民营企业管理模式的调整(1)13459.docx

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1、民营企业管理模式的调整中国民营企企业创新的的创业过程程和发展轨轨迹有着惊惊人的相似似之处：迅迅速地崛起起，迅速地地衰落，不不断直演着着“创立、崛崛起、衰败败”的三部部曲。中国国民营企业业在其初始始创业阶段段，总是充充满了活力力和生机，极极富竞争力力和开创精精神，对各各种机会的的把握和利利用也总是是恰到好处处。从而取取得了相当当可观的效效果和业绩绩，有了一一上为时不不长但速度度极快的膨膨胀发展阶阶段，并得得以迅速崛崛起。然而而，就在这这些民营企企业完成了了原始积累累，具备了了大踏步前前进的条件件和能力之之时，他们们却停了下下来，有的的迷失了目目标和方向向，表现出出一系列的的非理性行行为，有的的则

2、从此江江河日下、迅迅速衰败。在在令人惋惜惜的同时，也也令人深思思：中国的的民营企业业为什么总总是强大不不起来？是是什么原因因制约着中中国民营企企业的进一一步发展？ 我国民营企企业直到改改革开放初初期才真正正起步，并并在小平同同志南巡讲讲话后进入入发展的黄黄金时期，从从总体上看看，基本上上处于社会会主义市场场经济条件件下的摸索索阶段，还还不成熟。因因此，在发发展的过程程中出现了了一些问题题，这些问问题中，既既有自身经经营管理中中不足方面面的的，也也有企业外外部环境限限制困扰的的，所有这这些，都直直接影响到到民营企业业的健康发发展。概括括起来，主主要表现在在以下几个个方面：管管理体制不不够健全、管

3、管理决策不不科学、产产权结构不不合理、人人才机制不不灵活、利利益机制不不均衡、竞竞争环境不不宽松等，我我这里只对对许多民营营企业所采采取的管理理模式在经经营发展中中暴露出的的一些问题题，提出一一点看法。（一）民营营企业管理理模式现状状及成因从从民营企业业的形成来来看，我国国目前的民民营企业大大致有如下下几种形式式：一种是是从个体户户起家，逐逐渐积累发发展起来，或或直接由家家庭成员投投资兴办的的家族式企企业；一种种是朋友、同同事参股合合资开办的的合伙式企企业；还有有通过组建建、承包、买买断乡镇或或国有企业业转型过程程的“红帽帽子”企业业等，其共共同特点是是，企业的的所有权归归一个或一一些投资者者

4、所有。其其中，家族族式企业又又因为具有有合作、决决策的优势势而更为普普遍。但不不论是家族族式，还是是合伙式，许许多民营企企业都选择择了家长式式管理模式式，即企业业由一位强强有力气人人物作为统统帅，以家家长的身份份带领几名名亲信，实实行高度集集权化的管管理。民营企业的的管理体制制主要表现现为“家族族”和“亲亲缘化”特特征。在家家族管理中中，家族关关系决定财财产继承关关系，重要要职位由家家族成员担担任，实行行集权化领领导，专制制式决策。在在企业经济济管理过程程中，也通通常是以伦伦理规范代代替行为规规范。这种种家族式管管理源于中中国文化的的浓厚基础础。中国的的家以血缘缘谱系为主主，民营企企业试图用用

5、这种血缘缘关系建立立起一种天天然信任关关系，以保保证企业资资产的安全全性。南南方周末报报19966年6月在在一篇文章章中，就私私营企业人人员来源构构成财务部部门管理人人员来源比比例的有关关情况提供供了资料，私私营企业中中家族成员员和非家族族成员的比比例为3：5。相关关资料还表表明，资产产小于百万万元私营企企业这一比比例约为33：2或44：1。同同时，在私私营企业中中重要职位位由“家族族”成员担担任的比例例高达400% 。由于对于民民营企业来来说，企业业的创办资资金大多来来自家庭的的财产积累累，或通过过小范围内内的筹资而而取得，企企业的资源源极为有限限，人手不不足，出于于稳定和节节约成本的的考虑

6、，企企业的所有有权、管理理决策权、人人事财权等等理所当然然地掌握在在主要投资资者和创办办者手中。这这样一来企企业可以凭凭借经营者者的经验和和高度责任任心，通过过快捷的经经验决策，把把握市场机机遇，并以以其灵活多多变、高度度统一、高高效快捷的的经验决策策，把握市市场机遇，并并以其灵活活多变、高高度统一、高高效快捷的的特点减少少经营风险险，实现企企业的迅速速立足和快快速增长。同同时，高度度的统一和和集权也便便于经营者者直接掌握握第一手材材料，把握握全局，利利于企业决决策的制定定、执行和和反馈。此此外，企业业出于安全全的考虑和和加强企业业内部认同同的需要，其其成员的挑挑选往往首首先来自盱盱经营者的的

