人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全doc30418.docx

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1、人力资源顶级工具之薪酬绩效工具大全目录第一章绩效效管理22一、目标管管理法22二、KPII考核法法2三、3600度考核核法3四、基于BBSC的的绩效考考核4五、管理人人员考核核表4六、绩效考考核申诉诉表6七、绩效面面谈记录录表6八、绩效反反馈面谈谈表7九、员工绩绩效改进进计划表表7十、财务部部KPII指标设设计8十一、生产产部KPPI指标标设计99十二、物业业部KPPI指标标设计99十三、物流流部KPPI指标标设计110十四、市场场部KPPI指标标设计111十五、客服服部KPPI指标标设计111十六、行政政部KPPI指标标设计111十七、后勤勤部KPPI指标标设计112十八、人力力资源部部KP

2、II指标设设计133十九、绩效效管理制制度133二十、采购购部绩效效考核制制度177二十一、生生产车间间绩效考考核制度度19二十二、中中高层人人员绩效效考核制制度266第二章薪酬酬福利设设计299一、企业薪薪酬调查查表299二、员工岗岗位工资资表322三、岗位薪薪点对照照表344四、薪酬比比例配置置表344五、企业员员工调薪薪表355六、员工加加班申请请表366七、员工工工资核算算表366八、员工奖奖金核定定表377九、中夜班班津贴申申请377十、员工奖奖金管理理制度338十一、员工工福利管管理制度度40十二、公司司津贴管管理制度度42十三、公司司薪酬管管理制度度44第一章 绩效管管理一、目标

3、管管理法目标管理法法是指主主管人员员和下属属共同参参与制定定双方同同意的目目标使组组织目标标得以确确定和满满足的一一种方法法。这些些目标是是详细的的、可测测量的、受受时间控控制的，而而且结合合在一个个行动计计划中。在在以双方方确定的的客观绩绩效标准准为中心心的绩效效测评期期间，每每一进步步的取得得和目标标的实现现是可以以测量和和监控的的。目标管理是是参与管管理的一一种形式式。目标标的实现现者同时时也是目目标的制制定者，即即由上级级与下级级在一起起共同确确定目标标。首先先确定出出总目标标，然后后将总目目标分解解，逐级级展开，通通过上下下协商，制制定出企企业各部部门直至至每个员员工的目目标。目标管

4、理重重视结果果，强调调自主、自自觉，但但这并不不等于领领导可以以放手不不管，领领导对目目标实施施过程的的管理是是不可缺缺少的。在对实现目目标的过过程进行行管理的的过程中中，领导导要对下下属的工工作进行行定期检检查，利利用双方方经常接接触的机机会和信信息反馈馈渠道自自然地进进行；领领导要向向下级通通报进度度，便于于互相协协调；领领导还要要帮助下下级解决决工作中中遇到的的难题，当当出现意意外、不不可测事事件等情情况严重重影响组组织目标标实现时时，适时时地修改改原定目目标。二、KPII考核法法关键绩效指指标（KKPI）是是用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现现的具体体量化指指标，它它来自对

5、对企业总总体战略略目标的的分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。关键绩效指指标是连连接个体体绩效与与组织目目标的一一座桥梁梁，是针针对组织织目标起起到增值值作用的的工作产产出来设设定的，体体现绩效效中对组组织目标标的增值值部分。关关键绩效效指标必必须是定定量化的的，如果果难以定定量化，那那么也必必须是行行为化的的。关键绩效指指标的确确立有一一个很重重要的原原则，即即SMAART原原则，其其具体内内容如下下图所示示。Specific明确的、具体的即指绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而变化Measurable可度量的是指绩效指标或

6、者是数量化的，或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的Attainable可实现的是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Realistic现实的指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的Time-bound有时限的是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现关键绩效指指标确立立的原则则三、3600度考核核法360度考考核法是是指从与与被考核核者发生生工作关关系的多多方主体体那里获获得被考考核者的的信息，以以此对被被考核者者进行全全方位

7、、多多维度的的绩效评评估的过过程。这些信息的的来源包包括：上上级监督督者自上上而下的的反馈；下属自自下而上上的反馈馈；平级级同事的的反馈；企业内内部协作作部门和和供应部部门的反反馈；公公司内部部和外部部客户的的反馈以以及来自自本人的的反馈。360度考考核法强强调从与与被考核核者发生生工作关关系的多多方主体体那里获获得被考考核者的的信息，如如下图所所示。上级领导被服务对象下级员工被考核对象同事其他360度考考核法示示意图四、基于BBSC的的绩效考考核平衡计分卡卡（Baalanncedd Sccoree caard，简简称BSSC）把把对企业业业绩的的评价划划分为财财务、内内部流程程、客户户及学习

