10个故事看员工管理和激励(分享).docx

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1、10个故故事看员员工管理理和激励励（分享享） 员工管管理和激激励是一一个复杂杂的事情情，有时时让管理理者摸不不着头脑脑，甚至至感到头头疼。销销售管理理往往并并非现场场管理，遥遥控管理理无形之之中增加加了管理理的难度度。轻松松一下，看看看以下下的十个个经典故故事，也也许你会会领略到到管理的的另一种种意境。 一、 分工故事一位位年轻的的炮兵军军官上任任后，到到下属部部队视察察操练情情况，发发现有几几个部队队操练时时有一个个共同的的情况：在操练练中，总总有一个个士兵自自始至终终站在大大炮的炮炮筒下，纹纹丝不动动。经过过询问，得得到的答答案是：操练条条例就是是这样规规定的。原来，条条例因循循的是用用马

2、拉大大炮时代代的规则则，当时时站在炮炮筒下的的士兵的的任务是是拉住马马的缰绳绳，防止止大炮发发射后因因后座力力产生的的距离偏偏差，减减少再次次瞄准的的时间。现在大大炮不再再需要这这一角色色了。但但条例没没有及时时调整，出出现了不不拉马的的士兵。这位军军官的发发现使他他受到了了国防部部的表彰彰。 分析 管理的的首要工工作就是是科学分分工。只只有每个个员工都都明确自自己的岗岗位职责责，才不不会产生生推委、扯皮等等不良现现象。如如果公司司象一个个庞大的的机器，那那么每个个员工就就是一个个个零件件，只有有他们爱爱岗敬业业，公司司的机器器才能得得以良性性运转。公司是是发展的的，管理理者应当当根据实实际动

3、态态情况对对人员数数量和分分工及时时做出相相应调整整。否则则，队伍伍中就会会出现“不拉马马的士兵兵”。如果果队伍中中有人滥滥竽充数数，给企企业带来来的不仅仅仅是工工资的损损失，而而且会导导致其他他人员的的心理不不平衡，最最终导致致公司工工作效率率整体下下降。二、 标准准故事有一个个小和尚尚担任撞撞钟一职职，半年年下来，觉觉得无聊聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟

4、声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”分析本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。三、 体制故事有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他

5、们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分析管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益

6、，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。四、 表率故事春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任

7、推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。分析正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。五、 竞争故事国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔

8、跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。分析流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。六、 沟通故事美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我

9、会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。分析你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，

10、另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。七、 指导故事有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持

11、热情。”分析提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。八、 锻炼故事一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，

12、主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！分析每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。九、 发挥故事一位著

13、名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”分析事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限

14、而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。十、 鞭策故事拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。分析对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的

15、威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志原创浅浅析知识识员工管管理中的的三个问问题(220099-077-199 099:522:099)标签：知知识员工工管理效率归属感感专业技技术水平平财经分类：管管理的实实践本人原创创论文，发发表于职职业杂杂志，220099年7月月刊，标标题为知知识员工工管理凸凸显“三难”，内内容略有有删改。 从彼得得德鲁克克先生提提出“知识员员工管理理”开始，就就引起了了世界范范围内学学者和企企业家的的广泛

16、关关注。就就像大师师预言的的那样，在在后工业业化经济济转型的的过程中中，欧美美国家不不约而同同的遇到到了这个个问题。而随着着时间的的推移，这这个问题题被“进口”到了高高速发展展的中国国，但由由于中西西政治文文化的差差异，知知识员工工管理问问题，在在中国似似乎又有有新的变变数，这这就注定定了，我我们既不不能依靠靠“进口”管理者者，也不不能完全全照搬国国外同行行的方法法，必须须通过我我们自己己的思考考和实践践，摸索索一套适适合我们们自己的的解决方方法。“知识型员工”最初的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指的是管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等等

17、。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。当我们所面对的绝大部分员工都是知识员工的时候，必然会面临一个“知识员工管理”的问题。 让我们们来看一一个实际际的例子子，从我我亲身经经历的一一家成长长型企业业讲起（下下文简称称HAPPT公司司），这这家企业业的老总总从一个个人一台台电脑白白手起家家，在短短短的三三年间，发发展成了了一家拥拥有200多名员员工，注注册资金金1100万的IIT公司司，客户户遍及各各个领域域，国美美、北航航集团、品牌中中国、北北京师范范大学等等知名企企事业单单位均为为公司客客户。