7、同宗、同同乡、同学学等，尤其其在企业创创业阶段，血血缘的亲近近更容易达达成组织成成员间的信信任、默契契和服从，并并在很大程程度上减少少了日后因因财产、权权力方面发发生的纷争争。在市场经济济秩序和法法制建设尚尚待完善的的情况下，在在激烈的市市场竞争中中，由于资资源极为有有限，家长长式管理模模式是民营营企业在创创业初期和和进行资本本原始积累累这一特殊殊阶段，较较为有效和和实用的管管理模式。但但在企业具具备一定规规模寻求再再发展时，在在企业向现现代化、国国际化和集集团发展过过程中，家家长式管理理模式越来来越暴露出出它的局限限和不足，家家族式管理理已成为制制约企业发发展的“瓶瓶颈” 。（二）家长长式管

8、理模模式的负面面影响1、家家长式管理理模式导致致企业战略略决策失误误战略选择择及战略决决策制订得得正确与否否，直接决决定 企业业的发展未未来。民营营企业发生生战略决策策失误和经经营者的素素质很有关关系，文化化素质的低低下或经营营管理水平平的低下必必然容易导导致其判断断错误。而而关键原因因在于企业业采取家长长式管理模模式，凡事事一个人说说了算，缺缺乏来自内内、外有效效的监控、反反馈和制约约，使得决决策的正确确性和准确确性大打折折扣。民营营企业家长长式管理的的局限性、随随意性，造造成了企业业经营决策策的浪漫化化、模糊化化，企业决决策不计算算成本，不不追求效益益，决策过过程只是凭凭着“大概概”、“可

9、可能”、“估估计”、“大大致”等非非理性判断断进行。追追求时髦，搞搞多角化经经营，对自自己不熟悉悉的领域不不进行深入入的市场调调查和研究究分析，又又不吸收新新经营项目目的专业人人才，盲目目进入，结结果必定导导致企业的的衰败。2、企业缺缺乏科学有有效的管理理机制企业业不是靠健健全的机制制和客观事事实来管理理人，而是是凭经营者者主观的经经验和常识识，靠简单单的信任和和亲情去约约束人，看看似事必亲亲躬，管得得宽，抓得得细，实际际既辛苦，效效果也不一一定好，而而且容易出出问题。以以人情代替替制度，其其代价必然然是管理的的漏洞、经经济的损失失和亲情的的失落。之之所以会这这样，一是是部分企业业根本就有有制

10、度意识识，认为制制度是假大大空，没有有用；二是是即使有了了制度也不不完整、不不细致、不不严密，环环境变化了了企业发展展了，还沿沿用老一套套；无法起起到应有的的效用；三三是只注重重制度建设设，不注重重制度的实实施和管理理，走过场场，搞形式式，把制度度贴在墙上上，实际却却不按制度度办事；四四是平日信信誓旦旦，一一有亲友、熟熟人掺和在在里面，就就感情用事事，丧失原原则立场，甚甚至自己一一套，别人人一套，为为自己大开开方便之门门，赏罚不不均。执法法不严，制制度也就成成了一纸空空文。3、企业发发展到一定定规模之后后独裁和集集权化倾向向严重一些些民营企业业在赚到一一点钱后，家家长们就开开始飘飘然然，以为自

11、自己理所当当然成了企企业家，盲盲目自信，时时时以元老老自居，把把企业当成成自己的私私有物，刻刻意去树立立绝对权威威。甚至搞搞个人崇拜拜，听不得得反对意见见，导致整整个企业管管理水准下下降，活力力减弱，效效率降低，组组织僵化，上上下沟通受受阻，市场场应变缓慢慢，员工凝凝聚力和归归属感下降降，内部腐腐败分化，争争权夺利，搞搞派系斗争争，企业迅迅速走向衰衰败。4、家长式式管理模式式使得企业业短期投机机行为严重重由于企业业的命运同同家长的个个人命运联联系的过于于紧密，家家长怎么想想，企业就就怎么干。而而一些家长长的经营思思想观念落落后，只知知道单一追追求利润，只只顾眼前利利益，缺乏乏长期的规规划和理性

12、性的战略思思考。考虑虑和判断问问题简单、偏偏激、随意意性大，做做事虎头蛇蛇尾，不扎扎扎实实打打基础，迷迷信公关、点点子、广告告战等，生生硬地制造造市场需求求，虽然短短期可能会会有很强的的市场爆发发力，但却却难以持久久。5、家长式式管理模式式无法适应应企业对人人才的更高高需求由于于市场竞争争加剧，对对人才的要要求也越来来越高。民民营企业面面临着严惩惩的人才危危机和信任任危机，因因为家族中中不可能产产生这么多多“优秀可可靠”的人人才，即使使有也是忠忠诚有嘉，才才能有限。而而事实上，既既忠诚又有有才干的人人才并不少少，但之所所以显得匮匮乏，是一一些企业看看似贤若渴渴，实际却却是叶公好好龙，而且且浪费

