企业战略与平衡计分卡概述28896.docx

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1、情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理，能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁1999年财富杂志的一期封面报道指出：“大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和

2、战略转化为具体的运作目标。罗伯特.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡计分法”，并最早发表于1992年1/2月号的哈佛商业评论中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。根据调查表明：在财富杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡

3、计分卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分分卡支撑撑战略以前许多公公司用形形形色色色的具体体的业务务指标来来评价活活动，但但这些局局部性的的测评指指标是由由下而上上产生的的并来自自特定程程序，而而平衡记记分测评评指标来来源于组组织的战战略目标标和竞争争需要。而而且，平平衡计分分法要求求经理从从四种角角度（它它用对顾顾客、内内部程序序以及创创新和提提高活动动的绩效效测评指指标补充充传统的的财

4、务指指标）一一一选择择数量有有限的关关键指标标，因而而有助于于把注意意力集中中到战略略远景上上来。现现在的平平衡计分分卡超越越了发明明者最初初仅仅把把它作为为评估公公司绩效效工具的的想法，它它可以作作为新的的战略管管理体系系基石为为经理人人员提供供了一个个全面框框架，用用以把公公司的战战略目标标转化为为一套系系统的绩绩效测评评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产

5、品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过一五-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产

6、和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然

7、而，新战战略出台台后六个个月，管管理层没没有看到到任何成成本降低低或产品品开发方方面的成成果：一一件重要要的新产产品开发发周期被被延后了了，成本本和去年年同期相相比上升升了。到到底哪里里不对呢呢？问题与分析析我们和和高级管管理层一一起工作作，找出出了以下下一些比比较重要要的问题题：1. 新战战略没有有在组织织内清晰晰地传达达给每一一个人；2. 没有具具体的实实施计划划；3. 一些些主管对对战略的的执行没没有全力力投入，因因为他们们要忙于于救火：处理销销售和日日常管理理事务；4. 公司的的绩效标标准和目目标没有有和战略略紧密连连接；55. 缺缺少一个个有效的的绩效考考评系统统来跟踪踪考查目目标绩

8、效效；6. 员工工不知道道他们哪哪些地方方需要改改变；77. 没没有一个个有效的的基础架架构来考考查绩效效并根据据变革来来调整战战略和重重组组织织。对此，我们们首先举举办了一一个战略略研讨会会，会上上明确了了企业的的愿景和和战略：1、 公司的的优势在在哪里？公司的的长久的的竞争优优势是什什么？22、 要要成功实实施商业业战略，哪哪些方面面需改进进？3、 什么是是我们可可能的机机会？44、 哪哪些是我我们应该该聚焦的的关键业业务区？5、 运用迈迈克.波波特的竞竞争力量量模型，分分析五种种竞争力力量，如如何防止止这些重重要的威威胁？66、 我我们未来来的战略略重点应应该是什什么？明确了公司司的战略

9、略以后，我我们和高高级管理理层一起起运用以以下框架架制订了了公司的的平衡计计分卡：在开发公司司战略目目标、考考评方法法、考评评目标和和行动计计划的时时候，我我们尽量量做到:1. 精确反反映影响响公司战战略成功功的主要要因素；2. 揭示每每个指标标之间的的因果联联系，指指明非财财务指标标是如何何影响长长期财务务目标的的。指标标包括：a. 成果和和驱动指指标: 成果指指标用以以说明战战略结果果，一般般属于“滞滞后指标标”，它它告诉管管理人员员发生了了什么。驱驱动指标标属于“超超前指标标（或领领先指标标）”，它它揭示实实施战略略时关键键领域的的进展，并并用以影影响组织织中的行行为。bb. 财财务和非