8、习与发展展4个方方面，它它不仅是是一个指指标评价价系统，而而且还是是一个战战略管理理系统，是是企业战战略执行行与监控控的有效效工具。平衡记分卡卡的特点点是始终终把战略略和愿景景放在其其变化和和管理过过程中的的核心地地位。构构建“以战略略为核心心的开放放型闭环环组织结结构”，使财财务、客客户、内内部流程程和学习习与成长长4个因因素互动动互联，浑浑然一体体，其基基本格式式如下图图所示。远景与战略目标指标指标值行动计划财务类我们向股东展示什么目标指标指标值行动计划内部运营类我们必须擅长什么目标指标指标值行动计划学习与发展类我们能否继续创造更多的价值目标指标指标值行动计划客户类客户怎样看待我们平衡计分

9、法法的4个个维度五、管理人人员考核核表姓名部门岗位考核期间考核时间一、工作表表现评价项目评价内容权重上级评分核分工作态度工作认真负负责10遇到问题主主动沟通通5从公司整体体利益出出发处理理与其他他部门的的关系5业务能力熟悉工作内内容，具具备工作作能力15工作保质保保量完成成15掌握工作方方法，控控制时间间、效率率得当10具有创新精精神，勇勇于开拓拓10管理能力放手让下属属开展工工作并给给予鼓励励10善于调动各各种资源源，明确确下属工工作职责责10具有成本控控制、经经营意识识10二、业绩表表现评价价评价项目评价内容权重上级评分复核职责履行目标完成成本控制三、考核结结果考核内容得分权重合计得分工作

10、表现40工作业绩60四、结果确确认被考核人确确认考核人确认认复核人确认认六、绩效考考核申诉诉表申 诉 人人职 位部门（公司司）考 核 者者申诉理由申诉处理意意见 受理理人签字字： 受理理日期： 年 月 日日七、绩效面面谈记录录表面谈参与人人员信息记录者者时间面谈内容信息记录1上一阶阶段工作作中取得得的成功功有哪些些2工作中中需要改改进的地地方3对此次次考核有有什么意意见4你认为为本部门门员工谁谁的工作作表现比比较好5下一步步的工作作计划八、绩效反反馈面谈谈表姓名：职位：部门（公司司）：考核者：面谈日期： 年 月 日日面谈地点：考核结果面谈主要内内容绩效改进计计划改进事项改进目标措施所需的支持持

11、考核者被考核者日期九、员工绩绩效改进进计划表表被考核者部门岗位考核者部门岗位承诺栏关键考核指指标工作目标完成情况不良绩效描描述（含含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、客户满意度等标准进行描述）原因分析绩效改进措措施 考核核者： 被考考核者： 年 月 日日改进措施记记录考核者： 被考考核者： 年 月 日日期末评价优秀：出出色完成成改进计计划符符合要求求：完成成改进计计划尚尚待改进进：与计计划目标标相比尚尚有差距距评价说明考核者： 被考考核者： 年 月 日日十、财务部部KPII指标设设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明账务处理及及时率达到_%主营业务利利润率是公司一

12、定定时期主主营业务务利润同同主营业业务收入入净额的的比率达到_%净资产收益益率通过本指标标来了解解某一时时期内公公司净资资产的收收益能力力达到_%财务报表差差错率反映财务报报表的准准确程度度控制在_%以内应收账款周周转率公司一定时时期内营营业收入入（销售售收入）与与平均应应收账款款余额的的比率达到_成本费用利利润率公司当期利利润额与与当期成成本费用用总额的的比率达到_%现金收付准准确性保证现金收收支准确确无误资金供应的的及时性性因资金供应应不及时时而影响响公司经经营活动动顺利进进行的情情况0次坏账率反映公司财财务管理理能力不高于_%十一、生产产部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方

13、法或说明生产计划完完成率100%达到_%交期达成率率100%达到_%产品质量合合格率100%达到_%设备利用率率100%达到_%设备完好率率100%达到_%生产成本比上期降低低_%劳动生产率率是反映劳动动消耗量量与生产产成果之之间的比比率达到_安全生产事事故次数数不超过_起起，重大大安全生生产事故故发生次次数为00十二、物业业部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明环境卫生达达标率100%达到_%绿化完好率率100%达到_%基础设施故故障率100%不高于_%维修及时率率100%达到_%业主有效投投诉率不高于_%有效投诉处处理率达到_%业主满意度度业主对物业业工作满满意度评评价