13、严重重。其根本本原因就在在于企业的的观念落后后，管理方方式生硬，认认为员工和和企业的关关系只是劳劳动力的买买卖关系，而而没有从思思想意识上上真正重视视过人才，把把员工的利利益和人格格尊严逼到到他们心理理随的极限限。许多优优秀人才之之氢跳槽，就就是因为他他们难于融融入企业家家庭圈内，其其抱负得不不到施展，很很难有个人人成就感，无无奈只好走走为上策。在在民营企业业还存在严严重的信任任危机，既既没有完备备的监控体体制又无端端地去猜疑疑，只会打打击员工的的积极性，并并在很大程程度上造成成了企业的的内部分化化和权力斗斗争，这也也正是家长长式管理模模式的局限限可悲之处处。从企业业发展和长长远观点来来看，唯

14、亲亲是用，采采取家长式式集权管理理模式可以以说是民营营企业合理理吸纳和利利用人才的的最大障碍碍。（三）减少少家长式管管理模式的的负面影响响的现代企企业管理模模式1、减减少家长式式管理模式式的负面影影响在一段段时期内，由由于我国的的市场经济济体制还不不成熟，法法制还不十十分健全，整整个社会、国国民的文化化素质、敬敬业精神都都有特提高高，出于企企业稳定的的需要，没没必要也不不可能将家家长式管理理模式一刀刀斩断，一一段时期内内家长式管管理模式在在民营企业业中将继续续存在，并并可能还是是企业创业业初期的首首选模式，因因此，首要要任务就是是在现有条条件下尽量量减少其所所带来的负负面影响。首首先，关键键一

15、点就是是要着重提提高企业经经营者和主主要从业人人员的思想想文化素质质，完善知知识结构，转转变经营管管理观念，更更新思想，摆摆脱狭隘的的小生产意意识的影响响，要进行行有关政策策法规、市市场营销、人人力资源、财财务及管理理决策等方方面的学习习培训、造造就一批懂懂经营会管管理、有头头脑、具备备良好综合合素质的民民营企业家家，这也是是社会经济济发展对企企业和经营营者提出的的要求。其次，企业业要广招各各类人才，以以提高企业业的整体素素质。企业业面向全社社会招聘，吸吸纳良才，由由非家族成成员管理和和经营企业业已成为事事实和必然然，而且只只有如此，才才能更有效效地利用企企业的有限限资源，去去获得更好好的收益

16、。将将内部提升升与外部招招聘并举，既既要加强内内部人才的的培养，又又要注意对对外来人员员的扶持，要要唯才是用用，不避亲亲疏，大胆胆放权，做做到人尽其其才，才尽尽其用。第三，企业业要形成自自己的组织织制度企业业文化建设设。民营企企业成长发发展的关键键，是要从从战略搞度度重视管理理，加强管管理体系和和机制的建建设，利用用组织和机机制的力量量弥补个人人控制幅度度的不足。要要采取科学学的管理方方式，综合合运用多种种与企业文文化建设相相匹配的激激励手段，制制订科学合合理的规章章制度，建建立客观公公正、安备备系统的评评价考核机机制，培训训员工的主主人翁责任任感，保证证企业的长长期稳定和和发展。企业制度和和

17、管理模式式上的“家家庭情结”始始终困扰着着绝大部分分的中国民民营企业，我我们不得不不承认文化化在中国民民营企业制制度转换中中的至关重重要的影响响。我们在在讨论中国国民营企业业家的素质质不高、能能量级不够够，人格障障碍，对家家族以外成成员的高度度不信任等等，其实，所所有这一切切都可以归归因于文化化因素。民民营企业以以及民营企企业的创业业者都是在在一定的文文化氛围中中生产和成成长的，既既从这种文文体中吸取取养分，又又受到这种种文化的制制约和束缚缚。无论是是制度安排排还是行为为模式，无无不透出一一种特定文文化的底蕴蕴。然而我我们也必须须看到，特特别是是当当一种文化化中的部分分内容已经经被证明了了跟不

18、上时时代的发展展、满足不不了一个民民族强盛和和发展的需需要时，改改变与演进进的速度就就会明显加加快。文化化影响着人人的行为，人人的行为也也影响着文文化。尽管管民营企业业家作为个个体不可能能去改变他他所属的文文化，但他他却完全可可以改变自自己！企业业老化并不不是必然命命运，如果果能够给企企业不断地地注入新的的活力，那那么，企业业就有可能能永葆盛年年。民营企企业家的素素质和人格格也不是一一成不变的的，只要他他们刻意地地去追求更更高的目标标、不断地地去战胜自自我，那么么民营企业业家的素质质和人格都都会得到升升华。从这这个意义上上讲，中国国民营企业业还是有可可能自我完完成企业制制度转换，并并有希望发发

