如何做一名优秀的主管31421.doc

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1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何做一名优秀的主管？一、主管的角色定位与角色意识（一）主管管在管理理层次中中的定位位1、主管：perrsonn inn chhargge; heaad; mannageer，字面面含义为为“主持管管理的人人员”2、组织的的层次决策层管理层执行层作业层决策层企业主管管理层执行层作业层3、主管概概念的跨跨度主管是跨度度非常大大的概念念，除决决策层和和作业层层之外的的管理者者均可称称为主管管。（二）主管管的主要要职责主管的双重重功能（业业务工作作与管理理工作）

2、1、业务工工作2、管理工工作（三）主管管的角色色定位主管的双重重角色（管管理主体体与管理理客体）主管是组织织层次中中承上启启下的纽纽带，主主管以部部门绩效效为目标标，通过过组织协协同他人人共同完完成组织织或部门门任务是是主管的的主要职职责。1、主管与与一般管管理者的的比较（既既是领导导，又是是下属）中层经理则则总要证证明白已已是能力力而胜任任，因此此习惯于于表现自自信的姿姿态，对对任何危危机自己己的成的的情境加加以回避避，或掩掩饰自己己能力上上潜在的的不足2、主管与与作业人人员的区区别作业人员：自己完完成具体体业务工工作主管人员：通过他他人完成成组织工工作（四）主管管的角色色意识从业务人员员（

3、技术术人员）到到主管的的转变为为什么如如此之困困难？1、角色与与行为角色概念源源于戏剧剧，指规规定演员员行为的的脚本。心心理学中中的角色色概念，指指由人在在社会关关系（人人际关系系）中的的地位决决定的人人的行为为。角色是人际际关系和和人际交交往的基基础，人人际行为为由角色色关系确确定（角角色规则则）。角色意识与与角色冲冲突角色意识取取决于两两个条件件，一是是自我的的角色认认同，二二是他人人（对方方）对角角色关系系的认同同。角色意识的的差异可可能导致致人际关关系的冲冲突，通通常有两两种情况况：一是是交往双双方对人人际角色色的理解解差异；二是多多重角色色是各种种角色关关系的重重叠导致致角色关关系和

4、人人际行为为的混乱乱。2、主管的的角色意意识与角角色规则则 角角色到位位找准自自己的位位置（与与上级的的关系、与与下属的的关系），采采取符合合角色要要求的行行为（业业务工作作与管理理工作）3、主管的的角色错错位常见的错位位：低定位：将将主管等等同为一一般的业业务技术术人员高定位：将将主管（中中层管理理人员）等等同为高高层管理理人员（老老板、企企业家）（五）主管管的Leeadeershhip设设计外在形象内在形象行为与行为为管理（六）马太太效应主管的的心态调调整主管们的抱抱怨：出出了问题题都是我我的，有有了成绩绩都是老老板的！1、马太效效应马太效应是是社会组组织中普普遍存在在的现象象，指声声誉、

5、成成就的富富集效应应，即已已经取得得成就和和地位的的人更容容易取得得进一步步的成就就和更高高的地位位，甚至至将别人人的成就就纳入自自己的名名下，自自己的过过错可以以推卸给给别人（替替罪羊）；而未取取得成就就和地位位的人很很难取得得成就和和地位方方面的认认同，甚甚至出现现自己的的成就被被别人占占有，或或者为他他人承担担替罪羊羊的角色色。“马太效应应”源于圣圣经。旧旧约全书书。马太太福音2、马太效效应的客客观性、合合理性与与普遍性性马太效应的的客观性性：不是是他人的的认知存存在偏差差，也不不是管理理者（上上司）的的品行有有问题，而而是不以以人的意意志为转转移的客客观存在在马太效应的的合理性性：注意

6、意力经济济马太效应的的普遍性性：马太太效应在在人类社社会中普普遍存在在，而且且也是一一种自然然界中普普遍存在在的客观观现象3、马太效效应的临临界线十年媳妇熬熬成婆马太效应的的临界线线是个人人职业生生涯中的的分水岭岭临界线之下下：功劳劳被算在在别人头头上，别别人的过过错被算算在自己己名下临界线之上上：自己己的过错错可以推推卸给别别人（替替罪羊），别别人的成成绩可以以据为己己有4、马太效效应对主主管的启启示（1）不与与上级争争功以零存整取取的心态态看待马马太效应应成就决定地地位地位决定成成就（2）公平平对待下下属“己所不欲欲，勿施施于人”（3）全面面协调人人际关系系下属：不与与下属争争权同僚：不与

