【企业管理】民营企业管理模式的调整.docx

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1、民营企业管理模式的调整中国民营企业创新的创业过程和发展轨迹有着惊人的相似之处：迅速地崛起，迅速地衰落，不断直演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一上为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的民营企业为什么总是强大不起来？是什么原因制约着中国民营

2、企业的进一步发展？ 我国民营企业直到改革开放初期才真正起步，并在小平同志南巡讲话后进入发展的黄金时期，从总体上看，基本上处于社会主义市场经济条件下的摸索阶段，还不成熟。因此，在发展的过程中出现了一些问题，这些问题中，既有自身经营管理中不足方面的的，也有企业外部环境限制困扰的，所有这些，都直接影响到民营企业的健康发展。概括起来，主要表现在以下几个方面：管理体制不够健全、管理决策不科学、产权结构不合理、人才机制不灵活、利益机制不均衡、竞争环境不宽松等，我这里只对许多民营企业所采取的管理模式在经营发展中暴露出的一些问题，提出一点看法。（一）民营企业管理模式现状及成因从民营企业的形成来看，我国目前的民

3、营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式

4、决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。这种家族式管理源于中国文化的浓厚基础。中国的家以血缘谱系为主，民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。南方周末报1996年6月在一篇文章中，就私营企业人员来源构成财务部门管理人员来源比例的有关情况提供了资料，私营企业中家族成员和非家族成员的比例为3：5。相关资料还表明，资产小于百万元私营企业这一比例约为3：2或4：1。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40% 。由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的资源极为有限，人手不足，出于

5、稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事财权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的经验和高度责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的经验决策，把握市场机遇，并以其灵活多变、高度统一、高效快捷的特点减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。同时，高度的统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。此外，企业出于安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往首先来自盱经营者的同宗、同乡、同学等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大

6、程度上减少了日后因财产、权力方面发生的纷争。在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，在激烈的市场竞争中，由于资源极为有限，家长式管理模式是民营企业在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段，较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团发展过程中，家长式管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈” 。（二）家长式管理模式的负面影响1、家长式管理模式导致企业战略决策失误战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定 企业的发展未来。民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然容易导致其判

7、断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。追求时髦，搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。2、企业缺乏科学有效的管理机制企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必亲躬，管得宽，

8、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。执法不严，制度也就成了一纸空文。3、企业发展到一定规模之后独裁和集权化倾向严重一些民营企业在赚到

9、一点钱后，家长们就开始飘飘然，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，时时以元老自居，把企业当成自己的私有物，刻意去树立绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部腐败分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。4、家长式管理模式使得企业短期投机行为严重由于企业的命运同家长的个人命运联系的过于紧密，家长怎么想，企业就怎么干。而一些家长的经营思想观念落后，只知道单一追求利润，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考。考虑和判断问题简单、偏激、随意性大，做事虎头蛇尾，不扎扎实实打基础，

10、迷信公关、点子、广告战等，生硬地制造市场需求，虽然短期可能会有很强的市场爆发力，但却难以持久。5、家长式管理模式无法适应企业对人才的更高需求由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。许多优秀人才之氢跳槽，就是

11、因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。在民营企业还存在严重的信任危机，既没有完备的监控体制又无端地去猜疑，只会打击员工的积极性，并在很大程度上造成了企业的内部分化和权力斗争，这也正是家长式管理模式的局限可悲之处。从企业发展和长远观点来看，唯亲是用，采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。（三）减少家长式管理模式的负面影响的现代企业管理模式1、减少家长式管理模式的负面影响在一段时期内，由于我国的市场经济体制还不成熟，法制还不十分健全，整个社会、国民的文化素质、敬业精神都有特提高，出于企业稳定的需要，没必要也不可能将家长式管