18、随随着业务务发展的的需要，公公司成立立了技术术部和业业务部，吸吸纳了不不少新员员工，管管理问题题也随之之而来，老老总觉得得员工的的工作效效率很低低，技术术人员的的研发周周期无法法控制，销销售人员员的业绩绩达不到到预期，诸诸如此类类的问题题也同样样困扰着着其他成成长型企企业。 毫无疑疑问，企企业需要要效率，对对于从事事非垄断断行业的的成长型型企业，效效率是生生存和发发展的根根本。而而管理者者对知识识员工抱抱怨最多多的，就就是效率率低下，要要从根本本上解决决这个问问题，就就要先找找到问题题的原因因。现今今纷繁的的学术派派别争论论已经掩掩盖了问问题的真真相，诸诸如800、900后员工工缺乏责责任心之

19、之类的论论调也屡屡见不鲜鲜。其实实早在几几十年前前，德鲁鲁克先生生就已经经分析出出了问题题的关键键并不在在于他们们的绩效效低下，而而是在于于知识员员工的效效率难以以衡量，很很多时候候，一个个知识员员工的产产出，必必须被下下一个员员工所利利用，才才有实际际价值，而而一个员员工所创创造出的的价值，如如果不是是其他员员工需要要的，这这部分的的投入就就会被浪浪费掉。 不能有有效地衡衡量知识识员工的的劳动成成果，工工作效率率也就无无从谈起起。回忆忆一下我我们用过过的衡量量标准吧吧，产品品开发周周期，那那质量怎怎么办？销售额额，那里里利润怎怎么保证证？诸如如此类的的问题，让让我们的的绩效考考核，变变得复杂

20、杂无比，绩绩效衡量量的开支支也直线线上升，但但销售人人员依然然抱怨产产品不适适合市场场，技术术人员依依然抱怨怨跟客户户难以沟沟通，而而且最重重要的是是，公司司整体绩绩效并没没有得到到改善，这这又是为为什么？我们不不得不回回到问题题的原点点，一个个知识员员工的成成果要被被下一位位员工所所利用才才能产出出效果，而而如果这这个标准准并不是是由下一一个环节节所要求求的，而而是由一一些主管管或专家家，凭借借自己的的“经验”制定出出来的，这这个标准准就会深深深伤害害整个流流程，而而且即使使我们的的标准再再完善，真真心想“偷懒”的员工工总会找找到对付付的办法法，因为为他们可可以做出出完全符符合公司司的考核核

21、标准但但下一个个环节却却又不愿愿意接手手的产品品。解决决知识员员工绩效效问题，真真正有效效的办法法，是把把绩效考考核的目目标转为为关注外外部的贡贡献，而而不是内内部的“专业”标准。为了便便于理解解，我举举个实际际的例子子，一份份工作总总结如果果只含有有我计划划做什么么和完成成进度的的时候，这这只是一一份“标准”的总结结，但这这是一份份着重于于自身的的总结，而而且本位位主义严严重，我我们至少少应该在在上面加加上另外外两个项项目，一一个是我我所做的的这些工工作，对对其他部部门贡献献了什么么？也就就是帮助助他们完完成了什什么？另另一个应应该是他他们的哪哪些做法法对我有有帮助，但但哪些做做法反而而影响

22、到到了我的的正常工工作。这这样才是是一份着着眼于外外部的总总结，才才有助于于公司改改善整体体的效率率。 基于关关注外部部的理念念，上述述案例里里的HAAPT公公司，采采取新型型的组织织形式事业业部模式式，与公公司多元元化业务务相配撑撑，打破破了技术术部和业业务部的的限制，成成立IDDC、培培训、安安全维护护等事业业部，让让技术人人员和销销售人员员坐到了了一起，并并且结成成二人小小组共同同为同一一客户服服务，让让他们更更容易知知道他的的搭档需需要什么么，从关关注自己己的“专业”标准，转转而关注注外部的的真实需需求，销销售人员员帮助技技术人员员挖觉客客户需求求，技术术人员协协助业务务人员做做好售前

23、前技术支支持，公公司的整整体效率率比之前前有了显显著的改改善。 我们遇遇到的第第二个问问题，就就是离职职问题，这这可能是是最直接接最明显显的问题题。在HHPATT公司发发生的一一件事，让让我们很很深刻的的认识到到了这个个问题。有一位位非常不不错的技技术人员员，很有有进取心心，希望望能在事事业上能能更进一一步，但但按照公公司的规规定，如如果再升升职，只只能是从从事管理理工作，但但事实证证明他是是一个好好的技术术，却是是一个糟糟糕的主主管，上上任几个个月内就就怨声载载道，下下面的员员工认为为他“藏私”，有好好的技术术但不授授人，而而他却觉觉得这些些下属技技术水平平很差，培培训他们们还不如如自己做做

