10个故事看员工管理和激励(分享)3680.docx

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1、10个故事看员工管理和激励（分享） 员工管理和激励是一个复杂的事情，有时让管理者摸不着头脑，甚至感到头疼。销售管理往往并非现场管理，遥控管理无形之中增加了管理的难度。轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领略到管理的另一种意境。 一一、 分分工故故事一位年年轻的炮炮兵军官官上任后后，到下下属部队队视察操操练情况况，发现现有几个个部队操操练时有有一个共共同的情情况：在在操练中中，总有有一个士士兵自始始至终站站在大炮炮的炮筒筒下，纹纹丝不动动。经过过询问，得得到的答答案是：操练条条例就是是这样规规定的。原原来，条条例因循循的是用用马拉大大炮时代代的规则则，当时时站在炮炮筒下的的士兵的的任务是是

2、拉住马马的缰绳绳，防止止大炮发发射后因因后座力力产生的的距离偏偏差，减减少再次次瞄准的的时间。现现在大炮炮不再需需要这一一角色了了。但条条例没有有及时调调整，出出现了不不拉马的的士兵。这这位军官官的发现现使他受受到了国国防部的的表彰。 分分析 管管理的首首要工作作就是科科学分工工。只有有每个员员工都明明确自己己的岗位位职责，才才不会产产生推委委、扯皮皮等不良良现象。如如果公司司象一个个庞大的的机器，那那么每个个员工就就是一个个个零件件，只有有他们爱爱岗敬业业，公司司的机器器才能得得以良性性运转。公公司是发发展的，管管理者应应当根据据实际动动态情况况对人员员数量和和分工及及时做出出相应调调整。否

3、否则，队队伍中就就会出现现“不拉马马的士兵兵”。如果果队伍中中有人滥滥竽充数数，给企企业带来来的不仅仅仅是工工资的损损失，而而且会导导致其他他人员的的心理不不平衡，最最终导致致公司工工作效率率整体下下降。二、 标准故故事有有一个小小和尚担担任撞钟钟一职，半半年下来来，觉得得无聊之之极，“做一天天和尚撞撞一天钟钟”而已。有有一天，主主持宣布布调他到到后院劈劈柴挑水水，原因因是他不不能胜任任撞钟一一职。小小和尚很很不服气气地问：“我撞的的钟难道道不准时时、不响响亮？”老主持持耐心地地告诉他他：“你撞的的钟虽然然很准时时、也很很响亮，但但钟声空空泛、疲疲软，没没有感召召力。钟钟声是要要唤醒沉沉迷的众

4、众生，因因此，撞撞出的钟钟声不仅仅要洪亮亮，而且且要圆润润、浑厚厚、深沉沉、悠远远。”分析本故故事中的的主持犯犯了一个个常识性性管理错错误，“做一天天和尚撞撞一天钟钟”是由于于主持没没有提前前公布工工作标准准造成的的。如果果小和尚尚进入寺寺院的当当天就明明白撞钟钟的标准准和重要要性，我我想他也也不会因因怠工而而被撤职职。工作作标准是是员工的的行为指指南和考考核依据据。缺乏乏工作标标准，往往往导致致员工的的努力方方向与公公司整体体发展方方向不统统一，造造成大量量的人力力和物力力资源浪浪费。因因为缺乏乏参照物物，时间间久了员员工容易易形成自自满情绪绪，导致致工作懈懈怠。制制定工作作标准尽尽量做到到

5、数字化化，要与与考核联联系起来来，注意意可操作作性。三、 体制故故事有有七个人人住在一一起，每每天共喝喝一桶粥粥，显然然粥每天天都不够够。一开开始，他他们抓阄阄决定谁谁来分粥粥，每天天轮一个个。于是是乎每周周下来，他他们只有有一天是是饱的，就就是自己己分粥的的那一天天。后来来他们开开始推选选出一个个道德高高尚的人人出来分分粥。强强权就会会产生腐腐败，大大家开始始挖空心心思去讨讨好他，贿贿赂他，搞搞得整个个小团体体乌烟障障气。然然后大家家开始组组成三人人的分粥粥委员会会及四人人的评选选委员会会，互相相攻击扯扯皮下来来，粥吃吃到嘴里里全是凉凉的。最最后想出出来一个个方法：轮流分分粥，但但分粥的的人