12、理模式一刀斩断，一段时期内家长式管理模式在民营企业中将继续存在，并可能还是企业创业初期的首选模式，因此，首要任务就是在现有条件下尽量减少其所带来的负面影响。首先，关键一点就是要着重提高企业经营者和主要从业人员的思想文化素质，完善知识结构，转变经营管理观念，更新思想，摆脱狭隘的小生产意识的影响，要进行有关政策法规、市场营销、人力资源、财务及管理决策等方面的学习培训、造就一批懂经营会管理、有头脑、具备良好综合素质的民营企业家，这也是社会经济发展对企业和经营者提出的要求。其次，企业要广招各类人才，以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘，吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然，而且只有

13、如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又要注意对外来人员的扶持，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。第三，企业要形成自己的组织制度企业文化建设。民营企业成长发展的关键，是要从战略搞度重视管理，加强管理体系和机制的建设，利用组织和机制的力量弥补个人控制幅度的不足。要采取科学的管理方式，综合运用多种与企业文化建设相匹配的激励手段，制订科学合理的规章制度，建立客观公正、安备系统的评价考核机制，培训员工的主人翁责任感，保证企业的长期稳定和发展。企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业，我们

14、不得不承认文化在中国民营企业制度转换中的至关重要的影响。我们在讨论中国民营企业家的素质不高、能量级不够，人格障碍，对家族以外成员的高度不信任等，其实，所有这一切都可以归因于文化因素。民营企业以及民营企业的创业者都是在一定的文化氛围中生产和成长的，既从这种文体中吸取养分，又受到这种文化的制约和束缚。无论是制度安排还是行为模式，无不透出一种特定文化的底蕴。然而我们也必须看到，特别是是当一种文化中的部分内容已经被证明了跟不上时代的发展、满足不了一个民族强盛和发展的需要时，改变与演进的速度就会明显加快。文化影响着人的行为，人的行为也影响着文化。尽管民营企业家作为个体不可能去改变他所属的文化，但他却完全

15、可以改变自己！企业老化并不是必然命运，如果能够给企业不断地注入新的活力，那么，企业就有可能永葆盛年。民营企业家的素质和人格也不是一成不变的，只要他们刻意地去追求更高的目标、不断地去战胜自我，那么民营企业家的素质和人格都会得到升华。从这个意义上讲，中国民营企业还是有可能自我完成企业制度转换，并有希望发展成为大规模的现代企业的。民营企业的创办者们通过改变自身来突破文化的束缚，通过民营企业自身的第二次创业来完成企业制度的脱胎换骨。这样的例子虽不是比比皆是，但也并不是绝无仅有。如：浙江知名私营企业金义集团正式向家族制开刀，公司老板辞去集团总经理之职而让位于“外来族”，老板的大哥退职、二哥退休、老板的妻

16、子退居二线，集团管理层裁减60% ，30多位直系亲属或降或辞或进修学习。选择这条路径来发展民营企业最为艰难，但也最有希望，因为它不依赖于外力作用，而只依靠民营企业自己。2、建立新型的科学的现代企业管理模式只有先进的符合企业发展要求的经营管理模式，才能促进和回忆企业的发展。民营企业的发展趋势就是控股化、集约化，日本在20年代已完成家族企业控股公司的转变，以控股上市公司的方式经营，这也是资本社会化的选择。因此，一方面要充分吸取家长式管理模式灵活高效的优势，注意不断改进、总结和提高；另一方面又要在一定阶段果敢地抛弃旧的管理模式，大胆借鉴国内先进的管理经验，结合自身情况，大步迈向股份化、规范化，建立起

17、适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。世上没有万能的管理模式，各产业有各产业的特点，各企业有各企业的价值链，管理模式须因此而异。但总的来说，一种科学的先进的管理模式，必须是围绕着如何让企业保持良好的竞争优势和可持续发展能力这一核心目标展开和建立的，应具有以下一些共同点：1）企业经营权和所分离，实行董事、临事和股东三会监督机制下的总经理负责制。2）企业有明确的竞争战略和准确的市场定位。企业的竞争关键在于具有核心竞争力的产品或服务，因此企业需要结合实情进行详细的调研分析和系统论证，制订正确的长远规划和明确的市场目标。3）重视企业制度、文化的建设和实施，注重企业整体形象和整体竞争优势，有鲜明的企