19、展成为大大规模的现现代企业的的。民营企业的的创办者们们通过改变变自身来突突破文化的的束缚，通通过民营企企业自身的的第二次创创业来完成成企业制度度的脱胎换换骨。这样样的例子虽虽不是比比比皆是，但但也并不是是绝无仅有有。如：浙浙江知名私私营企业金金义集团正正式向家族族制开刀，公公司老板辞辞去集团总总经理之职职而让位于于“外来族族”，老板板的大哥退退职、二哥哥退休、老老板的妻子子退居二线线，集团管管理层裁减减60% ，30多多位直系亲亲属或降或或辞或进修修学习。选选择这条路路径来发展展民营企业业最为艰难难，但也最最有希望，因因为它不依依赖于外力力作用，而而只依靠民民营企业自自己。2、建立新新型的科学

20、学的现代企企业管理模模式只有先先进的符合合企业发展展要求的经经营管理模模式，才能能促进和回回忆企业的的发展。民民营企业的的发展趋势势就是控股股化、集约约化，日本本在20年年代已完成成家族企业业控股公司司的转变，以以控股上市市公司的方方式经营，这这也是资本本社会化的的选择。因因此，一方方面要充分分吸取家长长式管理模模式灵活高高效的优势势，注意不不断改进、总总结和提高高；另一方方面又要在在一定阶段段果敢地抛抛弃旧的管管理模式，大大胆借鉴国国内先进的的管理经验验，结合自自身情况，大大步迈向股股份化、规规范化，建建立起适应应企业发展展的新型的的现代企业业科学管理理模式。世上没有万万能的管理理模式，各各

21、产业有各各产业的特特点，各企企业有各企企业的价值值链，管理理模式须因因此而异。但但总的来说说，一种科科学的先进进的管理模模式，必须须是围绕着着如何让企企业保持良良好的竞争争优势和可可持续发展展能力这一一核心目标标展开和建建立的，应应具有以下下一些共同同点：1）企企业经营权权和所分离离，实行董董事、临事事和股东三三会监督机机制下的总总经理负责责制。2）企企业有明确确的竞争战战略和准确确的市场定定位。企业业的竞争关关键在于具具有核心竞竞争力的产产品或服务务，因此企企业需要结结合实情进进行详细的的调研分析析和系统论论证，制订订正确的长长远规划和和明确的市市场目标。33）重视企企业制度、文文化的建设设

22、和实施，注注重企业整整体形象和和整体竞争争优势，有有鲜明的企企业理念和和独特的企企业文化氛氛围，员工工有强烈的的归属感和和敬业精神神。4）有有良好的公公众意识，不不把企业当当作私有物物，在追求求企业经济济效益的同同时，注重重良好的社社会效益和和公共关系系。5）重重视人力资资源，以人人为本，注注重对员工工的培养和和激励。66）实事求求是，凡事事重在落实实，一切以以科学为根根据，用事事实说话，以以理性代替替感性。77）高效的的决策机制制和完备的的管理体系系，实现企企业效率、活活力和稳定定发展的均均衡。8）注注重产品、组组织的创新新和高科技技的不断引引进投入，重重视产品的的品牌建设设和售后服服务，以

23、科科技领先，思思想观念领领先。民营企业管管理模式要要从简单的的控制机制制向能够调调动职工积积极性、创创造性的管管理体系和和管理机制制转化。民民营企业也也要建立一一套完善的的科学决策策体系、人人才管理体体系、生产产经营体系系、资金运运营体系、质质量监督控控制体系和和技术工作作体系。同同时，企业业还应建立立一套高效效率的运行行机制，如如激励机制制、竞争机机制、约束束机制、淘淘汰机制等等，利用组组织机制的的力量克服服管理中的的不足。企企业的成长长发展要具具有能够激激活的管理理机制和保保障体系，找找到一种企企业不断成成长和发展展的内在推推动力营企企业可持续续成长和发发展的内在在动力，是是要不断调调整、

24、改革革、创新和和完善企业业内部价值值评估和价价值分配体体系，克服服发展过程程中不平衡衡的利益机机制。企业生命周周期理论告告诉我们，企企业在生命命周期的某某一阶段，必必须经过“再再生”才能能达到成熟熟。企业的的创立使得得企业第一一次获得了了生命，但但只有当企企业得以脱脱离创业者者的影响时时才会获得得再生和走走向成熟。相相比较而言言，再生的的过程，更更为痛苦，时时间也拖得得更长。对对中国民营营企业来说说，也有一一个再生的的过程，这这个再生过过程就是企企业的二次次创业。由由民营企业业自身提出出来进行二二次创业、战战胜自我，是是需要相当当的勇气和和胆识的，但但惟有如此此，中国民民营企业才才有希望走走向

