企业战略与平衡计分卡概述10465.docx

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1、情景案例例 现在在的平衡衡计分卡卡超越了了发明者者最初仅仅仅把它它作为评评估公司司绩效工工具的想想法，它它可以作作为新的的战略管管理体系系基石为为经理人人员提供供了一个个全面框框架，用用以把公公司的战战略转化化为一套套系统的的绩效测测评指标标。公司司的平衡衡计分卡卡然后应应该和绩绩效管理理，能力力发展和和激励系系统结合合起来以以成功实实施战略略。 平衡计分分卡与企企业战略略孙永玲玲博士，上上海博意意门咨询询有限公公司总裁裁19999年财财富杂杂志的一一期封面面报道指指出：“大大多数企企业（770% 以上），他他们失败败的真正正原因不不是因为为策略不不好，而而是贯彻彻执行的的不到位位”为为什么组

2、组织有了了良好的的战略却却会在实实施过程程中遇到到困难呢呢？最重重要的问问题是他他们没有有一个有有效的基基础架构构来更好好的推动动战略的的成功实实施。而而平衡计计分卡能能够帮助助组织把把愿景和和战略转转化为具具体的运运作目标标。罗伯伯特.卡卡普兰（哈哈佛商学学院的领领导力开开发课程程教授）和和大卫.诺顿（复复兴全球球战略集集团创始始人兼总总裁）经经过为期期一年对对在绩效效测评方方面处于于领先地地位的112家公公司的研研究后，发发明了“平平衡计分分法”，并并最早发发表于119922年1/2月号号的哈哈佛商业业评论中中。最初初，平衡衡计分卡卡作为一一种新的的绩效管管理模式式，用来来解决很很多公司司

3、面临的的考核问问题。 过去110年来来，一些些勇于创创新的公公司已经经对平衡衡计分卡卡架构进进行了扩扩展和运运用，他他们运用用平衡计计分卡作作为企业业的战略略管理工工具以成成功实施施企业战战略，帮帮助企业业取得了了巨大成成功。所所以平衡衡计分卡卡在企业业内的应应用已越越来越广广泛。根根据调查查表明：在财财富杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中有700%的公公司采用用了平衡衡计分卡卡系统， & 调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来

4、最具影响力的战略管理工具。用平衡计计分卡支支撑战略略以前许多多公司用用形形色色色的具具体的业业务指标标来评价价活动，但但这些局局部性的的测评指指标是由由下而上上产生的的并来自自特定程程序，而而平衡记记分测评评指标来来源于组组织的战战略目标标和竞争争需要。而而且，平平衡计分分法要求求经理从从四种角角度（它它用对顾顾客、内内部程序序以及创创新和提提高活动动的绩效效测评指指标补充充传统的的财务指指标）一一一选择择数量有有限的关关键指标标，因而而有助于于把注意意力集中中到战略略远景上上来。现现在的平平衡计分分卡超越越了发明明者最初初仅仅把把它作为为评估公公司绩效效工具的的想法，它它可以作作为新的的战略

5、管管理体系系基石为为经理人人员提供供了一个个全面框框架，用用以把公公司的战战略目标标转化为为一套系系统的绩绩效测评评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。但是，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过一五-20个平衡计分指

6、标，应该能够看清该单位的竞争战略。这里我们用一个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。 案例背景这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第四年开始赢利。 公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市

7、场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。然而，新新战略出出台后六六个月，管管理层没没有看到到任何成成本降低低或产品品开发方方面的成成果：一一件重要要的新产产品开发发周期被被延后了了，成本本和去年年同期相相比上升升了。到到底哪里里不对呢呢？问题与分分析我们

8、们和高级级管理层层一起工工作，找找出了以以下一些些比较重重要的问问题：11. 新新战略没没有在组组织内清清晰地传传达给每每一个人人；2. 没有有具体的的实施计计划；33. 一一些主管管对战略略的执行行没有全全力投入入，因为为他们要要忙于救救火：处处理销售售和日常常管理事事务；44. 公公司的绩绩效标准准和目标标没有和和战略紧紧密连接接；5. 缺少少一个有有效的绩绩效考评评系统来来跟踪考考查目标标绩效；6. 员工不不知道他他们哪些些地方需需要改变变；7. 没有有一个有有效的基基础架构构来考查查绩效并并根据变变革来调调整战略略和重组组组织。对此，我我们首先先举办了了一个战战略研讨讨会，会会上明确确