18、业理念和独特的企业文化氛围，员工有强烈的归属感和敬业精神。4）有良好的公众意识，不把企业当作私有物，在追求企业经济效益的同时，注重良好的社会效益和公共关系。5）重视人力资源，以人为本，注重对员工的培养和激励。6）实事求是，凡事重在落实，一切以科学为根据，用事实说话，以理性代替感性。7）高效的决策机制和完备的管理体系，实现企业效率、活力和稳定发展的均衡。8）注重产品、组织的创新和高科技的不断引进投入，重视产品的品牌建设和售后服务，以科技领先，思想观念领先。民营企业管理模式要从简单的控制机制向能够调动职工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化。民营企业也要建立一套完善的科学决策体系、人才管理体系、

19、生产经营体系、资金运营体系、质量监督控制体系和技术工作体系。同时，企业还应建立一套高效率的运行机制，如激励机制、竞争机制、约束机制、淘汰机制等，利用组织机制的力量克服管理中的不足。企业的成长发展要具有能够激活的管理机制和保障体系，找到一种企业不断成长和发展的内在推动力营企业可持续成长和发展的内在动力，是要不断调整、改革、创新和完善企业内部价值评估和价值分配体系，克服发展过程中不平衡的利益机制。企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言，再生的过程，更为

20、痛苦，时间也拖得更长。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。由民营企业自身提出来进行二次创业、战胜自我，是需要相当的勇气和胆识的，但惟有如此，中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。我国民营企业的发展一直倍受社会各界的重视，国家也正逐步加强在政策、法律及其他方面的扶植和引导，我相信民营企业必将得到更加蓬勃的发展。企业战略管理的实践对德隆战略管理的思考战略管理起源于20世纪50年代并被广泛使用于60年代中期至70年代中期。战略管理的目的在于为企业的经营创造和利用新的机会。当时众多美国公司都陶醉于战略管理，到80年代，由于各种原因战略管理曾一度被忽略

21、，但到90年代，战略管理重新走红，目前为国际商界所广泛使用。在我国，战略管理近年得到很大重视，也为企业纷纷学习和效仿。研究表明，运用战略管理的企业比那些不采用战略管理的企业更能盈利，更为成功。与那些不进行系统规划的公司相比，采用战略管理的企业更明显地提高了销售、盈利和生产率。绩优公司可以根据更充分的信息进行决策，也可以对短期和长期后果进行更准确的预测。美国每年有10万家以上的企业经营失败，其结局包括破产、清算和法庭强制清算。尽管还有很多因素可能导致经营失败，但缺乏有效战略管理是一个重要原因。战略管理还可以使企业提高对外部威胁的认识，增强对竞争者战略的了解，提高员工的生产效率。战略管理可提高企业

22、危机处理能力和危机应变能力。德隆是一家战略投资公司，是一个投资控股型企业，产业是典型多元化 。德隆的战略管理模式是：投资上市公司-输出产业发展战略-战略实施与监控-整合产业-提升产业价值。一、 管理理念正是在上述管理理念的支配下，才有德隆的战略管理模式。二产业整合三步曲三战略管理流程与体系德隆强调市场重组而非资产重组，德隆由此将自己的第一核心竞争力定为“整合能力”。德隆模式已成为具有轰动效应的并购模式：通过成为上市公司的大股东，参与公司的决策和经营，通过战略管理活动，使其进入高成长行业领域，并带动业绩的高速增长，然后进行大规模产业扩张，使产业价值处于上升通道，从而获得中长期的投资回报。德隆模式