7、与同僚争争功上级：不与与上级争争名不与他人争争利“夫唯不不争，故故天下莫莫能与之之争！”二、主管的的管理职职责（一）管理理者的基基本职责责1、管理者者的主要要工作职职责根据MITT的明茨茨伯格（Henry Mintzberg）的专题研究，管理者在企业中实际扮演三种角色，具有10种功能：人际角色（1） 头面人物：作为企企业的象象征性首首脑，必必须履行行法律性性或社交交性的例例行义务务，如代代表企业业出席庆庆祝会。（2） 领导者：负负责激励励和指导导下属，如如所有包包括下属属参与的的管理活活动。（3） 联络者：与与外部能能为企业业提供好好处的人人保持联联系和接接触，如如参与公公司的社社会交往往活动

8、。信息传递角角色（1） 监控者：接接受大量量信息，作作为组织织内外信信息的神神经中枢枢，如处处理各种种信件。（2） 传播者：将将从外部部或下属属获得的的信息传传递给组组织的其其他成员员，如对对外提供供信息，参参加总结结会等。（3） 发言人：向向外界发发布有关关组织的的计划、政政策、行行动的信信息，作作为组织织所在行行业的专专家，如如参加董董事会，负负责向外外部发布布信息。决策角色（1） 创业者：从从组织和和环境中中寻找机机会发动动能够带带来变革革的计划划，如制制定企业业发展战战略，参参加、主主持对创创意和改改进方案案进行评评估的会会议。（2） 混乱处理者者：当组组织面临临重大的的、意外外的混乱

9、乱时，负负责采取取正确的的行动，如如针对混混乱和危危机制定定战略。（3） 资源分配者者：作出出或批准准组织中中的重大大决策，如如制定日日程、寻寻求权威威，从事事预算，为为下属制制定工作作计划。（4） 谈判者：代代表组织织参加重重要的谈谈判，如如合同谈谈判。2、不同层层次管理理者的工工作重点点比较企业高层管管理者1、制定公公司的任任务和战战略2、确定公公司各事事业部的的任务3、按照任任务给各各部门分分配资源源4、批准各各事业部部SBUU的计划划、预算算和主要要投资5、考核各各事业部部SBUU的工作作，保证证整个公公司按照照战略规规划顺利利运作事业部SBBU的主主要管理理者1、向公司司高层管管理者

10、提提出本事事业部执执行公司司总体战战略的事事业部战战略2、制定本本事业部部的经营营计划并并获得上上级批准准3、为取得得最佳利利润率和和业务增增长率而而经营4、按照公公司方针针、政策策和程序序进行管管理职能部门管管理者1、参与制制定公司司战略2、制定公公司范围围的方针针、政策策和标准准，通过过考核与与监督，保保证执行行的一致致性3、就各事事业部的的任务、战战略、经经营计划划与预算算问题，向向公司的的高层管管理者提提出建议议4、就各事事业部的的职能部部门工作作，向公公司高层层领导者者提出专专门性的的建议5、制定职职能部门门的系统统的战略略、目标标和职责责6、对于关关键岗位位的任命命、工作作标准的的

11、设置，以以及考核核评价，提提出建议议7、在需要要的地方方提供职职能方面面的服务务3、不同层层次管理理者的工工作时间间分配高层管理者者：关注注焦点是是未来3个月至34年的工工作中层管理者者：关注注焦点是是未来1个月至1年的工工作基层管理者者：关注注焦点是是当天至至未来36个月的的工作作业人员： 关注焦焦点是当当天至当当月的工工作（二）主管管职能的的特征1、主管的的决策职职能与执执行职能能（1）主管管的决策策职能决策职能在在主管的的职能中中处于第第二位主管应参与与组织的的战略决决策，但但在决策策主体中中居于次次要位置置主管在决策策活动中中主要是是负责SBU的子战战略决策策和部门门的战术术决策（2）

12、主管管的执行行职能主管的执行行职能是是第一位位的主管对所负负责的部部门工作作的任务务和绩效效承担责责任主管对组织织的责任任：组织织使命和和目标的的承诺、组组织制度度和程序序的执行行主管对上级级的责任任：接受受任务、接接受检查查、汇报报工作主管对下属属的责任任：任务务分配、授授权指导导、监督督检查、考考核奖惩惩、培训训发展处理好舵手手与水手手的关系系和角色色转换是是主管必必须高度度重视的的问题2、主管的的管理职职能与业业务（技技术）职职能（1）主管管的管理理职能主管的管理理职能是是对主管管第一位位的要求求。主管的主要要工作，是是通过计计划、组组织、指指挥、协协调、控控制等手手段，组组织责任任范围