6、要等等其它人人都挑完完后拿剩剩下的最最后一碗碗。为了了不让自自己吃到到最少的的，每人人都尽量量分得平平均，就就算不平平，也只只能认了了。大家家快快乐乐乐，和和和气气气，日子子越过越越好。分分析管管理的真真谛在“理”不在“管”。管理理者的主主要职责责就是建建立一个个象“轮流分分粥，分分者后取取”那样合合理的游游戏规则则，让每每个员工工按照游游戏规则则自我管管理。游游戏规则则要兼顾顾公司利利益和个个人利益益，并且且要让个个人利益益与公司司整体利利益统一一起来。责责任、权权利和利利益是管管理平台台的三根根支柱，缺缺一不可可。缺乏乏责任，公公司就会会产生腐腐败，进进而衰退退；缺乏乏权利，管管理者的的执

7、行就就变成废废纸；缺缺乏利益益，员工工就会积积极性下下降，消消极怠工工。只有有管理者者把“责、权权、利”的平台台搭建好好，员工工才能“八仙过过海，各各显其能能”。四四、 表表率故事事春秋秋晋国有有一名叫叫李离的的狱官，他他在审理理一件案案子时，由由于听从从了下属属的一面面之辞，致致使一个个人冤死死。真相相大白后后，李离离准备以以死赎罪罪，晋文文公说：官有贵贵贱，罚罚有轻重重，况且且这件案案子主要要错在下下面的办办事人员员，又不不是你的的罪过。李李离说：“我平常常没有跟跟下面的的人说我我们一起起来当这这个官，拿拿的俸禄禄也没有有与下面面的人一一起分享享。现在在犯了错错误，如如果将责责任推到到下面

8、的的办事人人员身上上，我又又怎么做做得出来来”。他拒拒绝听从从晋文公公的劝说说，伏剑剑而死。分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。五、 竞争故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿

9、群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。分析流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。六、 沟通故事美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋

10、友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。分析你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做

11、出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。七、 指导故事有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是

12、不要让他们保持热情。”分析提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。八、 锻炼故事一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大

13、，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！分析每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。九、

14、发挥故事一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”分析事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的

15、智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。十、 鞭策故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。分析对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离

16、不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志原创浅析析知识员员工管理理中的三三个问题题(20009-07-19 09:52:09)标签：知识识员工管理效率归属感感专业技技术水平平财经分类：管理理的实践践本人原创论论文，发发表于职职业杂杂志，220099年7月月刊，标标题为知知识员工工管理凸凸显“三难”，内内容略有有删改。 从从彼得德鲁克克先生提提出“知识员员工管理理”开始，就就引起了了世界范范围内学学者和企企业家的的广泛

17、关关注。就就像大师师预言的的那样，在在后工业业化经济济转型的的过程中中，欧美美国家不不约而同同的遇到到了这个个问题。而而随着时时间的推推移，这这个问题题被“进口”到了高高速发展展的中国国，但由由于中西西政治文文化的差差异，知知识员工工管理问问题，在在中国似似乎又有有新的变变数，这这就注定定了，我我们既不不能依靠靠“进口”管理者者，也不不能完全全照搬国国外同行行的方法法，必须须通过我我们自己己的思考考和实践践，摸索索一套适适合我们们自己的的解决方方法。“知知识型员员工”最初的的定义是是“那些掌掌握和运运用符号号和概念念，利用用知识或或信息工工作的人人。”当时主主要指的的是管理理者，或或专业技技术

18、人员员，如会会计师、律律师、心心理咨询询师等等等。而在在今天，知知识型员员工实际际上已经经涵盖了了大多数数白领，常常见的公公司技术术人员、财财务人员员、人力力资源人人员，甚甚至是销销售人员员，都已已经被划划入了知知识员工工的行列列。当我我们所面面对的绝绝大部分分员工都都是知识识员工的的时候，必必然会面面临一个个“知识员员工管理理”的问题题。 让让我们来来看一个个实际的的例子，从从我亲身身经历的的一家成成长型企企业讲起起（下文文简称HHAPTT公司），这这家企业业的老总总从一个个人一台台电脑白白手起家家，在短短短的三三年间，发发展成了了一家拥拥有200多名员员工，注注册资金金1100万的IIT公

19、司司，客户户遍及各各个领域域，国美美、北航航集团、品品牌中国国、北京京师范大大学等知知名企事事业单位位均为公公司客户户。随着着业务发发展的需需要，公公司成立立了技术术部和业业务部，吸吸纳了不不少新员员工，管管理问题题也随之之而来，老老总觉得得员工的的工作效效率很低低，技术术人员的的研发周周期无法法控制，销销售人员员的业绩绩达不到到预期，诸诸如此类类的问题题也同样样困扰着着其他成成长型企企业。 毫毫无疑问问，企业业需要效效率，对对于从事事非垄断断行业的的成长型型企业，效效率是生生存和发发展的根根本。而而管理者者对知识识员工抱抱怨最多多的，就就是效率率低下，要要从根本本上解决决这个问问题，就就要先