9、了企业业的愿景景和战略略：1、 公司司的优势势在哪里里？公司司的长久久的竞争争优势是是什么？2、 要成功功实施商商业战略略，哪些些方面需需改进？3、 什么是是我们可可能的机机会？44、 哪哪些是我我们应该该聚焦的的关键业业务区？5、 运用迈迈克.波波特的竞竞争力量量模型，分分析五种种竞争力力量，如如何防止止这些重重要的威威胁？66、 我我们未来来的战略略重点应应该是什什么？明确了公公司的战战略以后后，我们们和高级级管理层层一起运运用以下下框架制制订了公公司的平平衡计分分卡：在开发公公司战略略目标、考评方方法、考考评目标标和行动动计划的的时候，我我们尽量量做到:1. 精确反反映影响响公司战战略成

10、功功的主要要因素；2. 揭示每每个指标标之间的的因果联联系，指指明非财财务指标标是如何何影响长长期财务务目标的的。指标标包括：a. 成果和和驱动指指标: 成果指指标用以以说明战战略结果果，一般般属于“滞滞后指标标”，它它告诉管管理人员员发生了了什么。驱驱动指标标属于“超超前指标标（或领领先指标标）”，它它揭示实实施战略略时关键键领域的的进展，并并用以影影响组织织中的行行为。bb. 财财务和非非财务指指标c. 内部部和外部部指标以以下所列列的是公公司平衡衡计分卡卡，只有有一五个个平衡计计分指标标：财务角度度1. 由于新新产品开开发是公公司的关关键战略略要素，因因此高级级管理层层没有把把总营业业额

11、作为为一个关关键的平平衡计分分指标，而而是特别别指定了了现有产产品和新新产品的的营收比比例作为为一个财财务指标标，同时时还包括括了每一一类产品品的预期期营业额额和增长长目标。 2. 将考评评指标和和人均创创收相关关联，不不仅指出出了公司司员工的的成本意意识和效效率意识识的重要要性，而而且把员员工的精精力集中中放在了了那些能能够为公公司带来来价值的的活动上上，比如如新产品品开发和和销售活活动。新新产品的的价格可可以适当当定高，为为公司带带来更高高收入，这这样人均均创收值值也相应应提高。3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过

12、去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。 客户角度度1. 高级管管理层意意识到要要维持现现有产品品的市场场份额，他他们需要要提高客客户满意意度以留留住老客客户。他他们对 “200/800”原则则理解得得很透彻彻。因此此，从客客户角度度来看，客客户保持持率和满满意度就就是两个个重要的的战略目目标。管管理层先先设定了了考评指指标，然然后又就就产品/服务品品质、客客户关系系和公司司品牌/形象几几个方面面制定了了几个行行动方案案以实现现目标。 2. 由于公公司的战战略是产产品领先先，因此此新产品品的市场

13、场份额是是公司的的一个重重要战略略目标。 内部流程程角度11. 公公司为每每一项产产品都设设定了开开发周期期。新产产品进入入市场的的时间仍仍然是公公司战略略的一个个关键因因素。22. 其其余三个个指标可可以帮助助公司降降低成本本和提高高客户满满意度，同同时也揭揭示了他他们和财财务以及及客户两两个角度度的考评评指标之之间的因因果关系系。学习/成成长角度度1. 这个角角度的重重点是那那些能够够驱动公公司学习习和成长长的目标标和考评评指标，指指明了公公司需要要在哪些些地方优优于竞争争对手，实实现业绩绩突破。第第一个战战略目标标 被考评评的新产产品创意意数量 和和公司的的产品领领先战略略紧密地地连在一

14、一起。22. 其其余三个个指标显显示了管管理层在在保留关关键员工工、发展展员工能能力以及及改进信信息系统统方面的的工作重重点。 从这一五五个平衡衡计分指指标能够够看清该该公司的的竞争战战略。战战略明确确了，公公司的平平衡计分分卡也开开发出来来了。但但是, 平衡计计分卡只只停留在在公司层层面的话话, 公公司的战战略实施施是不会会成功的的。把企业战战略和平平衡计分分卡、绩绩效管理理和激励励系统结结合起来来开发出公公司包含含有关键键考评指指标的平平衡计分分卡后，必必须把这这些目标标逐层分分解、落落实到各各个部门门和每个个部门内内的员工工。公司司的平衡衡计分卡卡设定部部门自己己的平衡衡计分卡卡，每位位

15、员工再再根据部部门的平平衡计分分卡设定定自己的的计分卡卡。这个个方法帮帮助公司司所有员员工清楚楚公司目目前的状状态，激激发他们们实现公公司既定定目标的的积极性性。 第二步就就是开发发或重新新设计公公司的绩绩效管理理系统，使使其和平平衡计分分卡、能能力发展展模型和和薪酬体体系相结结合。 绩效管管理系统统包括两两个评估估方面：1 平衡计计分卡目目标，和和2 能力发发展目标标。绩效效管理系系统还需需要和浮浮动薪酬酬相挂钩钩以激励励全体员员工实现现公司的的战略目目标。把把平衡计计分卡和和浮动薪薪资联系系起来，企企业员工工将会更更多地关关注部门门的绩效效，员工工在平时时无形的的工作中中，逐步步朝着正正确