23、有三个核心的东西：一是战略管理为核心的产业整合能力，是德隆的看家本领，是核心竞争力；二是德隆的企业文化，既“俱乐部式”的融合不同文化、崇尚个性与创新、提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的企业文化氛围；三是德隆对资本市场的认识-非常深刻的认识。许多人对德隆的产业整合成功案例惊叹而不解：德隆何以能够整合成功？其实，关键在于战略管理是一个良好的业务发展规划，是产业升级过程，无论对于德隆还是被整合者，甚至对于当地政府，这无疑是多赢的结果。多赢的战略管理是德隆最终取得整合成功的关键！“战略管理”体现了德隆有别于其他公司的独特性。从德隆的公司形式上来讲，它是一个投资公司。经营定位走的就是战略管理。作为“战略投

24、资公司”，德隆得以快速发展的主要原因有二：一是对产业发展和市场格局的深入剖析，以及以此为基础的战略管理即战略规划和战略控制。二是对资本市场的深刻理解，以及建立在此基础上的成熟的资本运作；依靠这两点，德隆的电动工具、汽车配件、食品饮料等几个行业（主要是传统产业）走出了一条迅速集聚生产能力、占领国内外市场的捷径。德隆从世界上离海洋最远的城市走向全国，走出了一条战略投资公司首选的战略管理之路。从而成功控制可多角化经营难以避免的经营风险。由此，德隆的相关多角化战略也获得了长期利益：其一，不同的战略业务单位（SBU）之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。其二，利用

25、在建立和维持某一SBU现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一SBU的现有战略性资产的质量。其三，利用在建立现有SBU业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。其四，相关多角化可能会增强现有的核心竞争力，因为在建立新业务的战略性资产的过程中，公司会学到新的技能。这反过来又会提高其现有业务的战略性资产的质量（在建立割草机分销网络的过程中，又有助于改善其他金属工具的分销网络）。德隆将这四种相关多角化的优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”。他们认为，相关多角化的长期价值主要不在于规模经济的

26、利用-这种利益基本上是短期的-而在于使公司以更低的成本进行战略性资产的扩张。引发“资产改善”、“资产创立”和“资产裂变”等效应的这种相关性是取得多角化经营的长期竞争优势的关键所在。这就意味着：大多数情况下，在战略性资产扩张和新的战略性资产创立过程中的相关性，要比作为这种过程的结果的战略性资产之间的静态相关性更为重要。仅仅按照，“相关的市场”开展多角化经营的公司，其战略性资产或者比较少，或者需要得到改善，因而不一定能取得比非相关多角化经营的公司更好的业绩。从1997年始，德隆的投资区域从新疆到沈阳、到株洲又到上海，乃至集团重心东移。成功完成了“Z”字形战略目标。具体操作即与行业的著名研究机构结合

27、，由圈内的知名专家出思路，对上市的国有企业进行投资，取得控制地位，梳理和调整企业的市场战略，进而调整产品结构，选择市场效益好的产品，取得好的投资回报，依靠好的业绩从股票市场取得发展需要的更多资金，完善产业链。德隆公司在经过了16风雨历程之后，不仅基本解决了制约发展的三个问题，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售额现突破百亿，更重要的是跨越了我国民营企业甚至国有企业难以逾越的鸿沟-管理瓶颈。现今，德隆国际战略投资有限公司的定位就是“产业整合及战略管理”，争取在3-5年内，使销售额突破千亿元大关，公司业务得到大的发展，战略管理也会在上台阶。巨人资本运营透视人无远虑，必有近忧。任何组

28、织或个人要想健康长久地生存和发展，都要居安思危，未雨绸缪。这就涉及一个战略思想问题。在日趋激烈的市场竞争中，一个企业是否具有可持续发展能力，在很大程度上取决于它的成本水平、资本周转速度和卓有成效的财务决策。财务战略的失败往往是致命的、不可挽回的，这是由财务管理作为企业价值流程综合管理的本质特征所决定的，也是财务战略不同于产品开发战略、市场营销战略的根本原因。资本运营是企业实现财务战略普遍使用的有效手段之一，是一种专门的财务策略，更是一种复杂的公司经营活动。财务战略应用模式在现实企业经营过程中，我国企业的财务战略应用模式主要有：(1)成本领先战略。这是使企业的经营活动保持同行业最低成本的财务战略