13、内内的人员员和资源源，完成成部门工工作任务务从而实实现组织织目标。作为管理者者，主管管主要是是“通过他他人完成成任务”。（2）主管管的业务务（技术术）职能能主管的业务务（技术术）职能能是合格格主管必必不可少少的工作作。对业务（技技术）职职能的熟熟悉是主主管胜任任工作的的前提对业务（技技术）职职能的熟熟悉是业业务（技技术）人人才晋升升为主管管的重要要原因在规模不大大的部门门中，承承担一定定的业务务（技术术）工作作是充分分利用人人力资源源的有效效途径主管从事业业务（技技术）对对下属的的表率、激激励作用用和沟通通效应3、主管的的“管事”与“管人”（1）“管管事”与“管人”是主管管工作的的两个基基本内

14、容容（2）“管管事”与“管人”的关系系通过“管人人”实现“管事” 通过“管事事”落实“管人”4、主管的的主管职职能与协协作职能能任何组织中中都存在在未被利利用的资资源（至至少是未未被充分分利用）资源不足经经常是困困扰企业业发展的的限制性性因素但是，任何何组织中中都存在在未被真真正利用用的资源源资源不足与与资源浪浪费的现现象同时时并存银海电力事事业部的的小型机机项目企业发展必必须解决决的两个个问题：如何增增加资源源总量？如何提提高现有有资源的的利用效效率？（1）劳动动分工是是提高劳劳动生产产率的有有效途径径，分工工协作是是现代企企业的基基础（2）协作作在现代代企业中中的重要要性日益益突出（3）协

15、作作是提高高资源利利用效率率的有效效方式（4）仅仅仅做好了了部门工工作的主主管也不不是真正正优秀的的主管（5）善于于协作的的主管才才是优秀秀的主管管（协作作他人工工作与请请求他人人协作）如何加强协协作以提提高资源源的利用用效率？协作意识识的强化化与协作作精神的的培养（团团队精神神、企业业文化）协作机制制的形成成与协作作工作的的制度（部部门职能能与主管管职责的的重新界界定；考考核体系系的调整整完善）经营管理理中协作作活动的的开展（部部门之间间的沟通通渠道与与沟通活活动，务务虚会）三、主管的的成长从技术术（业务务）人才才到管理理者的转转型（一）科学学管理的的精神1、现代管管理原则则：为工工作挑选选

16、合适的的员工从“因人设设事”到“因事用用人”的转变变2、科学管管理的含含义人事相相宜（泰泰勒的工工作分析析与动作作研究）事务管理+人事管管理=人与工工作的匹匹配事务管理的的内容（生生产过程程的科学学化）作业流程的的优化与与标准化化生产工具的的优化与与标准化化生产环境的的优化与与标准化化人事管理的的内容（人人员的甄甄选、培培训与考考核）为工作挑选选合适的的人员对人员进行行必需的的培训对人员进行行考核与与激励（工工作定额额+差别计计件工资资）3、人与工工作的匹匹配管理的目标标：人得得其事，事事得其人人，人尽尽其才，人人事相宜宜任何先进的的技术手手段或优优秀管理理模式，一一定要与与人很好好地匹配配之

17、后，才才可能发发挥出应应有的作作用、获获得成功功组织变革归归根到底底是对人人的变革革做人与做事事的关系系4、从技术术（业务务）人才才到管理理者的职职责转换换主管的晋升升原因晕轮效应不是所有的的人都能能成为称称职的管管理者（二）管理理大三角角（责权权利能的的关系）职位管管理的基基本单元元职责能力职权利益管理大三角角责权利对等等、能力力与职责责匹配职责：职位位的工作作任务及及其要求求职权：赋予予某职位位履行岗岗位职责责的权力力（包括括制度性性授权与与临时性性授权，表表现为对对物的支支配和对对人的影影响两方方面）利益：完成成职位工工作、对对组织作作出贡献献后得到到的回报报能力：即个个人具备备的完成成