14、状况况达到_%十三、物流流部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明送货准时率率100%达到1000%运输货损率率控制在_以内货差率控制在_以内准时回单率率按时完整回回单数占占可统计计订单总总数的百百分比达到_%查询响应率率及时反馈查查询内容容的订单单数占可可统计订订单总数数的百分分比达到_%完美订单率率送货准时率率、货损损货差率率、准时时回单率率、查询询响应率率4个指指标同时时1000%达标标的订单单数占可可统计订订单总数数的百分分比达到_%货运及时率率100%达到_%库存完好率率某段时间内内仓库货货物保存存完好的的比率达到_%车辆满载率率表明车辆标标记载重重量被实实际有效效

15、利用的的程度达到_%发货准确率率根据订单准准确发货货的百分分数达到_%货运质量事故次数指报告期内内由于承承运部门门原因造造成的货货损、货货差等货货运质量量事故的的件数不超过_件件客户投诉率率客户投诉的的次数与与总服务务次数的的比率不高于_%十四、市场场部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明市场调研任任务达成成率100%达到1000%广告投放有有效率100%达到_%媒体正面曝曝光次数数-达到_次品牌认知度度通过相关市市场调查查数据得得出达到_%市场占有率率是指一家企企业的产产品销量量占该类类产品整整个市场场销售总总量的比比例达到_%市场推广费费用控制制率100%_%_%之间十

16、五、客服服部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明服务响应时时间-_分分钟内客户回访率率100%达到_%售后服务一一次性成成功率用于衡量售售后服务务的质量量达到_%投诉处理及及时率100%达到1000%投诉解决率率达到_%客户满意度度客户对公司司客户服服务部门门工作的的满意度度评价状状况达到_%客户档案完完整率反映各营业业区域对对客情资资料的管管理状况况达到1000%十六、行政政部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明文件处理及及时率100%达到1000%办公用品供供应的及时性所需办公用用品未能能及时供供应的次次数不得超过_次行政办公设设备完好好率100%达

17、到_%会议纪要制制作的及时性与准准确性主要考核没没有按时时制作会会议纪要要的次数数与纪要要出现错错误的情情况不得超过_次文件资料归归档的完整率100%达到1000%人均办公费费用节约约率反映公司办办公费用用的控制制情况比上期降低低_%合理化建议议被采纳数量量当期合理化化建议被被公司采采纳的数数量不得少于_条行政服务满满意度反映公司内内部对本本部门服服务支持持的满意意度达到_%十七、后勤勤部KPPI指标标设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明环境卫生达达标率100%达到_%出车及时率率100%达到1000%车辆调度合合理性相关部门因因车辆调调度不合合理而引引起的投投诉情况况因车辆调度度不合理

18、理而引起的投诉诉次数为为0基础设施故故障率100%不高于_%安全事故发生次数考核期内企企业辖区区内安全全事故发发生次数数为0次后勤服务满满意度员工对后勤勤部服务务工作满满意度评评价情况况达到_%后勤支持投投诉率其他部门对对后勤支支持不力力导致影影响工作作而引起起的投诉诉情况低于_%十八、人力力资源部部KPII指标设设计绩效标准KPI名称KPI计算方法或说明招聘计划完完成率100%达到1000%培训计划完完成率100%达到1000%工资奖金计计算错误次数出现工资、奖奖金计算算错误的的次数不超过_次次员工自然流流动率考察公司人人员稳定定性和人人员代谢谢情况控制在_%以内关键人才流流失率检测公司关关

19、键人才才的流失失情况不超过_%人力成本总总额控制制率100%不超过_%人工成本利利润率100%达到_%员工满意度度考核员工对对公司人人力资源源管理工工作的综综合满意意程度达到_%部门协作满满意度考核公司其其他职能能部门对对该部门门所提供供的支持持和服务务的满意意程度达到_%人事档案归归档完整整率100%达到1000%十九、绩效效管理制制度公司版本20年年月绩效管理制制度颁布部门：执行部门：执行日期：一、总则（一）目的的1通过绩绩效管理理将部门门和员工工个人的的工作表表现与公公司战略略目标紧紧密地结结合起来来，确保保公司战战略快速速平稳地地实现。2在绩效效管理过过程中促促进管理理者与员员工之间间