29、。在战略实施时期，降低生产要素成本是企业经营活动及其管理的第一位工作,也是企业在该时期各项作业和发展规划的核心。成本领先战略是公司通用的财务战略。(2)利润领先战略。衡量利润增长有利润额和利润率两种标准。利润额可衡量同一企业不同时期利润增长的情况,但不同企业之间不具有可比性。利润率没有利润额那样直观,但利润率既可衡量同一企业也可评价不同企业之间不同时期利润增长情况。利润领先也有两种标准,一是利润额最大化,另一种是利润适度增长。从战略角度看，长期保持利润最大化是很难实现的,利润领先是利润在长时期内保持适度增长。利润领先战略的基础是以产品经营和市场为导向。(3)资产整合增值战略。资产整合增值战略以

30、资产的保值、增值和整合为核心,企业各项经营活动都为实现资产整体规模的扩大和增值服务。资产整合增值战略是从投资角度出发制定的财务战略。资产增值的基础是资产保值，资产增值是资产整合的基础。在资产保值和增值基础上实现资产整合与企业成长。资产增值表现为资金利润率大于市场利率,超出的部分才是资产增值部分。增值战略与利润领先战略相比,不仅涉及价值创造和价值实现,而且涉及利润分配问题，要求层次更高,涉及的领域更广,因此资产整合增值战略是一种中高级财务战略。(4)资本运营风险战略。这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此

31、，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负债经营。企业将一切经营活动及其生产要素资本化，其基本规则或代价是还本付息和增值。在物质产品市场、人才市场和资本市场等各种生产要素市场上，资本市场最变化莫测。资本运营风险战略是公司走险棋的财务战略。(5)财务战略联盟。这是迄今为止世界上最先进的财务战略。战略联盟产生、演进和发展的过程是：早期战略联盟：销售价格和采购成本的联盟现代战略联盟的初级形式：产品联盟现代战略联盟的中级形式：资本联盟现代战略联盟的高级形式：价值联盟(从价值链到价值群的拓展)。在这里，资本联盟和价值联盟是

32、财务战略的高级形式。其中，资本联盟是以资本为桥梁的两个或两个以上企业的战略联盟。联盟的原因在于解决资本稀缺问题，其目的是使财务部门参与价值创造，实现企业质和量的扩张。价值联盟是把财务战略定义为业务性质、重要性和复杂程度的结合并将其最重要的资源资本、知识和对外关系连接起来的不同企业的联合经营方式。公司财务的根本任务是开发和建立价值创造系统，并直接参与价值创造。资本运营的认识和界定与财务战略不同，资本运营在公司财务中是一种崭新的财务手段。人们对资本运营现象的认识也多种多样。有价证券与金融工具的经营机构和个人从事有价证券和现代金融工具的交易活动，诸如股票、债券、外汇、期货、期权等金融资产的经营，被称

33、为资本运营又称资本经营。这里涉及价值发现、投资决策、资本成本计算、资产定价和价值评估以及资本市场的建立监管等财务工作。从经营对象视角出发，把有价证券交易视为资本运营是可行的，但不够准确，因为一些非财务资源的资本化经营也属于资本运营。产权交易与企业重组资本既是一种财务价值，也是一种产权(或所有权property rights)关系。产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也