18、工作所所需的能能力、素素质责权利对等等（等边边三角形形）、能能力与职职责匹配配是管理理的基本本原则1、何谓管管理？管理的本质质，是一一种影响响力，即即管理者者对一个个组织为为制定目目标和实实现目标标所进行行的活动动施加影影响的作作用。2、管理者者权力的的结构管理者的影影响力包包括两个个相互联联系但又又完全不不同的来来源：（1）职位位权力又称法定权权力，是是因个人人担任某某一领导导职位而而获得的的影响力力，是由由职位派派生而来来的，从从本质上上讲与个个人因素素无关。（2）个人人权力由于管理者者个人的的因素而而具有的的影响力力，只与与个人因因素有关关，与职职位没有有必然联联系，又又可分为为专长权权

19、（因具具有丰富富的学识识、卓越越的技术术、超凡凡的能力力而取得得的技术术领域的的权威、行行家地位位）和人人格魅力力（或模模范权，即即因高尚尚的品德德和良好好的作风风而产生生的影响响力）。（3）个人人权力与与职位权权力的关关系在实际领导导过程中中，管理理者的职职位权力力和个人人权力实实际上同同时在发发挥作用用，而且且互相补补充。在在大多数数情况下下，无论论是下属属还是管管理者自自身都很很少将这这两种权权力进行行有意识识的区分分；职位位权力经经常要以以个人权权力作为为基础；同时从从动态的的观点来来看，对对于管理理者而言言，其个个人权力力在一定定程度上上来源于于长期从从事领导导工作在在能力、气气质、

20、性性格方面面的积累累。个人权力与与职位权权力的匹匹配问题题3、责权利利能的关关系管理大三角角4、授权与与受权授权的基本本概念授权的程序序授权是一种种基本的的管理方方法，也也是一门门重要的的艺术授权与责任任问题授权的类型型（制度度性授权权与临时时性授权权）授权的对象象授权的幅度度与约束束条件学会授权（三）管理理者的能能力要求求按照美国管管理界的的通常说说法，管管理者需需要具备备“一种视视角、三三种技能能”：1、一种视视角总经理理视角总经理视角角：全局局的、整整体的、战战略的、长长远的部门经理（主主管）视视角不同视角的的认知差差异与利利益分歧歧培养总经理理视角是是主管人人员的必必修课2、三种技技能

21、（1） 技术技能（2） 人际技能（3） 概念技能不同层面的的管理者者的技能能结构差差异高层管理者者：概念念技能/人际技技能/技术技技能中层管理者者：人际际技能/技术技技能与概概念技能能基层管理者者：技术术技能/人际技技能/概念技技能（四）树立立全面人人力资源源管理的的观念1、人力资资源管理理只是人人力资源源部的职职责吗？管理者是“通过他他人完成成任务”的人，管管人是所所有管理理者共同同的工作作企业中的人人力资源源管理，决决不仅仅仅是人力力资源部部的工作作，而是是所有管管理者共共同的工工作2、人力资资源管理理类型质的管管理和量量的管理理人力资源量量的管理理：即对对人力资资源外在在要素的的管理人力

22、资资源部的的主要职职能人力资源质质的管理理：即对对人力资资源内在在要素的的管理各级管管理者的的主要职职能3、全面人人力资源源管理的的含义全面的人力力资源管管理（TTHRMM）类似似于全面面质量管管理（TQM，TQC）（1）全员员性（2）全过过程性（3）综合合性（4）科学学性（标标准化、程程序化、信信息化、个个性化）（五）管理理者成败败的关键键知人善善任与知知己知彼彼管理科学管理心理学学成功管理者者案例管理经验的的积累与与提升用人的艺术术境界诸葛亮亮派关羽羽把守华华容道案例讨论：常青青树风范范访惠普（中中国）副副总裁李李汉生（参参见本文文附录）问题：1、李汉生生从销售售人员到到管理者者的成长长经

23、历对对你有何何启发？2、从销售售人员到到管理者者的转型型过程中中容易出出现什么么问题？你认为为应该如如何解决决？四、如何做做一名主主管？主管的的管理工工作（一）管理理者面对对的两个个基本问问题1、人口太太多，人人才太少少的问题题（1）人口口与人才才的区分分贡献率个人：报酬酬最大化化目标组织：贡献献最大化化目标社会：价值值最大化化目标（2）如何何解决人人才太少少的问题题请得来、用用得好、养养得起、留留得住（3）如何何解决人人口太多多的问题题选聘机制考核机制淘汰机制培养机制2、听话的的不能干干、能干干的不听听话（1）人的的双唯度度四分法法又听话又能能干不听话不能能干听话不能干干能干不听话话（2）选