24、。就这这样，一一个很好好的技术术人员，被被一个不不适合他他的岗位位毁掉了了。在上上级试图图帮助他他解决问问题的时时候，他他突然提提出离职职，这让让上级感感到很惊惊异，他他解释说说是个人人原因，但但这显然然不是问问题的关关键。对对于这个个问题，专专业的人人力资源源调查或或许可以以给我们们很多解解释，比比如薪酬酬低、没没有归属属感、看看不到前前景，但但最核心心的问题题在哪里里？上一一个案例例中的HHAPTT公司为为了留住住员工，尝尝试过提提高工资资水平，但但一些员员工似乎乎只对这这个新的的工资水水平只满满意了几几天，老老总语重重心长的的说：“给他多多少钱，算算多？” 其实这这个问题题的原因因来自于

25、于知识员员工的价价值观，他他们并不不忠于公公司，而而是忠于于自己的的职业，他他们想要要实现自自身的价价值，而而不仅仅仅是完成成公司交交给的工工作，如如果我们们的组织织不能满满足他们们的需求求，他们们可能会会转去竞竞争对手手的公司司。我们们为什么么不能够够提供一一个能让让员工实实现自我我价值的的组织呢呢？并且且他们创创造的价价值，如如果能为为公司所所用，就就能形成成企业的的价值。这个思思路引导导我们找找到了实实践的方方法，那那就是重重塑更合合理的晋晋升序列列。我们们综合参参考了北北大纵横横和IBBM的模模式，北北大纵横横咨询公公司的专专业通道道是从咨咨询师，到到高级咨咨询师、资深咨咨询师，而而在

26、管理理通道内内，员工工可以从从咨询顾顾问，到到项目经经理、项项目总监监、进而而成为合合伙人，在在具备一一定的咨咨询经验验和营销销经验之之后，甚甚至可以以成为一一个区域域的办事事处主任任开展市市场营销销工作。而我们们也同样样给技术术员工更更多的选选择，他他们可以以根据自自己的情情况向不不同的序序列努力力，系统统开发，技技术管理理，甚至至可能会会出现偏偏向市场场方向的的晋升渠渠道，这这都是并并行的序序列，而而所有这这些序列列都有统统一的薪薪酬体系系来规范范，这方方面很像像IBMM的baand制制，同一一个级别别的员工工，不论论你是高高级工程程师还是是项目经经理，基基本工资资水平都都是一样样，不做做

27、管理，一一门心思思做技术术一样可可以获得得良好的的福利待待遇。而而这样才才能把真真正愿意意研究技技术的人人才留在在公司，让让他们做做自己想想做的事事业，而而不被一一些人际际关系的的琐事所所困扰。而销售售人员，我我们也给给他们看看到了丰丰富的选选择机会会，如果果他有大大局观，在在管理方方面有特特长，可可以委以以销售主主管，让让他带领领自己的的团队，如如果他只只是营销销能力出出众，一一样可以以成为大大客户经经理，掌掌握公司司的核心心客户，享享受更弹弹性的工工作制和和更好的的福利，及及早的帮帮员工做做好职业业生涯规规划，把把他们对对职业的的忠诚导导入到对对公司的的忠诚，延延长优秀秀人才为为公司服服务

28、的时时间，对对公司和和员工来来说，是是一个两两全齐美美的方法法。 我提出出的最后后一个问问题是，知知识员工工难于管管理。日日常工作作中我们们经常会会见到，不不按照既既定的计计划安排排去做事事，他们们有自己己完成工工作的方方法，甚甚至有些些时候你你根本不不知道他他到底能能做什么么，做到到什么程程度，而而且诸如如此类问问题还可可能以完完全不同同的方式式展现出出来。其其实这些些问题都都有一个个最根本本的原因因，是由由于知识识员工有有他们自自己的专专业知识识，而且且在某方方面甚至至要强于于管理者者，如果果在这些些方面主主管一意意孤行，就就不可避避免的出出现了一一个外行行指导内内行的问问题，经经常见到到

29、某些主主管为了了树立个个人的权权威，事事无巨细细都要干干预，结结果反倒倒是暴露露了对专专业的不不了解，更更加不能能获得下下属的尊尊敬。其其实这时时候，我我们需要要的也许许更多的的是授权权而不是是控制，如如果保持持开放的的心态，尊尊重他们们在专业业方面的的话语权权，用着着重于外外部的绩绩效目标标来衡量量他们的的绩效，变变他律为为自律，采采用授权权的工作作方式，在在他需要要的方面面进行指指导和辅辅助，将将他们的的价值观观导入公公司的价价值观体体系，这这才是解解决问题题之道。 知识员员工管理理过程中中遇到的的问题可可能远不不止这些些，但这这三点可可能是最最普遍的的，而且且很多其其他形式式的问题题，有