34、被视为资本运营活动。从资本运营的内容看，我国的产权资本交易主要是企业产权整体交易、企业产权分割交易和企业产权分期交易等三种情况。从财产或价值的所有权视角出发，把产权交易视为资本运营，符合财务关系原理。但这种认识同样不够十分准确，因为产权与资本毕竟不是同一概念，产权交易或经营不等于资本经营。这种认识易于导致资本运营的片面化和决策技术上的错误。经营方式的演进市场经济是以市场规则为依据以销定产的经济形式。在市场经济进程中，交易场所的建立是以人类消费的物质产品市场开始的；当生产规模和分工水平大幅度提高之后，社会组织日益完善，才产生了作为物质资产的生产工具市场；当物质文明和精神文明空前提高，部分机构和个

35、人的货币、外汇及金银大量剩余时，才产生资本市场。相应地，人们经营方式的选择也随着市场形态的变化和市场经济深度广度的升级而不断变化和升级。于是，人类经营方式按产品经营、资产经营、资本经营的顺序逐步升级。(1)关于产品经营产品经营又称生产经营，它是企业以研制、开发和生产多品种、高质量、适销对路产品为核心内容的生产经营方法和形式。企业怎样确定产品的规格或型号才有利于销售率和回款率的提高，怎样确定质量等级及范围才能使质量成本与质量收入之差最大，怎样安排每种产品的产量规模才能保证平均总成本最低，采取怎样的推销方式和营销规模才能与现有生产相适应等等，都属于产品经营方式要解决的问题。因此，单纯的生产经营活动

36、不同于拥有法人财产的公司所进行的资产运作。产品经营的对象是具体的商品和服务，产品经营的方法是扩大产量、提高质量、增加品种，产品经营的目标是商品的数量、质量和品种，以及收入和利润最大化。产品经营决策的区位是中下层或前沿经营者，以及基层单位战术性经营策略的确定和实施。(2)关于资产经营资产经营是调整和改变现有资产形态、结构及功能以达到与外部环境的平衡与协调，预期资产规模增大和增值。资产是所有者投入经营的“所有物”，以机器设备、建筑物等形式存在。资本是所有者对投入经营的“所有物”的“所有权”，它以股权形式存在。由于资产和资本的存在形式不同，二者流动的目的及其形态也不同。资产流动属于物权交换，流动目的

37、在于变换资产物质形态，谋求资产规模。而资本流动则属于产权交易，流动目的在于调整投资方向。企业的全部资产由自有资本和他人资本购置、创造。资产经营者一般是各类法人企业；资产经营的对象是具有整体性的法人资产，即法人直接经营的实体，企业利润增长和自我发展是法人资产经营的动力。资产经营的方法是通过变换资产物质形态谋求市场机会的最优化，谋求资产的“整合效益”，最大限度地发挥资产的整体优势。资产经营的目标不是单项资产的流动问题，而是整个企业占有的法人财产的总量保值和增值。因而，企业总资产及其增长率、总利润及其增长率是衡量资产经营效果的终点指标。一般竞争性企业常采取资产多样化经营对策，以结构优势和组合效应抵御

38、市场风险，保证资产收益。资产经营适用于生产经营状况良好，处于成长阶段的大中型企业和一般竞争性企业。资产经营决策属于企业中高层决策。(3)关于资本运营资本运营是资本运作经营的简称，它是在企业有效开展生产经营和资产经营基础上发展起来的一种高级经营方式。实际上，资本经营是资产经营的一种特殊形式以金融资产为主要经营对象的经营方式。它适用于大中型优秀生产、流通企业和所有金融性企业。资本经营者一般为资本所有者及其代理人；资本经营的对象是具有分割性的资本；资本经营的方法是通过资本的流动、组合和交易进行有效运营。资本运营的目的是以少控多，实现价值最大化。与作为生产要素稳定地处于商品和劳务生产过程中的资产不同，

39、资本始终处于生产和市场运行的全过程，呈现流动状态。资本经营、资产经营和产品经营的三个层次之间相互联系，相互制约，构成从投资到收益有效运作的完整体系。该体系存在两个基本约束顺序，即资本经营资产经营产品经营的经营条件约束和产品经营资产经营资本经营的经营效果约束。缺少资本投入就不能购置资产，没有资产就不能进行生产和销售活动；同理，生产不佳，则资产无效，则资本无利。出于战略发展需要的资产选择由于重大投资项目的选择、企业并购、战略联盟的财务选择，以及公司性质和治理结构的改变等战略发展需要，企业往往进行新的资产选择决策资本运营策略。资本运营作为一种高级经营方式，其基本前提包括：(1)完成资本积累准备工作。