24、择择偏好“听话不能能干”、“能干不不听话”选择哪哪一种？（3）如何何使用“能干不不听话”的人才才（4）如何何通过管管理促进进员工成成长？让“听话不不能干”逐渐变变得能干干让“能干不不听话”逐渐变变得听话话（二）解决决问题的的两种基基本手段段1、规范（1）规范范的含义义规范，是使使人的行行为符合合标准。包包括三方方面的内内容：1、制定定行为标标准，2、用标标准指导导人们工工作，3、对工工作的合合目的性性与合规规范性进进行检查查。（2）规范范的作用用Do riightt thhinggs & Doo thhinggs rrighht做正确的事事，正确确地做事事战略与战术术的配合合问题（3）规范范的

25、形式式公司的制度度、惯例例（4）按规规范要求求开展工工作是主主管的基基本职责责2、激励（1）激励励的含义义激励是对人人的心理理施加影影响，使使其动机机处于激激发状态态，从而而调动人人的积极极性、主主动性、创创造性，进进而提高高工作绩绩效的一一系列活活动。激励的效果果（2）激励励的作用用Do thhinggs hhardd & Do harrd tthinngs尽力地做事事，做尽尽力的事事鼓励创新的的内部机机制（3）激励励的形式式物质报酬（工工资、福福利、保保险、奖奖金、期期权、股股权）人际关系（归归属感、信信任感、人人文关怀怀）成长发展（培培训机会会、能力力增长、发发展空间间、成就就需要、自自

26、我实现现）（4）激励励下属努努力工作作是主管管的基本本职责激励下属努努力工作作，完成成部门任任务、实实现组织织目标激励下属努努力工作作，促成成内部良良好的组组织氛围围和人际际环境激励下属努努力工作作，帮助助员工发发展成长长（三）规范范与激励励的基本本形式1、制度（1）现代代管理以以制度为为基础从人治到法法治是社社会发展展过程中中的一场场革命，是是企业管管理中的的一次飞飞跃（2）不同同发展阶阶段企业业管理的的基本特特征创业阶段：人治，以以激励为为主要管管理手段段成长阶段：法治，以以规范作作为主要要管理手手段成熟阶段：德治，以以文化作作为主要要管理手手段（3）制度度管理对对于主管管层面管管理者的的

27、特殊意意义执行制度、按按制度的的规范要要求开展展工作是是主管的的主要职职责制度的价值值只有在在其真正正被执行行之后才才可能逐逐渐显现现出来（4）制度度管理的的成本问问题规范运作的的一个副副产品就就是管理理成本的的上升，但但不应简简单地以以成本上上升作为为拒绝规规范、不不执行制制度的借借口投入产产出的评评估（5）制度度应如何何执行？不折不扣地地执行制制度是对对还是错错？案例讨论：制度度的困惑惑（参参见本文文附录）问题：1、 你认为医院院方面有有无过错错？病人人家属的的诉讼请请求有无无道理？2、谈谈你你从这个个案例得得到的启启示。2、文化（1）文化化的含义义企业文化，一一般称为为组织文文化，是是指

28、企业业在长期期的生存存和发展展过程中中逐步形形成的为为内部多多数成员员所共同同信奉遵遵循的基基本信念念、价值值标准和和行为规规范。（2）企业业文化的的内容与与结构内层（精精神层）是企业文化化的核心心和主体体，包括括企业目目标、企企业哲学学、企业业精神、企企业道德德、企业业风气等等。中层（制制度层）是实用于组组织内部部的外加加的行为为规范，通通过指引引、约束束成员的的行为，维维持组织织活动的的正常秩秩序。包包括其他他企业共共有的一一般制度度与本企企业特有有的特殊殊制度（仪仪式、典典礼、风风俗等）。外层（器器物层）是企业文化化在物质质层面的的体现，是是企业文文化的物物质载体体，如企企业建筑筑风格、