25、成熟和和发展成大大规模的现现代企业。我我国民营企企业的发展展一直倍受受社会各界界的重视，国国家也正逐逐步加强在在政策、法法律及其他他方面的扶扶植和引导导，我相信信民营企业业必将得到到更加蓬勃勃的发展。企业战略管管理的实践践对德隆战战略管理的的思考战略管理起起源于200世纪500年代并被被广泛使用用于60年年代中期至至70年代代中期。战战略管理的的目的在于于为企业的的经营创造造和利用新新的机会。当当时众多美美国公司都都陶醉于战战略管理，到到80年代代，由于各各种原因战战略管理曾曾一度被忽忽略，但到到90年代代，战略管管理重新走走红，目前前为国际商商界所广泛泛使用。在我国国，战略管管理近年得得到很

26、大重重视，也为为企业纷纷纷学习和效效仿。研究表表明，运用用战略管理理的企业比比那些不采采用战略管管理的企业业更能盈利利，更为成成功。与那那些不进行行系统规划划的公司相相比，采用用战略管理理的企业更更明显地提提高了销售售、盈利和和生产率。绩优公公司可以根根据更充分分的信息进进行决策，也也可以对短短期和长期期后果进行行更准确的的预测。美美国每年有有10万家家以上的企企业经营失失败，其结结局包括破破产、清算算和法庭强强制清算。尽尽管还有很很多因素可可能导致经经营失败，但但缺乏有效效战略管理理是一个重重要原因。战略管管理还可以以使企业提提高对外部部威胁的认认识，增强强对竞争者者战略的了了解，提高高员工

27、的生生产效率。战战略管理可可提高企业业危机处理理能力和危危机应变能能力。德隆是是一家战略略投资公司司，是一个个投资控股股型企业，产产业是典型型多元化 。德隆的的战略管理理模式是：投资上市市公司-输出出产业发展展战略-战略略实施与监监控-整合产产业-提升产产业价值。一、 管理理念念正是在在上述管理理理念的支支配下，才才有德隆的的战略管理理模式。二产产业整合三三步曲三战战略管理流流程与体系系德隆强强调市场重重组而非资资产重组，德德隆由此将将自己的第第一核心竞竞争力定为为“整合能力力”。德隆模模式已成为为具有轰动动效应的并并购模式：通过成为为上市公司司的大股东东，参与公公司的决策策和经营，通通过战略

28、管管理活动，使使其进入高高成长行业业领域，并并带动业绩绩的高速增增长，然后后进行大规规模产业扩扩张，使产产业价值处处于上升通通道，从而而获得中长长期的投资资回报。德德隆模式有有三个核心心的东西：一是战略略管理为核核心的产业业整合能力力，是德隆隆的看家本本领，是核核心竞争力力；二是德德隆的企业业文化，既既“俱乐部式式”的融合不不同文化、崇崇尚个性与与创新、提提倡团队合合作、不为为繁文缛节节束缚的企企业文化氛氛围；三是是德隆对资资本市场的的认识-非常常深刻的认认识。许多人人对德隆的的产业整合合成功案例例惊叹而不不解：德隆隆何以能够够整合成功功？其实，关关键在于战战略管理是是一个良好好的业务发发展规

29、划，是是产业升级级过程，无无论对于德德隆还是被被整合者，甚甚至对于当当地政府，这这无疑是多多赢的结果果。多赢的的战略管理理是德隆最最终取得整整合成功的的关键！“战略管理理”体现了德德隆有别于于其他公司司的独特性性。从德隆隆的公司形形式上来讲讲，它是一一个投资公公司。经营营定位走的的就是战略略管理。作作为“战略投资资公司”，德隆得得以快速发发展的主要要原因有二二：一是对对产业发展展和市场格格局的深入入剖析，以以及以此为为基础的战战略管理即即战略规划划和战略控控制。二是是对资本市市场的深刻刻理解，以以及建立在在此基础上上的成熟的的资本运作作；依靠这这两点，德德隆的电动动工具、汽汽车配件、食食品饮料

30、等等几个行业业（主要是是传统产业业）走出了了一条迅速速集聚生产产能力、占占领国内外外市场的捷捷径。德隆从从世界上离离海洋最远远的城市走走向全国，走走出了一条条战略投资资公司首选选的战略管管理之路。从从而成功控控制可多角角化经营难难以避免的的经营风险险。由此，德德隆的相关关多角化战战略也获得得了长期利利益：其一，不不同的战略略业务单位位（SBUU）之间可可以共享同同一战略性性资产（例例如共同的的分销体系系），从而而可以获得得规模经济济的优势。其二，利利用在建立立和维持某某一SBUU现有战略略性资产的的过程中积积累起来的的核心竞争争力，可以以提高另一一SBU的的现有战略略性资产的的质量。其三，利利