20、找找到问题题的原因因。现今今纷繁的的学术派派别争论论已经掩掩盖了问问题的真真相，诸诸如800、900后员工工缺乏责责任心之之类的论论调也屡屡见不鲜鲜。其实实早在几几十年前前，德鲁鲁克先生生就已经经分析出出了问题题的关键键并不在在于他们们的绩效效低下，而而是在于于知识员员工的效效率难以以衡量，很很多时候候，一个个知识员员工的产产出，必必须被下下一个员员工所利利用，才才有实际际价值，而而一个员员工所创创造出的的价值，如如果不是是其他员员工需要要的，这这部分的的投入就就会被浪浪费掉。 不不能有效效地衡量量知识员员工的劳劳动成果果，工作作效率也也就无从从谈起。回回忆一下下我们用用过的衡衡量标准准吧，产

21、产品开发发周期，那那质量怎怎么办？销售额额，那里里利润怎怎么保证证？诸如如此类的的问题，让让我们的的绩效考考核，变变得复杂杂无比，绩绩效衡量量的开支支也直线线上升，但但销售人人员依然然抱怨产产品不适适合市场场，技术术人员依依然抱怨怨跟客户户难以沟沟通，而而且最重重要的是是，公司司整体绩绩效并没没有得到到改善，这这又是为为什么？我们不不得不回回到问题题的原点点，一个个知识员员工的成成果要被被下一位位员工所所利用才才能产出出效果，而而如果这这个标准准并不是是由下一一个环节节所要求求的，而而是由一一些主管管或专家家，凭借借自己的的“经验”制定出出来的，这这个标准准就会深深深伤害害整个流流程，而而且即

22、使使我们的的标准再再完善，真真心想“偷懒”的员工工总会找找到对付付的办法法，因为为他们可可以做出出完全符符合公司司的考核核标准但但下一个个环节却却又不愿愿意接手手的产品品。解决知知识员工工绩效问问题，真真正有效效的办法法，是把把绩效考考核的目目标转为为关注外外部的贡贡献，而而不是内内部的“专业”标准。为为了便于于理解，我我举个实实际的例例子，一一份工作作总结如如果只含含有我计计划做什什么和完完成进度度的时候候，这只只是一份份“标准”的总结结，但这这是一份份着重于于自身的的总结，而而且本位位主义严严重，我我们至少少应该在在上面加加上另外外两个项项目，一一个是我我所做的的这些工工作，对对其他部部门

23、贡献献了什么么？也就就是帮助助他们完完成了什什么？另另一个应应该是他他们的哪哪些做法法对我有有帮助，但但哪些做做法反而而影响到到了我的的正常工工作。这这样才是是一份着着眼于外外部的总总结，才才有助于于公司改改善整体体的效率率。 基基于关注注外部的的理念，上上述案例例里的HHAPTT公司，采采取新型型的组织织形式事业业部模式式，与公公司多元元化业务务相配撑撑，打破破了技术术部和业业务部的的限制，成成立IDDC、培培训、安安全维护护等事业业部，让让技术人人员和销销售人员员坐到了了一起，并并且结成成二人小小组共同同为同一一客户服服务，让让他们更更容易知知道他的的搭档需需要什么么，从关关注自己己的“专

24、业”标准，转转而关注注外部的的真实需需求，销销售人员员帮助技技术人员员挖觉客客户需求求，技术术人员协协助业务务人员做做好售前前技术支支持，公公司的整整体效率率比之前前有了显显著的改改善。 我我们遇到到的第二二个问题题，就是是离职问问题，这这可能是是最直接接最明显显的问题题。在HHPATT公司发发生的一一件事，让让我们很很深刻的的认识到到了这个个问题。有有一位非非常不错错的技术术人员，很很有进取取心，希希望能在在事业上上能更进进一步，但但按照公公司的规规定，如如果再升升职，只只能是从从事管理理工作，但但事实证证明他是是一个好好的技术术，却是是一个糟糟糕的主主管，上上任几个个月内就就怨声载载道，下