40、除金融企业外，其他所有企业在实施资本运营策略之前，应高质量地完成产品经营和资产经营两个经营阶段，从而积累必要的企业发展资本。(2)具有较高水平的完善的会计核算制度和信息披露制度。(3)具有完善的产权交易制度、健全的资本市场机制和科学的企业内部治理结构。(4)中介机构具有较高的信誉度。证券公司、投资银行、资产评估公司、会计师事务所、律师事务所等，应积极维护公平竞争的市场原则，并成为企业信誉评价和传递的权威机构。(5)企业资本具有良好的盈利性、流动性和安全性。当一个企业不具备这些基本条件时，其资本运营活动被视为资本的错误操作。本文研究的是既出于战略发展需要基于财务战略，又作为先进的经营方式的资本运

41、营。在中国的企业和企业家中,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起大落又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见。针对巨人集团的兴衰起伏，管理专家们认为，其“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的”；史玉柱对此说法表示认可，同时产生深刻共鸣，并进一步感叹道，过去在“高峰期的体会，现在看来都很荒唐。有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不会跌这么大的跤”。那么，巨人集团究竟成功在哪里？失败在哪里？从公司财务的视角全面深入考察，笔者的结论与媒体、学术界和史玉柱本人的看法是不同的。笔者认为，巨人集团的价值流程基础

42、建设和日常财务管理工作是粗糙、落后、失败的，但其战略发展布局和资本运营的财务战略是非常先进和成功的。其资本运营的设计、实施和效果堪称当代中外公司财务作为企业腾飞发动机的典范。巨人集团运用壳资源价值及其原理进行资本运营，表明巨人集团的财务战略手法和思想达到很高境界。壳资源是我国资本市场形成之后新产生的可用于交易的上市公司资格，具有很高的稀缺性和收益性。一般地，壳资源指上市公司的上市交易资格，拥有壳资源的上市公司被称为壳公司，壳资源在二级市场上的价值即为壳资源价值，有时人们用壳资源代替壳资源价值。壳资源形成于“总量控制、限报家数”的制度安排下，它是政府干预证券市场的结果，在证券市场制度转轨过程中长

43、期存在。“壳”具有极高的稀缺性和增值性，已成为非上市公司的“必争之地”。而且在我国企业进入证券市场的门槛较高的情况下，上市公司的上市资格成为政府授予的垄断权利。只有那些生存极为艰难的壳公司，才可能出售这种“政府授予的垄断权利”，以换取数额巨大的财务资本，为企业供血造血，走出深渊。巨人集团购买壳资源的资本运营策略的高明、厉害之处，在于自己先生产一个普通的公司壳上海华馨，接着用这个普通的公司壳交换能够上市的壳公司资格青岛国货，然后再低价收购和控股上海华馨。随着与国际惯例的接轨，我国创办新公司或关闭旧公司的门槛也越来越低，只要地方工商管理局审批即可，成本很低。史玉柱设计的壳资源资本运营战略不仅成本低

44、，而且风险也低，安全性很高，真正实现了低成本、低风险的公司资本和资产规模的快速扩张。关于巨人集团热衷上市的理由，史玉柱解释道：“中国企业倒退15年(看)，没有哪一个没经历过风波。但是如果是上市公司，每一个波折后它都能起得来。”上市的好处至少有两个：一是逼着自己走稳，“企业大了，第一位的便不是利润，而是企业安全，上市通过法律等各种手段形成制约，相对来说做出错误决策的可能性减少，董事会、股东大会等在组织安排上又多加了几道保护”；“上市的另一个好处是，在资本市场的支持下，企业有了强大的融资能力，抗风险能力自然会大大改善。”在筹资方面栽过跟头的史玉柱先生对此深有感触。这些理由应该是史玉柱设计壳资源资本