31、用在建立立现有SBBU业务的的战略性资资产过程中中开发的核核心竞争力力，可能会会更迅速地地或以更低低的成本去去创立一项项关于新业业务的新的的战略性资资产。其四，相相关多角化化可能会增增强现有的的核心竞争争力，因为为在建立新新业务的战战略性资产产的过程中中，公司会会学到新的的技能。这这反过来又又会提高其其现有业务务的战略性性资产的质质量（在建建立割草机机分销网络络的过程中中，又有助助于改善其其他金属工工具的分销销网络）。德隆将将这四种相相关多角化化的优势分分别称作：“资产共享享”、“资产改善善”、“资产创立立”和“资产裂变变”。他们认认为，相关关多角化的的长期价值值主要不在在于规模经经济的利用用

32、-这种利益益基本上是是短期的-而而在于使公公司以更低低的成本进进行战略性性资产的扩扩张。引发发“资产改改善”、“资资产创立”和和“资产裂裂变”等效效应的这种种相关性是是取得多角角化经营的的长期竞争争优势的关关键所在。这这就意味着着：大多数数情况下，在在战略性资资产扩张和和新的战略略性资产创创立过程中中的相关性性，要比作作为这种过过程的结果果的战略性性资产之间间的静态相相关性更为为重要。仅仅仅按照，“相相关的市场场”开展多多角化经营营的公司，其其战略性资资产或者比比较少，或或者需要得得到改善，因因而不一定定能取得比比非相关多多角化经营营的公司更更好的业绩绩。从19997年始始，德隆的的投资区域域

33、从新疆到到沈阳、到到株洲又到到上海，乃乃至集团重重心东移。成成功完成了了“Z”字字形战略目目标。具体体操作即与与行业的著著名研究机机构结合，由由圈内的知知名专家出出思路，对对上市的国国有企业进进行投资，取取得控制地地位，梳理理和调整企企业的市场场战略，进进而调整产产品结构，选选择市场效效益好的产产品，取得得好的投资资回报，依依靠好的业业绩从股票票市场取得得发展需要要的更多资资金，完善善产业链。德隆公公司在经过过了16风风雨历程之之后，不仅仅基本解决决了制约发发展的三个个问题，即即人力资源源、国内市市场的品牌牌和国际市市场的份额额问题，销销售额现突突破百亿，更更重要的是是跨越了我我国民营企企业甚

34、至国国有企业难难以逾越的的鸿沟-管理理瓶颈。现今，德德隆国际战战略投资有有限公司的的定位就是是“产业整合合及战略管管理”，争取在在3-5年年内，使销销售额突破破千亿元大大关，公司司业务得到到大的发展展，战略管管理也会在在上台阶。巨人资本运运营透视人无远虑，必必有近忧。任任何组织或或个人要想想健康长久久地生存和和发展，都都要居安思思危，未雨雨绸缪。这这就涉及一一个战略思思想问题。在在日趋激烈烈的市场竞竞争中，一一个企业是是否具有可可持续发展展能力，在在很大程度度上取决于于它的成本本水平、资资本周转速速度和卓有有成效的财财务决策。财财务战略的的失败往往往是致命的的、不可挽挽回的，这这是由财务务管理

35、作为为企业价值值流程综合合管理的本本质特征所所决定的，也也是财务战战略不同于于产品开发发战略、市市场营销战战略的根本本原因。资资本运营是是企业实现现财务战略略普遍使用用的有效手手段之一，是是一种专门门的财务策策略，更是是一种复杂杂的公司经经营活动。财务战战略应用模模式在现实实企业经营营过程中，我我国企业的的财务战略略应用模式式主要有：(1)成本领先先战略。这这是使企业业的经营活活动保持同同行业最低低成本的财财务战略。在在战略实施施时期，降降低生产要要素成本是是企业经营营活动及其其管理的第第一位工作作,也是企企业在该时时期各项作作业和发展展规划的核核心。成本本领先战略略是公司通通用的财务务战略。

36、(2)利润领先先战略。衡衡量利润增增长有利润润额和利润润率两种标标准。利润润额可衡量量同一企业业不同时期期利润增长长的情况,但不同企企业之间不不具有可比比性。利润润率没有利利润额那样样直观,但但利润率既既可衡量同同一企业也也可评价不不同企业之之间不同时时期利润增增长情况。利利润领先也也有两种标标准,一是是利润额最最大化,另另一种是利利润适度增增长。从战战略角度看看，长期保保持利润最最大化是很很难实现的的,利润领领先是利润润在长时期期内保持适适度增长。利利润领先战战略的基础础是以产品品经营和市市场为导向向。(3)资产整合合增值战略略。资产整整合增值战战略以资产产的保值、增增值和整合合为核心,企业