30、时时候只不不过是其其中某一一个问题题的变形形或某几几个问题题的组合合。而这这些问题题似乎在在西方国国家也出出现过，似似乎他们们也提出出了妥善善的解决决方法，但但是西方方国家的的价值观观是基于于一种民民主和自自由的价价值观基基础，所所以他们们在实施施知识员员工管理理的过程程中更为为便捷。这也同同样解释释了，年年轻一辈辈对外企企文化的的一种向向往，这这其实是是对西方方价值观观的一种种向往。而传统统的中国国文化和和价值观观更条强强调统一一与和谐谐，如果果完全照照搬国外外的一些些方法，过过分的放放权反而而会导致致原有的的秩序崩崩坏，这这就决定定了很多多时候只只能采取取一些渐渐进的方方式去改改良，融融合

31、公司司和企业业的价值值到现有有的体系系中。在在这个全全球经济济一体化化的十字字路口面面前，我我也是试试图从知知识员工工和管理理者的价价值观角角度差异异去分析析一个问问题的本本质，在在制度层层面给出出一个参参考的范范例，希希望能对对管理者者有一定定的启发发。因为为管理终终究是一一种实践践，任何何优秀的的管理理理念，都都需要在在具体的的环境下下做改良良和变通通，才能能发挥它它的真正正价值。企业对员员工管理理应将科科学与人人本想结结合(220099-077-200 144:466:522)标签：杂杂谈企业与员员工的关关系是一一种特殊殊的合同同雇佣关关系。既既是平等等的关系系又是雇雇佣与被被雇佣、管理

32、与与被管理理的关系系。说是是平等是是因为劳劳动者提提供劳动动时间进进行劳动动，老板板发放劳劳动报酬酬。但是是，在提提供劳动动的同时时还要接接受用人人单位的的管理。因此企企业与员员工之间间无形的的就变成成了不平平等的关关系。企业在任任何一个个国度，在在任何一一个国家家的体制制下，都都不可能能改变企企业的本本质，要要获取更更多的利利润。也也就是我我们现在在很多企企业家经经常挂在在嘴边的的要开源源节流。一个企企业获取取利润的的途径有有两种：一、对对外通过过各种不不同渠道道，销售售自己的的产品、创新自自己的产产品获取取更多的的利润，二二、就是是节流、企业内内部成本本的控制制、流程程节点的的控制。目前大

33、大部分企企业在这这种经济济环境下下基本上上从第二二类开始始。优化化管理流流程、节节约成本本。合理理的优化化流程、节约成成本固然然是好事事情。可可是极端端的去做做，可能能适得其其反。毕毕竟我们们的员工工不是机机器人。员工是是有思想想的。现现在有些些大型的的外企流流程看起起来优化化的很好好，每一一个流程程节点、时间控控制的相相当紧凑凑。可是是这些流流程优化化专家并并没有考考虑员工工的心理理因素。前不久久一家企企业在做做工作分分析的项项目，最最后连职职工一天天上几次次厕所、每次上上厕所的的时间都都优化进进去了。好像企企业在短短时间内内是有一一些成效效。但是是从长远远的角度度来看，只只有丧失失员工对对

34、企业的的忠诚度度，从而而也丧失失了企业业的经济济效益。科学管管理固然然重要，而而且泰勒勒的科学学管理我我们也一一直用在在现在，但但是需要要结合人人性。如如果你把把员工当当做机器器人在使使用，员员工的存存在又有有何价值值所在呢呢？就像像家长一一天到晚晚希望望望子成龙龙，对子子女提出出了很多多要求，就就像读书书机器，并并没有真真正去了了解过员员工的所所思所想想。最后后造成小小孩悲观观厌世，不不想读书书。我们国家家的企业业老板就就是有这这样的思思想，还还有就是是我出钱钱你干活活。至于于我要你你干什么么你就干干什么，容容不得员员工半点点反驳。把员工工当做机机器在使使用。认认为员工工只要自自己不在在，就在在偷懒不不干活等等现象。因此，笔笔者多年年研究企企业微观观人力资资源中的的员工关关系发现现，在当当前企业业不能一一味的采采用科学学管理的的方法去去管理员员工。应应该采用用科学管管理结合合人本管管理的方方法去管管理员工工，去了了解员工工所想、所思，让让员工与与企业一一同进步步，这样样企业才才能有更更好的飞飞跃。