25、下面的员员工认为为他“藏私”，有好好的技术术但不授授人，而而他却觉觉得这些些下属技技术水平平很差，培培训他们们还不如如自己做做。就这这样，一一个很好好的技术术人员，被被一个不不适合他他的岗位位毁掉了了。在上上级试图图帮助他他解决问问题的时时候，他他突然提提出离职职，这让让上级感感到很惊惊异，他他解释说说是个人人原因，但但这显然然不是问问题的关关键。对对于这个个问题，专专业的人人力资源源调查或或许可以以给我们们很多解解释，比比如薪酬酬低、没没有归属属感、看看不到前前景，但但最核心心的问题题在哪里里？上一一个案例例中的HHAPTT公司为为了留住住员工，尝尝试过提提高工资资水平，但但一些员员工似乎乎

26、只对这这个新的的工资水水平只满满意了几几天，老老总语重重心长的的说：“给他多多少钱，算算多？” 其其实这个个问题的的原因来来自于知知识员工工的价值值观，他他们并不不忠于公公司，而而是忠于于自己的的职业，他他们想要要实现自自身的价价值，而而不仅仅仅是完成成公司交交给的工工作，如如果我们们的组织织不能满满足他们们的需求求，他们们可能会会转去竞竞争对手手的公司司。我们们为什么么不能够够提供一一个能让让员工实实现自我我价值的的组织呢呢？并且且他们创创造的价价值，如如果能为为公司所所用，就就能形成成企业的的价值。这这个思路路引导我我们找到到了实践践的方法法，那就就是重塑塑更合理理的晋升升序列。我我们综合

27、合参考了了北大纵纵横和IIBM的的模式，北北大纵横横咨询公公司的专专业通道道是从咨咨询师，到到高级咨咨询师、资资深咨询询师，而而在管理理通道内内，员工工可以从从咨询顾顾问，到到项目经经理、项项目总监监、进而而成为合合伙人，在在具备一一定的咨咨询经验验和营销销经验之之后，甚甚至可以以成为一一个区域域的办事事处主任任开展市市场营销销工作。而而我们也也同样给给技术员员工更多多的选择择，他们们可以根根据自己己的情况况向不同同的序列列努力，系系统开发发，技术术管理，甚甚至可能能会出现现偏向市市场方向向的晋升升渠道，这这都是并并行的序序列，而而所有这这些序列列都有统统一的薪薪酬体系系来规范范，这方方面很像

28、像IBMM的baand制制，同一一个级别别的员工工，不论论你是高高级工程程师还是是项目经经理，基基本工资资水平都都是一样样，不做做管理，一一门心思思做技术术一样可可以获得得良好的的福利待待遇。而而这样才才能把真真正愿意意研究技技术的人人才留在在公司，让让他们做做自己想想做的事事业，而而不被一一些人际际关系的的琐事所所困扰。而而销售人人员，我我们也给给他们看看到了丰丰富的选选择机会会，如果果他有大大局观，在在管理方方面有特特长，可可以委以以销售主主管，让让他带领领自己的的团队，如如果他只只是营销销能力出出众，一一样可以以成为大大客户经经理，掌掌握公司司的核心心客户，享享受更弹弹性的工工作制和和更

29、好的的福利，及及早的帮帮员工做做好职业业生涯规规划，把把他们对对职业的的忠诚导导入到对对公司的的忠诚，延延长优秀秀人才为为公司服服务的时时间，对对公司和和员工来来说，是是一个两两全齐美美的方法法。 我我提出的的最后一一个问题题是，知知识员工工难于管管理。日日常工作作中我们们经常会会见到，不不按照既既定的计计划安排排去做事事，他们们有自己己完成工工作的方方法，甚甚至有些些时候你你根本不不知道他他到底能能做什么么，做到到什么程程度，而而且诸如如此类问问题还可可能以完完全不同同的方式式展现出出来。其其实这些些问题都都有一个个最根本本的原因因，是由由于知识识员工有有他们自自己的专专业知识识，而且且在某

30、方方面甚至至要强于于管理者者，如果果在这些些方面主主管一意意孤行，就就不可避避免的出出现了一一个外行行指导内内行的问问题，经经常见到到某些主主管为了了树立个个人的权权威，事事无巨细细都要干干预，结结果反倒倒是暴露露了对专专业的不不了解，更更加不能能获得下下属的尊尊敬。其其实这时时候，我我们需要要的也许许更多的的是授权权而不是是控制，如如果保持持开放的的心态，尊尊重他们们在专业业方面的的话语权权，用着着重于外外部的绩绩效目标标来衡量量他们的的绩效，变变他律为为自律，采采用授权权的工作作方式，在在他需要要的方面面进行指指导和辅辅助，将将他们的的价值观观导入公公司的价价值观体体系，这这才是解解决问题