10、非财务指指标c. 内部部和外部部指标以以下所列列的是公公司平衡衡计分卡卡，只有有一五个个平衡计计分指标标：财务角度11. 由由于新产产品开发发是公司司的关键键战略要要素，因因此高级级管理层层没有把把总营业业额作为为一个关关键的平平衡计分分指标，而而是特别别指定了了现有产产品和新新产品的的营收比比例作为为一个财财务指标标，同时时还包括括了每一一类产品品的预期期营业额额和增长长目标。 2. 将考评评指标和和人均创创收相关关联，不不仅指出出了公司司员工的的成本意意识和效效率意识识的重要要性，而而且把员员工的精精力集中中放在了了那些能能够为公公司带来来价值的的活动上上，比如如新产品品开发和和销售活活动

11、。新新产品的的价格可可以适当当定高，为为公司带带来更高高收入，这这样人均均创收值值也相应应提高。3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。 客户角度11. 高高级管理理层意识识到要维维持现有有产品的的市场份份额，他他们需要要提高客客户满意意度以留留住老客客户。他他们对 “200/800”原则则理解得得很透彻彻。因此此，从客客户角度度来看，客客户保持持率和满满意度就就是两个个重要的的战略目

12、目标。管管理层先先设定了了考评指指标，然然后又就就产品/服务品品质、客客户关系系和公司司品牌/形象几几个方面面制定了了几个行行动方案案以实现现目标。 2. 由于公公司的战战略是产产品领先先，因此此新产品品的市场场份额是是公司的的一个重重要战略略目标。 内部流程角角度1. 公司司为每一一项产品品都设定定了开发发周期。新新产品进进入市场场的时间间仍然是是公司战战略的一一个关键键因素。2. 其余三个指标可以帮助公司降低成本和提高客户满意度，同时也揭示了他们和财务以及客户两个角度的考评指标之间的因果关系。学习/成长长角度11. 这这个角度度的重点点是那些些能够驱驱动公司司学习和和成长的的目标和和考评指

13、指标，指指明了公公司需要要在哪些些地方优优于竞争争对手，实实现业绩绩突破。第第一个战战略目标标 被考评评的新产产品创意意数量 和和公司的的产品领领先战略略紧密地地连在一一起。22. 其其余三个个指标显显示了管管理层在在保留关关键员工工、发展展员工能能力以及及改进信信息系统统方面的的工作重重点。 从这一五个个平衡计计分指标标能够看看清该公公司的竞竞争战略略。战略略明确了了，公司司的平衡衡计分卡卡也开发发出来了了。但是是, 平平衡计分分卡只停停留在公公司层面面的话, 公司司的战略略实施是是不会成成功的。把企业战略略和平衡衡计分卡卡、绩效效管理和和激励系系统结合合起来开发出公司司包含有有关键考考评指

14、标标的平衡衡计分卡卡后，必必须把这这些目标标逐层分分解、落落实到各各个部门门和每个个部门内内的员工工。公司司的平衡衡计分卡卡设定部部门自己己的平衡衡计分卡卡，每位位员工再再根据部部门的平平衡计分分卡设定定自己的的计分卡卡。这个个方法帮帮助公司司所有员员工清楚楚公司目目前的状状态，激激发他们们实现公公司既定定目标的的积极性性。 第二步就是是开发或或重新设设计公司司的绩效效管理系系统，使使其和平平衡计分分卡、能能力发展展模型和和薪酬体体系相结结合。 绩效管管理系统统包括两两个评估估方面：1 平衡计计分卡目目标，和和2 能力发发展目标标。绩效效管理系系统还需需要和浮浮动薪酬酬相挂钩钩以激励励全体员员

15、工实现现公司的的战略目目标。把把平衡计计分卡和和浮动薪薪资联系系起来，企企业员工工将会更更多地关关注部门门的绩效效，员工工在平时时无形的的工作中中，逐步步朝着正正确目标标去发展展，明白白自己的的努力将将会帮助助企业达达到目标标。平衡计分卡卡是一个个管理系系统（而而非只是是一个考考核系统统），使使组织能能够清晰晰的规划划远景和和战略，并并落实成成具体的的行动计计划。它它既为内内部业务务流程又又为外部部客户提提供及时时的反馈馈，以持持续改进进战略绩绩效和成成果。系系统完全全配置后后，平衡衡计分卡卡就把战战略规划划从一个个学术型型演习转转化成了了企业的的神经中中枢。平衡计分卡卡绩效管管理系统统与传统

