧巧、反馈馈的技巧巧、授权权的技巧巧、解决决问题的的技巧发问、倾听听技巧、负负面行为为指导技技巧、提提高部属属责任心心技巧。辅导部属的的步骤四四四、评估辅辅导结果果 重点评估学习目标是是否已完完成、部部属水平平是否已已提高、部部属是否否还需进进一步培培训部属反应如如何、部部属下一一步的发发展需求求是什么么职务分析的的内容工作转换特征程序、

25、技术、办法？人机职能分配？活动、行为、联系？ 工作输入 工作输输出任职资格 设备、环境境、其它4）工作关关联特征征 责任、权权力；工工作关系系；时限限；法律律、规章章制度职务说明书书案例（一一）职务：发货货员部门：货品品收发部部门地点：仓库库C大楼职务概况：听仓库库经理指指挥、根根据销售售部门递递来的发发货委托托单据，将将货币流流通品发发放客户户。和其其他发货货员、打打包工一一起，徒徒手或靠靠电动设设备从货货架搬卸卸货品，打打包装箱箱，以备备卡车、火火车、空空运或邮邮递。正正确填写写和递送送相应的的单据报报表，保保存有关关记录文文件。教育程度：高中毕毕业工作经历：可有可可无职务说明书书案例（二

26、二）岗位责任：一、用700%的时间间干以下下的活：（1）从货货架上搬搬卸货品品、打包包装箱；（2）根据据运输单单位在货货运单上上标明的的要求，磅磅秤纸箱箱并贴上上标签；（3）协助助送货人人装车。二、用155%的工作作时间干干以下的的活：（1）填写写有关运运货的种种表格（例例如装箱箱单、发发货单、提提货单等等）；（2）凭借借健控穿穿孔机或或理货单单，保存存发货记记录；（3）打印印五花八八门的表表格和标标签；（4）把有有关文件件整理归归档。职务说明书书案例（三三）岗位责任：三、剩余的的时间干干以下的的活：（1）开公公司的卡卡车送货货去邮局局。（2）协助助别人盘盘点存货货；（3）为其其他的发发货员或

27、或收货员员核查货货品；（4）保持持工作场场所清洁洁，一切切井井有有条。管理状态：听从仓库经经理指挥挥，除非非遇到特特殊问题题，要求求独立工工作。职务说明书书案例（四四）工作关系：与打包包工、仓仓库保管管员等密密切配合合，共同同工作，装装车时与与卡车司司机联系系，有时时也和订订销部门门的人接接触。工作设备：操纵提提货升降降机、电电动运输输带、打打包机、电电脑终端端及打字字机。工作环境：干静、明明亮、有有保暖设设备。行行走自如如、攀登登安全，提提货方便便。开门门发货时时要自己己动手启启门。授权的意义义 提高部属的的主观能能动性、本本人生产产力可得得到延伸伸、部属属可得到到发展机机会、对对部属的的激

28、励和和信任、可可提高部部属的责责任心、可可达到优优势互补补、可使使气氛和和谐授权中存在在的问题题（一）简单放权1、一放就就乱，严严重失控控2、自作作主张3、多考考虑本部部门利益益4、政出出多门，无无统一战战略5、对公司司战略执执行无积积极性6、无行行为规范范授权中存在在的问题题（二）直接控制1、一统即即死、效效率不高高2、中高高层管理理人员无无积极性性，被动动执行3、上有有政策，下下有对策策4、领导导忙得团团团转5、一人人决策风风险系数数加大6、难以以准确把把握市场场可以授权的的工作 日常工作及及需要专专业技术术型工作作、收集集事实与与数据、可可以代表表其身份份出席的的工作 某些特定领领域中的

29、的决定、监监管项目目、准备备报告不可授权的的工作 下达目标、人人事问题题（如激激励、保保持士气气）、解解决部门门间的冲冲突、发发展及培培养部下下 任务的最终终职责、维维护纪律律和制度度授权的流程程 授权准备下达目目标选择工工作授权权对象下达授授权部属工工作督导检检查结果评评估。 Noo任务指标 说明任务内内容、细细节、完完成期限限及所需需资源 说明你所期期望的成成果。 允许部属自自行决定定如何完完成这项项任务的的方法 确定部属已已了解任任务要求求。进度监督 在部属进行行任务中中，不作作任何干干涉。 如果你同意意部属所所设定的的成果目目标，则则应鼓励励部属按按照他们们自己的的方法去去进行任任务。

30、 保持警觉，留留意可能能出错的的迹象，但但应能容容忍一些些轻微的的错误。 随时准备提提供给部部属建议议及鼓励励。 鼓励非正式式的讨论论。 与工作细节节保持距距离。成果评估任务结束时时，要检检讨是否否已达成成预期成成果。如如果是，应应给予适适当的赞赞赏，肯肯定他们们的努力力，如果果未能达达成预期期成果，则则应检讨讨。 你应确确使每一一个有关关的成员员都能从从经验中中学到教教训。千千万不要要在你的的上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须担担当成败败全责。授权练习（一一）哪些工作可可以授权权1、这项工工作对完完成我今今年

31、主要要的目标标紧密相相关吗？ 不不是，则则可授权权 是是，酌情情考虑可可授权部部分，直直至全部部。2、这项工工作可以以交给别别人去完完成吗？ 如如果部属属可以做做好，则则可授权权，那么么我的个个人生产产力得到到延伸了了。 如如果部属属做得不不那么好好，我也也可边授授权边加加强辅导导，这样样就给部部属一个个机会。授权练习（二二）3、这项工工作可以以帮助部部属发展展吗？ 如如果是，则则可授权权。这样样即可完完成任务务，又可可使部属属得到发发展，在在这项工工作中得得到锻炼炼提高。4、这项工工作是否否是反复复出现的的工作？ 如如果是，则则可列入入日常工工作，制制定规则则、程序序、培训训部属去去干。5、这项工工作是否否是你最最感兴趣趣的工作作？ 如如果是，则则你要忍忍痛割爱爱，交给给部属做做，确保保你的精精力集中中到更重重要，但但不是你你最有兴兴趣的工工作中去去。授权练习（三三）这项工作到到底授权权给谁1、该部属属能否胜胜任？ 若能能胜任，则则可授权权 若一一时还不不能，则则考虑此此人是否否值得培培训 如果果值得培培训，则则可具体体安排你你的培训训时间和和辅导方方式2、该部属属任务饱饱满吗？还有精精力去完完成这项项工作吗吗？ 若有有精力，则则可授权权给他。3、该部属属对此是是否有工工作热情情，是否否自信？ 若热热情不够够，则考