31、题之道。 知知识员工工管理过过程中遇遇到的问问题可能能远不止止这些，但但这三点点可能是是最普遍遍的，而而且很多多其他形形式的问问题，有有时候只只不过是是其中某某一个问问题的变变形或某某几个问问题的组组合。而而这些问问题似乎乎在西方方国家也也出现过过，似乎乎他们也也提出了了妥善的的解决方方法，但但是西方方国家的的价值观观是基于于一种民民主和自自由的价价值观基基础，所所以他们们在实施施知识员员工管理理的过程程中更为为便捷。这这也同样样解释了了，年轻轻一辈对对外企文文化的一一种向往往，这其其实是对对西方价价值观的的一种向向往。而而传统的的中国文文化和价价值观更更条强调调统一与与和谐，如如果完全全照搬

32、国国外的一一些方法法，过分分的放权权反而会会导致原原有的秩秩序崩坏坏，这就就决定了了很多时时候只能能采取一一些渐进进的方式式去改良良，融合合公司和和企业的的价值到到现有的的体系中中。在这这个全球球经济一一体化的的十字路路口面前前，我也也是试图图从知识识员工和和管理者者的价值值观角度度差异去去分析一一个问题题的本质质，在制制度层面面给出一一个参考考的范例例，希望望能对管管理者有有一定的的启发。因因为管理理终究是是一种实实践，任任何优秀秀的管理理理念，都都需要在在具体的的环境下下做改良良和变通通，才能能发挥它它的真正正价值。企业对员工工管理应应将科学学与人本本想结合合(20009-07-20 14

33、:46:52)标签：杂谈谈企业与员工工的关系系是一种种特殊的的合同雇雇佣关系系。既是是平等的的关系又又是雇佣佣与被雇雇佣、管管理与被被管理的的关系。说说是平等等是因为为劳动者者提供劳劳动时间间进行劳劳动，老老板发放放劳动报报酬。但但是，在在提供劳劳动的同同时还要要接受用用人单位位的管理理。因此此企业与与员工之之间无形形的就变变成了不不平等的的关系。企业在任何何一个国国度，在在任何一一个国家家的体制制下，都都不可能能改变企企业的本本质，要要获取更更多的利利润。也也就是我我们现在在很多企企业家经经常挂在在嘴边的的要开源源节流。一一个企业业获取利利润的途途径有两两种：一一、对外外通过各各种不同同渠道

34、，销销售自己己的产品品、创新新自己的的产品获获取更多多的利润润，二、就就是节流流、企业业内部成成本的控控制、流流程节点点的控制制。目前前大部分分企业在在这种经经济环境境下基本本上从第第二类开开始。优优化管理理流程、节节约成本本。合理理的优化化流程、节节约成本本固然是是好事情情。可是是极端的的去做，可可能适得得其反。毕毕竟我们们的员工工不是机机器人。员员工是有有思想的的。现在在有些大大型的外外企流程程看起来来优化的的很好，每每一个流流程节点点、时间间控制的的相当紧紧凑。可可是这些些流程优优化专家家并没有有考虑员员工的心心理因素素。前不不久一家家企业在在做工作作分析的的项目，最最后连职职工一天天上

35、几次次厕所、每每次上厕厕所的时时间都优优化进去去了。好好像企业业在短时时间内是是有一些些成效。但但是从长长远的角角度来看看，只有有丧失员员工对企企业的忠忠诚度，从从而也丧丧失了企企业的经经济效益益。科学学管理固固然重要要，而且且泰勒的的科学管管理我们们也一直直用在现现在，但但是需要要结合人人性。如如果你把把员工当当做机器器人在使使用，员员工的存存在又有有何价值值所在呢呢？就像像家长一一天到晚晚希望望望子成龙龙，对子子女提出出了很多多要求，就就像读书书机器，并并没有真真正去了了解过员员工的所所思所想想。最后后造成小小孩悲观观厌世，不不想读书书。我们国家的的企业老老板就是是有这样样的思想想，还有有就是我我出钱你你干活。至至于我要要你干什什么你就就干什么么，容不不得员工工半点反反驳。把把员工当当做机器器在使用用。认为为员工只只要自己己不在，就就在偷懒懒不干活活等现象象。因此此，笔者者多年研研究企业业微观人人力资源源中的员员工关系系发现，在在当前企企业不能能一味的的采用科科学管理理的方法法去管理理员工。应应该采用用科学管管理结合合人本管管理的方方法去管管理员工工，去了了解员工工所想、所所思，让让员工与与企业一一同进步步，这样样企业才才能有更更好的飞飞跃。