16、统绩效管管理系统统的区别别主要在在于:1. 平衡衡计分卡卡把企业业战略和和绩效管管理系统统联系起起来 是企企业战略略执行的的基础架架构2. 平衡衡计分卡卡在四个个方面建建立公司司的战略略目标 财财务，客客户，流流程，和和个人成成长3. 传统统的绩效效考核一一年只做做一两次次，和企企业的战战略执行行脱节44. 平平衡计分分卡帮助助公司及及时考评评战略执执行的情情况，根根据需要要每月月或每季季度实实时调整整战略、目目标和考考核指标标5. 平衡计计分卡能能够帮助助公司有有效的建建立跨部部门团队队合作，促促进流程程的顺利利进行66. 平平衡计分分卡考评评体系为为其他管管理工具具的实施施 例例如流程程重

17、组和和6 打下了了基础平衡计分卡卡方法不不是一个个新概念念，也不不难理解解。许多多跨国公公司多年年来一直直把它用用作主要要的管理理工具。然然而要成成功的实实施它却却不是一一件容易易的事，需需要适应应中国的的国情，建建立可以以跟踪和和衡量的的绩效考考评指标标，以及及缩短操操作时间间。系统的运用用平衡计分卡卡对于企企业提高高业绩是是个非常常有用的的工具，但但是有一一点需要要注意，关关键指标标的考评评数据的的采集，绩绩效工资资的计算算，这将将带给考考评领导导小组非非常大的的工作量量，甚至至将影响响员工的的日常工工作，为为了解决决这一问问题，该该企业决决定使用用我们公公司在中中国设计计, 为为中国公公

18、司开发发的一套套电子系系统，该该系统是是基与，无无须在客客户端进进行安装装，只要要将平时时考评数数据输入入，系统统就会显显示公司司、部门门以及个个人的平平衡计分分卡; 跟踪员员工的能能力发展展目标; 自动动将个人人、部门门的绩效效分数计计算出，并并最终计计算员工工绩效奖奖金。由由于系统统允许权权限设置置，员工工和员工工之间都都有了相相互的BBaoMMi性。公司成功的的实施了了和公司司业务全全面挂钩钩的系统统战略略，公司司/部门门/个人人目标，绩绩效目标标，实际际表现，浮浮动薪酬酬或奖金金，能够够灵活的的存取数数据并生生成报告告，由客客户灵活活控制。该该系统使使高级管管理层能能够定期期检查公公司

19、的战战略和平平衡计分分卡按按月或按按季度, 并并且能够够根据市市场环境境的变化化及时调调整战略略和目标标。 由由于外部部环境因因素 (客户、竞竞争、合合作伙伴伴) 随随时在变变化，企企业要想想做长胜胜将军，应应该具有有灵活应应变的能能力，及及时调整整战略和和目标以以迎接市市场的新新挑战。 成功实施的的要素简简而言之之，成功功实施平平衡计分分卡最重重要的因因素是高高层管理理人员的的决心、支支持和推推动。前前面提到到过，平平衡计分分卡系统统是一个个战略管管理系统统，不只只是一个个人力资资源项目目。高层层管理人人员的责责任是要要确保平平衡计分分卡系统统得到成成功的实实施。人人力资源源管理专专员需要要提升到到战略高高度，使使之成为为企业高高层管理理人的合合作伙伴伴, 保保证平衡衡计分卡卡的成功功实施。其其他重要要的成功功因素还还包括设设定与企企业战略略目标相相联接的的合适的的战略目目标、指指标、行行动计划划和任务务。这需需要跨部部门团队队合作，连连接企业业战略和和绩效管管理、能能力发展展以及浮浮动薪资资，还需需要一个个有效的的系统以以减少行行政性事事务.有有效的系系统能够够及时跟跟踪三个个层面的的绩效 公公司，部部门，和和个人。它它让高层层管理人人员可以以分析绩绩效并对对企业战战略和平平衡计分分卡作适适当调整整以实现现既定业业绩目标标。