37、各项项经营活动动都为实现现资产整体体规模的扩扩大和增值值服务。资资产整合增增值战略是是从投资角角度出发制制定的财务务战略。资资产增值的的基础是资资产保值，资资产增值是是资产整合合的基础。在在资产保值值和增值基基础上实现现资产整合合与企业成成长。资产产增值表现现为资金利利润率大于于市场利率率,超出的的部分才是是资产增值值部分。增增值战略与与利润领先先战略相比比,不仅涉涉及价值创创造和价值值实现,而而且涉及利利润分配问问题，要求求层次更高高,涉及的的领域更广广,因此资资产整合增增值战略是是一种中高高级财务战战略。(4)资本运营营风险战略略。这是利利用风险机机制和资本本运营规则则,冒大的的风险去实实

38、现高额资资本效益的的财务战略略。高新技技术企业的的产品由实实验室转入入产业化生生产有较大大的风险，因因此，高新新技术企业业的财务管管理技术和和理念起点点较高，一一般都采用用资本运营营风险战略略。资本运运营风险战战略的另一一种情形是是纯资本产产品开发经经营或负债债经营。企企业将一切切经营活动动及其生产产要素资本本化，其基基本规则或或代价是还还本付息和和增值。在在物质产品品市场、人人才市场和和资本市场场等各种生生产要素市市场上，资资本市场最最变化莫测测。资本运运营风险战战略是公司司走险棋的的财务战略略。(5)财务战略略联盟。这这是迄今为为止世界上上最先进的的财务战略略。战略联联盟产生、演演进和发展

39、展的过程是是：早期战战略联盟：销售价格格和采购成成本的联盟盟现代战战略联盟的的初级形式式：产品联联盟现代战战略联盟的的中级形式式：资本联联盟现代战战略联盟的的高级形式式：价值联联盟(从价价值链到价价值群的拓拓展)。在这里里，资本联联盟和价值值联盟是财财务战略的的高级形式式。其中，资资本联盟是是以资本为为桥梁的两两个或两个个以上企业业的战略联联盟。联盟盟的原因在在于解决资资本稀缺问问题，其目目的是使财财务部门参参与价值创创造，实现现企业质和和量的扩张张。价值联联盟是把财财务战略定定义为业务务性质、重重要性和复复杂程度的的结合并将将其最重要要的资源资本、知知识和对外外关系连接接起来的不不同企业的的

40、联合经营营方式。公公司财务的的根本任务务是开发和和建立价值值创造系统统，并直接接参与价值值创造。资本运运营的认识识和界定与财务务战略不同同，资本运运营在公司司财务中是是一种崭新新的财务手手段。人们们对资本运运营现象的的认识也多多种多样。有价价证券与金金融工具的的经营机构和和个人从事事有价证券券和现代金金融工具的的交易活动动，诸如股股票、债券券、外汇、期期货、期权权等金融资资产的经营营，被称为为资本运营营又称资本本经营。这这里涉及价价值发现、投投资决策、资资本成本计计算、资产产定价和价价值评估以以及资本市市场的建立立监管等财财务工作。从从经营对象象视角出发发，把有价价证券交易易视为资本本运营是可

41、可行的，但但不够准确确，因为一一些非财务务资源的资资本化经营营也属于资资本运营。产权权交易与企企业重组资本既既是一种财财务价值，也也是一种产产权(或所所有权prroperrty rrightts)关系系。产权交交易是产权权价值按市市场规则进进行的交易易或有偿转转让。机构构或个人之之间在市场场规则约束束下发生的的生产要素素以及附在在生产要素素上的各种种权利关系系的有偿转转让行为，都都是产权交交易活动。企企业整体或或部分转让让、公司制制企业股权权的对外转转让，以及及企业的兼兼并、收购购、拍卖、托托管等，都都属于产权权交易性质质，因为也也被视为资资本运营活活动。从资资本运营的的内容看，我我国的产权权

42、资本交易易主要是企企业产权整整体交易、企企业产权分分割交易和和企业产权权分期交易易等三种情情况。从财财产或价值值的所有权权视角出发发，把产权权交易视为为资本运营营，符合财财务关系原原理。但这这种认识同同样不够十十分准确，因因为产权与与资本毕竟竟不是同一一概念，产产权交易或或经营不等等于资本经经营。这种种认识易于于导致资本本运营的片片面化和决决策技术上上的错误。经营营方式的演演进市场经经济是以市市场规则为为依据以销销定产的经经济形式。在在市场经济济进程中，交交易场所的的建立是以以人类消费费的物质产产品市场开开始的；当当生产规模模和分工水水平大幅度度提高之后后，社会组组织日益完完善，才产产生了作为