29、产产品样式式及包装装、企业业旗帜、工工作服装装、企业业标识、纪纪念物品品，等等等。（3）企业业文化的的作用对企业的的作用导向作用规范作用凝聚作用激励作用对员工的的作用满足心理需需要：归归宿感/认同感感强化团队精精神：荣荣誉感/协作精精神提升综合素素质：低低层次需需要向高高层次需需要的跃跃升对社会的的作用企业文化是是社会文文化的载载体和组组成部分分企业文化丰丰富、深深化社会会文化的的内涵提高全民综综合素质质（4）企业业文化管管理时代代文化管理是是一种更更高级别别的管理理形式文化管理已已逐渐形形成一种种潮流先进企业积积极着手手进行企企业文化化建设，并并已取得得了一定定的成效效案例：华为为公司企企业

30、文化化与华为为的员工工（四）规范范与激励励的动态态平衡1、中庸之之道的价价值极端倾向的的危害中庸之道的的价值取得某某种平衡衡，综合合价值最最大化真理往往处处在两个个对立的的极端之之间善于妥协是是高超的的管理艺艺术2、极端的的规范与与极端的的激励“一抓就死死，一放放就乱”以极端对抗抗极端是是常见的的博弈对对策3、两个重重要的比比例黄金分割比比犹太商法（二二八法则则）4、把握合合适的“度”，在两两种极端端之间寻寻求动态态平衡企业的不同同发展阶阶段不同的员工工不同的管理理者及管管理团队队的互补补5、平衡管管理思想想对于主主管的意意义执行职能与与决策职职能的平平衡管理职能与与业务职职能的平平衡本职工作

31、与与协作任任务的平平衡规范与激励励的平衡衡授权与集权权的平衡衡（五）做人人与做事事的统一一1、人与事事的关系系人是做事的的，事是是人做的的什么样的人人做什么么样的事事，什么么样的事事需要什什么样的的人做人事相宜2、企业中中的做人人与做事事松下幸之助助：松下下生产两两种产品品：松下下商品和和松下人人小企业做事事，大企企业做人人3、主管在在做人与与做事问问题的选选择个人：自己己该如何何做事？自己该该如何做做人？下属：该如如何引导导下属做做事？该该如何引引导下属属做人？五、现实中中的主管管（一）不同同的管理理风格1、两种基基本的权权威观（1）正式式权限论论传统的观念念，认为为权力来来自于上上级的授授

32、予，强强调职位位权力的的作用，对对上级负负责，对对下级命命令指挥挥。通常常采用金金字塔结结构进行行管理，认认为管理理就是控控制。（2）权威威接受论论较新的观念念，认为为权力来来自于下下属的认认同和跟跟随，强强调个人人权力的的作用，强强调对下下级负责责。通常常采用倒倒金字塔塔结构进进行管理理，强调调管理就就是服务务。管理者的三三重境界界佩服说服压服2、不同的的领导行行为多数裁定原则民 主权力定位于群体专 制权力定位于管理者家长式作风没有领导的讨论放任自流权力定位于员工个人（二）两种种不同的的管理者者1、有效的的管理者者与成功功的管理理者该结论来源源于路桑桑斯对450名管理理者的调调查研究究有效的

33、管理理者：工工作有绩绩效，被被认为是是称职的的、合格格的，但但上司对对其评价价低于下下属对他他的评价价，表现现为晋升升缓慢，甚甚至得不不到提升升。成功的管理理者：工工作有绩绩效，被被认为是是优秀的的，上司司对其评评价高于于下属对对他的评评价，表表现为晋晋升很快快。2、不同的的活动方方式，不不同的结结果不同类型的的管理者者在管理理活动中中时间和和精力的的分配工作内容与与时间分配传统的管理理（决策、计计划、控控制）人力资源管管理（激励、培培训、安安置、解解决冲突突）沟 通（交换信息息、处理书面文文件）社会交往（社交、公公关、与与外部交交往）管理者类型型成功的管理理者13%11%28%48%有效的管

34、理理者19%26%44%11%说明：深入的研究究表明，成成功的管管理者的的沟通侧侧重于对对上级的的沟通，而而有效的的管理者者则侧重重于对下下级的沟沟通。让领导了解解自己问题：如何何经营自自己的职职位？（三）管理理者的情情感胜任任力善良的的管理者者面临的的困境1、善良的的管理者者面临的的困境因“心太软软”而下不不了手的的现象因“做好人人”而无法法做好事事的尴尬尬宁肯委屈自自己也决决不亏待待下属宁肯得罪上上司也不不处罚下下属解脱的办法法从管理理职位退退缩回技技术业务务岗位2、影响人人的两种种力量理性因素非理性因素素（情绪绪、情感感、意志志）两种角色的的冲突两种力力量的较较量3、情商EEQ与管理理胜