16、目标标去发展展，明白白自己的的努力将将会帮助助企业达达到目标标。平衡计分分卡是一一个管理理系统（而而非只是是一个考考核系统统），使使组织能能够清晰晰的规划划远景和和战略，并并落实成成具体的的行动计计划。它它既为内内部业务务流程又又为外部部客户提提供及时时的反馈馈，以持持续改进进战略绩绩效和成成果。系系统完全全配置后后，平衡衡计分卡卡就把战战略规划划从一个个学术型型演习转转化成了了企业的的神经中中枢。平衡计分分卡绩效效管理系系统与传传统绩效效管理系系统的区区别主要要在于:1. 平平衡计分分卡把企企业战略略和绩效效管理系系统联系系起来 是是企业战战略执行行的基础础架构22. 平平衡计分分卡在四四个

17、方面面建立公公司的战战略目标标 财务，客客户，流流程，和和个人成成长3. 传统统的绩效效考核一一年只做做一两次次，和企企业的战战略执行行脱节44. 平平衡计分分卡帮助助公司及及时考评评战略执执行的情情况，根根据需要要每月月或每季季度实实时调整整战略、目标和和考核指指标5. 平衡衡计分卡卡能够帮帮助公司司有效的的建立跨跨部门团团队合作作，促进进流程的的顺利进进行6. 平衡衡计分卡卡考评体体系为其其他管理理工具的的实施 例如如流程重重组和66 打打下了基基础平衡计分分卡方法法不是一一个新概概念，也也不难理理解。许许多跨国国公司多多年来一一直把它它用作主主要的管管理工具具。然而而要成功功的实施施它却

18、不不是一件件容易的的事，需需要适应应中国的的国情，建建立可以以跟踪和和衡量的的绩效考考评指标标，以及及缩短操操作时间间。系统的运运用平衡计分分卡对于于企业提提高业绩绩是个非非常有用用的工具具，但是是有一点点需要注注意，关关键指标标的考评评数据的的采集，绩绩效工资资的计算算，这将将带给考考评领导导小组非非常大的的工作量量，甚至至将影响响员工的的日常工工作，为为了解决决这一问问题，该该企业决决定使用用我们公公司在中中国设计计, 为为中国公公司开发发的一套套电子系系统，该该系统是是基与，无无须在客客户端进进行安装装，只要要将平时时考评数数据输入入，系统统就会显显示公司司、部门门以及个个人的平平衡计分

19、分卡; 跟踪员员工的能能力发展展目标; 自动动将个人人、部门门的绩效效分数计计算出，并并最终计计算员工工绩效奖奖金。由由于系统统允许权权限设置置，员工工和员工工之间都都有了相相互的BBaoMMi性。公司成功功的实施施了和公公司业务务全面挂挂钩的系系统战战略，公公司/部部门/个个人目标标，绩效效目标，实实际表现现，浮动动薪酬或或奖金，能能够灵活活的存取取数据并并生成报报告，由由客户灵灵活控制制。该系系统使高高级管理理层能够够定期检检查公司司的战略略和平衡衡计分卡卡按月月或按季季度, 并且且能够根根据市场场环境的的变化及及时调整整战略和和目标。 由于外外部环境境因素 (客户户、竞争争、合作作伙伴)

20、 随时时在变化化，企业业要想做做长胜将将军，应应该具有有灵活应应变的能能力，及及时调整整战略和和目标以以迎接市市场的新新挑战。 成功实施施的要素素简而言言之，成成功实施施平衡计计分卡最最重要的的因素是是高层管管理人员员的决心心、支持持和推动动。前面面提到过过，平衡衡计分卡卡系统是是一个战战略管理理系统，不不只是一一个人力力资源项项目。高高层管理理人员的的责任是是要确保保平衡计计分卡系系统得到到成功的的实施。人人力资源源管理专专员需要要提升到到战略高高度，使使之成为为企业高高层管理理人的合合作伙伴伴, 保保证平衡衡计分卡卡的成功功实施。其其他重要要的成功功因素还还包括设设定与企企业战略略目标相相联接的的合适的的战略目目标、指指标、行行动计划划和任务务。这需需要跨部部门团队队合作，连连接企业业战略和和绩效管管理、能能力发展展以及浮浮动薪资资，还需需要一个个有效的的系统以以减少行行政性事事务.有有效的系系统能够够及时跟跟踪三个个层面的的绩效 公公司，部部门，和和个人。它它让高层层管理人人员可以以分析绩绩效并对对企业战战略和平平衡计分分卡作适适当调整整以实现现既定业业绩目标标。