45、运营策略的初衷。文火慢炖扁平化的模板方正十年理渠之路撤销总代理、设立区域代理是目前很多企业进行渠道扁平化采用的手段。而从“扁平化渠道模式”到“CDP(Channel Developing Partner：渠道发展伙伴)策略”再到“三网合一”的营销战略，方正科技可谓深谙扁平渠道玩法的奥秘。踢掉总代跑得快早在10年前，方正便已开始信息产品的分销活动，从一个由5人组成的代理产品部门逐步发展成为一个拥有数百名员工、产值约15亿的事业部。方正一直是扁平化渠道策略的倡导者和实践者，也确实从这种扁平化渠道体系中尝到了甜头。目前，方正科技主要通过全国的7个大区和32个区域公司直接对遍布全国的1500余家代理商

46、以及200余家专卖店进行管理。即从方正科技到最终用户之间只有一级渠道。由于渠道层级少，方正科技能掌握大量一手的客户动态，对客户需求能快速响应。尽管如此，完全扁平化的实现目前尚存在很多困难。正如方正科技销售平台总经理官益群所言：“完全的扁平化遭遇瓶颈，解决这些瓶颈现阶段花费的资源和代价太大，因此，方正科技需要变扁平渠道为复合渠道，依靠公司与渠道的双重力量，双管齐下拓展和覆盖区域市场。”2003上半年，方正科技在渠道扁平化的基础上提出CDP计划，即：在区域市场发展核心代理商，通过它们发展更多的二级经销商，形成对销售渠道的有益补充，共同覆盖区域市场。2004年1月，在原有CDP渠道策略的基础之上，方

47、正科技又明确提出了“三网合一”的大营销战略，直接切入终端市场参与竞争，目标为铸造出全新的“铁终端”。“决定市场胜负的关键最终取决于市场前端，只有拥有广泛而稳固的市场前端，才能顺利畅通地将丰富的产品源源不断地输送给广大的消费者。”方正科技执行总裁兼销售平台总经理祁东风解释，其实“大营销”的核心就是以客户为中心。整合市场、销售、服务这三个和用户接触最直接、最频繁的网络，将方正科技的产品、方案、服务等更加方便快捷地带给用户。方正科技采取了一系列措施推进“三网合一”。首先，加大对原有渠道深度和广度的延伸和拓展，关注在五六级城市的设点建设，通过服务与品牌推广，最大化地扩大方正科技的市场份额。其次，更加积

48、极地扶持经销商，大力培养渠道能力，提高渠道竞争力。第三，对15家客户服务中心进行全面改制，在全国各省会城市都设立专业的方正科技客户服务中心，进一步提高服务质量。第四，积极开拓新渠道。在保持优势行业的基础上加大行业发展力度，积极开拓新的行业，在渠道拓展上继续坚持CDP策略，实现核心代理商与方正科技的共同发展，共同收益。第五，销售前端进行整合，以各地区的不同地域特质重新划分大区；同时，一线的销售人员按不同客户方向即行业用户、渠道(包括店面)两大方向进行建制。有专家分析：“通过三网合一，方正试图达到一石二鸟的目的：既解决2004年的经营压力问题，又能够真正团结全国独立服务商、代理商和渠道商。”二分法用户为主推出“三网合一”之后不足一月，方正科技便宣布了一个重大的组织结构调整计划，通过优化组织架构和业务架构以加强这一策略的执行性。这次变动主要集中在业务部门的组织架构上，而公司支持平台并未做出什么变化。方正科技取消以前存在的四大部门企业产品业务群、消费产品业务群、移 动产品业务群、软件产品业务群，成立了产品中心，并建立了行业发展部和渠道发展部