35、任力力IQ与工作作成就的的相关性性研究用理性力量量控制个个人行为为情商管管理者更更为重要要的素质质防止另一种种极端倾倾向厚黑术术4、认知失失调与理理由化生生存认知失调及及其对策策理由化生存存为行为为找到自自己相信信并被别别人接受受的理由由5、解决情情感胜任任力问题题的对策策（1）个人人策略理由化生生存通过沟通通促进相相互理解解情商的培培养个人选择择（2）组织织策略管理者选选拔时注注意情感感胜任力力因素对管理者者进行情情商培养养管理团队队组合用人用长长，不强强人所难难六、管理是是科学、技技术与艺艺术三位位一体的的统一（一）管理理是一门门科学管理的内在在规律性性，管理理活动的的客观性性，决定定了管

36、理理是一门门科学。为什么要进进行奖励励和处罚罚？经验验是不够够的，必必须找到到科学的的依据（强强化理论论）但是，由于于管理理理论的研研究历史史较短，使使这门学学科还显显得不是是十分成成熟。（二）管理理是一门门技术管理是一种种专门的的技术，也也是一种种专门的的职业。销售人员的的薪酬设设计：基基薪+提成，如如何确定定比例？（三）管理理是艺术术一把钥匙能能开所有有的锁吗吗？麦肯锡在中中国的顾顾问工作作联想集集团的成成功与实实达电脑脑的失败败七、管理的的科学性性与艺术术性的根根源（一）两种种片面的的倾向1、科学学学派（法法治）强调管理是是一门科科学，有有其内在在的普遍遍适用的的规律，因因此，可可以通过

37、过完善的的制度设设计来保保证企业业的良好好运行，推推行法治治以达到到预期的的目标，对对管理中中的人治治因素予予以排斥斥和否定定，强调调一切以以制度为为依据，对对事不对对人，美美国管理理界、教教育界是是典型的的代表。2、艺术学学派（人人治）强调管理是是一门艺艺术，管管理环境境和管理理对象是是极其复复杂的，不不可能通通过一套套制度（哪哪怕是最最为先进进、最为为完善的的制度）一一劳永逸逸地解决决所有的的问题，因因此，应应该充分分重视管管理中人人的因素素，针对对不同的的情况采采取不同同的手段段进行动动态调节节，最后后实现预预期的目目标。强强调管理理中的经经验和管管理者的的人格魅魅力，因因时而异异、因人

38、人而异。两种观点的的互相排排斥与对对立：正正面的例例子和反反面的例例子（二）两种种不同的的系统与与两种不不同的管管理思想想1、简单系系统与复复杂系统统简单系统：输入与与输出一一一对应应，给定定一个特特定的输输入，必必然得到到一个特特定的输输出；反反之，要要想得到到一个预预期的输输出，只只需要给给予一个个特定的的输入即即可。在在这种系系统中，管管理的任任务即使使设计或或发现输输入输出之之间的对对应关系系（或者者说建立立良好的的系统的的转换机机制，并并保持其其稳定性性、可靠靠性），然然后根据据管理的的目标改改变系统统的输入入条件即即可实现现目标。复杂系统：输入与与输出之之间存在在对应关关系，但但不

39、是一一一对应应的关系系，给定定一个特特定的输输入，有有可能产产生若干干种可能能的输出出；反之之，要得得到一个个预期的的输出，可可以有若若干个输输入都能能得到这这种结果果。在这这种系统统中，管管理的任任务就是是在输入入输出的的复杂对对应关系系基础上上，根据据希望得得到的结结果，充充分考虑虑各种因因素后，对对输入输出进进行不断断的调整整和动态态反馈，直直到得到到预期的的结果。2、两种不不同的管管理思想想管理的科学学学派的的隐含建建设：企企业（组组织）是是一个简简单的受受控系统统管理的艺术术学派的的隐含假假设：企企业（组组织）是是一个复复杂的受受控系统统人的复杂性性是管理理复杂性性的根源源3、企业管