43、为物质资产产的生产工工具市场；当物质文文明和精神神文明空前前提高，部部分机构和和个人的货货币、外汇汇及金银大大量剩余时时，才产生生资本市场场。相应地地，人们经经营方式的的选择也随随着市场形形态的变化化和市场经经济深度广广度的升级级而不断变变化和升级级。于是，人人类经营方方式按产品品经营、资资产经营、资资本经营的的顺序逐步步升级。(1)关于产品品经营产品经经营又称生生产经营，它它是企业以以研制、开开发和生产产多品种、高高质量、适适销对路产产品为核心心内容的生生产经营方方法和形式式。企业怎怎样确定产产品的规格格或型号才才有利于销销售率和回回款率的提提高，怎样样确定质量量等级及范范围才能使使质量成本

44、本与质量收收入之差最最大，怎样样安排每种种产品的产产量规模才才能保证平平均总成本本最低，采采取怎样的的推销方式式和营销规规模才能与与现有生产产相适应等等等，都属属于产品经经营方式要要解决的问问题。因此此，单纯的的生产经营营活动不同同于拥有法法人财产的的公司所进进行的资产产运作。产产品经营的的对象是具具体的商品品和服务，产产品经营的的方法是扩扩大产量、提提高质量、增增加品种，产产品经营的的目标是商商品的数量量、质量和和品种，以以及收入和和利润最大大化。产品品经营决策策的区位是是中下层或或前沿经营营者，以及及基层单位位战术性经经营策略的的确定和实实施。(2)关于资产产经营资产经经营是调整整和改变现

45、现有资产形形态、结构构及功能以以达到与外外部环境的的平衡与协协调，预期期资产规模模增大和增增值。资产产是所有者者投入经营营的“所有物”，以机器器设备、建建筑物等形形式存在。资资本是所有有者对投入入经营的“所有物”的“所有权”，它以股股权形式存存在。由于于资产和资资本的存在在形式不同同，二者流流动的目的的及其形态态也不同。资资产流动属属于物权交交换，流动动目的在于于变换资产产物质形态态，谋求资资产规模。而而资本流动动则属于产产权交易，流流动目的在在于调整投投资方向。企企业的全部部资产由自自有资本和和他人资本本购置、创创造。资产产经营者一一般是各类类法人企业业；资产经经营的对象象是具有整整体性的法

46、法人资产，即即法人直接接经营的实实体，企业业利润增长长和自我发发展是法人人资产经营营的动力。资资产经营的的方法是通通过变换资资产物质形形态谋求市市场机会的的最优化，谋谋求资产的的“整合效益益”，最大限限度地发挥挥资产的整整体优势。资资产经营的的目标不是是单项资产产的流动问问题，而是是整个企业业占有的法法人财产的的总量保值值和增值。因因而，企业业总资产及及其增长率率、总利润润及其增长长率是衡量量资产经营营效果的终终点指标。一一般竞争性性企业常采采取资产多多样化经营营对策，以以结构优势势和组合效效应抵御市市场风险，保保证资产收收益。资产产经营适用用于生产经经营状况良良好，处于于成长阶段段的大中型型

47、企业和一一般竞争性性企业。资资产经营决决策属于企企业中高层层决策。(3)关于资本本运营资本运运营是资本本运作经营营的简称，它它是在企业业有效开展展生产经营营和资产经经营基础上上发展起来来的一种高高级经营方方式。实际际上，资本本经营是资资产经营的的一种特殊殊形式以金融资资产为主要要经营对象象的经营方方式。它适适用于大中中型优秀生生产、流通通企业和所所有金融性性企业。资资本经营者者一般为资资本所有者者及其代理理人；资本本经营的对对象是具有有分割性的的资本；资资本经营的的方法是通通过资本的的流动、组组合和交易易进行有效效运营。资资本运营的的目的是以以少控多，实实现价值最最大化。与与作为生产产要素稳定

48、定地处于商商品和劳务务生产过程程中的资产产不同，资资本始终处处于生产和和市场运行行的全过程程，呈现流流动状态。资本经经营、资产产经营和产产品经营的的三个层次次之间相互互联系，相相互制约，构构成从投资资到收益有有效运作的的完整体系系。该体系系存在两个个基本约束束顺序，即即资本经营营资产经营营产品经营营的经营条条件约束和和产品经营营资产经营营资本经营营的经营效效果约束。缺缺少资本投投入就不能能购置资产产，没有资资产就不能能进行生产产和销售活活动；同理理，生产不不佳，则资资产无效，则则资本无利利。出于于战略发展展需要的资资产选择由于重重大投资项项目的选择择、企业并并购、战略略联盟的财财务选择，以以及公司性性质和治理理结构的改改变等战略略发展需要要，企业往往往进行新新的资产选选择决策资本运运营策略。资资本运营作作为一种高高级经营方方式，其基基本前提包包括：(11)完成资资本积累准准备工作。除除金融企业业外，其他他所有企业业在实施资资本运营策策略之前，应应高质量地地完成产品品经营和资资产经营两两个经营阶阶段，从而而积累必要要的企业发发展资本。(2)具有有较高水平平的完善的的会计核算算制度和信信息披露制制度。(33)具有完完善的产权权交易制度度、