40、管理的目目标选择择希望企业成成为什么么样的组组织？可靠性高、功功能强大大的受控控系统（简简单系统统）有机的、能能动的自自组织适适应系统统（复杂杂系统）4、关于致致加西亚亚的信致加西亚亚的信的的价值罗文的的职业精精神责任感：责责任感、使使命感与与敬业精精神创造性工作作：只需需明确工工作目标标，不需需要更多多的输入入，就能能创造性性地工作作（选择择恰当的的工作方方法、采采用恰当当的工作作程序、充充分发挥挥主动性性和创造造性，克克服各种种困难），最最终顺利利完成任任务（三）权变变管理的的核心和和本质管理是科学学、技术术与艺术术的统一一，权变变是管理理的核心心和本质质权变理论：S=F（LL，F，E）S

41、：领导方方式/L：领导导者/F：追随随者（员员工）/E：环境境八、提升领领导力，做做一名优优秀的主主管认识管管理科学学，掌握握管理艺艺术（一）权力力放大效效应1、等级制制度下权权力的放放大效应应权力发生作作用的基基本形式式：（1） 对物的影响响资源的的分配（2） 对人的影响响支配他他人行为为在等级制度度下，金金字塔结结构的上上层拥有有很大的的权力，可可以调配配资源、支支配他人人，决定定组织的的整体行行为，由由此对组组织结构构、组织织功能产产生重大大影响；职位越越高，权权力的集集中程度度越高，这这种效应应就越为为明显这就是是权力的的放大效效应。权力放大效效应的双双重作用用（积极极作用与与消极作作

42、用）权力过分集集中造成成的最大大问题就就是高层层偏差造造成的决决策失误误给组织织带来巨巨大损失失“只有企业业家才能能够搞垮垮企业”2、集权组组织与分分权组织织中权力力放大效效应的差差异高长型组织织与扁平平型组织织组织结构扁扁平化（地地方为主主的权力力结构）授权的泛化化3、权力的的制约与与均衡三权分离的的社会结结构公司法人治治理结构构（股东东会董事事会、监监事会与与总经理理）（二）明确确企业的的使命及及企业与与员工的的关系1、企业是是为人服服务的组组织（1）企业业对股东东的责任任：利润润最大化化目标与与股东财财富最大大化目标标，以资资产的增增值回报报股东（2）企业业对顾客客的责任任：顾客客满意目

43、目标（市市场观念念）、生生态学市市场观念念（在“市场需需要的”与“企业擅擅长的”二者之之间寻求求动态平平衡），以以顾客为为导向，提提供顾客客需要的的产品和和服务，达达成顾客客满意目目标；客客观评估估企业的的资源条条件，充充分有效效地运用用企业资资源（3）企业业对社会会的责任任：社会会责任目目标，企企业行为为应符合合消费者者的长远远利益和和社会公公众的普普遍利益益（4）企业业对员工工的责任任：员工工责任目目标，企企业应满满足员工工的需要要，帮助助员工与与企业共共同成长长，实现现人的全全面发展展2、员工对对企业的的意义人是企业最最重要的的财富3、员工与与企业的的关系劳资关系的的法律基基础劳资关系的

44、的最佳模模式双赢共共生“劳动是财财富之父父，资本本是财富富之母”4、巴纳德德的系统统组织论论的基本本原则有效性原则则：维持持一定的的转换效效率是组组织存在在和发展展的前提提能率原则：组织绩绩效取决决于组织织对其中中员工需需要的满满足程度度（激励励对个人人绩效的的影响，员员工的满满意度和和忠诚度度问题）（三）了解解员工1、关于人人性的管管理学理理论X理论经济人人假设（1）人性性本恶（2）好逸逸恶劳是是人的天天性，人人不愿意意、也没没有能力力承担责责任（3）人工工作的目目的是为为了获得得报酬、维维持生存存的需要要（4）因此此，应该该用奖赏赏结合处处罚的手手段促使使人努力力工作Y理论自我实实现人假假

45、设（1）人性性本善（2）劳动动和创造造是人的的天性，人人愿意也也能够承承担责任任（3）人工工作的目目的除了了获取报报酬之外外，也为为了在工工作中发发挥自己己的才能能和创造造性（4）因此此，应该该创造条条件让人人的智慧慧和能力力得到充充分的发发挥，更更好地实实现组织织目标和和个人目目标超Y理论复杂人人假设（1）人是是复杂的的，不能能简单地地用善、恶恶来划分分（2）不同同的人需需要不同同的管理理方法（3）同一一种管理理方法对对不同的的人有不不同的效效果（4）因此此，X理论、Y理论各各有其适适用范围围，不能能简单地地肯定一一种方法法而否定定另一种种方法2、关于人人的需要要理论需要、动机机与行为为需要引起动动机