20、的交流流与沟通通，形成成良好的的沟通机机制，增增强公司司凝聚力力。3通过绩绩效管理理提高公公司的管管理水平平、提升升员工的的工作绩绩效，促促进公司司快速发发展。4通过对对员工工工作绩效效、工作作能力等等进行客客观评价价，为员员工薪资资调整、职职位变动动、培训训与发展展等人力力资源管管理工作作提供有有效的依依据。（二）适用用范围公司所有人人员，但但下列人人员除外外。1公司总总经理2临时工工、小时时工3在试用用期内的的员工二、绩效管管理流程程绩效管理主主要包括括制订绩绩效计划划、绩效效实施与与管理、绩绩效考核核、绩效效反馈44项工作作，它是是一个循循环的工工作流程程，各自自的主要要工作事事项见下下

21、图。制订绩效计划确定绩效目标根据绩效目标制订绩效计划绩效实施与管理被考核者完成本职工作各级考核者为被考核者提供指导和帮助各级考核者观察并记录被考核者的工作表现及完成的工作业绩绩效反馈告知被考核者考核结果对被考核者的优点与不足之处进行分析针对被考核者有待提高的内容制订绩效改进计划绩效考核各级考核者根据被考核者的实际工作表现对其展开评估绩效管理实实施循环环图三、绩效考考核（一）考核核人员分分类根据员工所所担任的的职务不不同，将将员工分分为高层层管理人人员、中中层管理理人员、基基层管理理人员及及部门一一般工作作人员（包包括一般般生产、技技术人员员、财务务人员、行行政事务务类人员员、营销销人员）44类

22、。（二）考核核实施主主体考核由人力力资源部部负责组组织，督督促和指指导各级级主管对对其下属属员工进进行考核核，并对对考核中中出现的的问题给给予协调调和处理理。员工考核由由部门经经理组织织实施；中高层层领导考考核由总总经理组组织实施施。（三）考核核期及考考核时间间考核分为月月度考核核、季度度考核和和年度考考核3种种，具体体考核时时间如下下表所示示。考核期及考考核时间间安排一一览表考核时间考核类别考核实施时间考核结束时间考核对象1月1日12月31日年度考核1月10日1月25日所有人员每个季度季度考核下个季度第一个月的上旬所有人员每月月度考核次月的前三天销售人员（四）考核核内容考核分为工工作业绩绩、

23、工作作能力、工工作态度度三大部部分，不不同部门门和不同同职位的的员工，其其考核权权重也不不同，各各部门应应根据各各职位的的要求来来确定其其权重所所占比例例的大小小。1工作业业绩（1）任务务绩效，与与具体职职务的工工作内容容或任务务紧密相相连，是是对员工工本职工工作完成成情况的的体现，主主要考核核其任务务绩效指指标的完完成情况况。（2）管理理绩效，主主要是针针对行政政管理类类人员，考考核其对对部门或或下属人人员管理理的情况况。（3）周边边绩效，与与组织特特征相关关联的，是是对相关关部门服服务结果果的体现现。2工作能能力工作能力分分为专业业技术能能力与综综合能力力。3工作态态度工作态度主主要考核核

24、员工对对待工作作的态度度和工作作作风，其其考核指指标可以以从工作作主动性性、工作作责任感感、工作作纪律性性、协作作性、考考勤状况况5个方方面设定定具体的的考核标标准。4附加分分值附加分值主主要是针针对员工工日常工工作表现现的奖惩惩记录而而设立的的。（五）年度度考核得得分计算算1高层管管理人员员年度考考核得分分=季度度考核得得分的平平均分70%+年度度考核得得分30%2中层管管理人员员年度考考核得分分=季度度考核得得分的平平均分65%+年度度考核得得分35%3基层管管理人员员年度考考核得分分=季度度考核得得分的平平均分60%+年度度考核得得分40%4一般工工作人员员年度考考核得分分=季度度考核得

25、得分的平平均分50%+年度度考核得得分50%四、绩效沟沟通与反反馈（一）绩效效沟通人力资源部部将考核核结果告告知被考考核者，被被考核者者的直接接上级会会就绩效效考核的的结果与与被考核核者面谈谈，若被被考核者者对考核核结果无无异议，则则在考核核结果表表上签字字确认；若有异异议，则则可进行行绩效考考核申诉诉。（二）制订订绩效改改进计划划对被考核者者的绩效效考核结结束后，各各级考核核者与被被考核者者应及时时对被考考核者绩绩效中未未达到公公司要求求的内容容进行分分析并制制订出相相应的改改进计划划。各级级考核者者应为被被考核者者提供绩绩效改进进指导和和帮助，并并跟踪其其改进结结果。五、绩效申申诉（一）提

26、交交申诉被考核者有有权利了了解考核核的成绩绩，如对对考核结结果不服服，可以以按照本本制度规规定的程程序进行行申诉。考核申诉有有效期为为绩效沟沟通结束束后的一一个星期期之内。被被考核者者进行绩绩效考核核申诉时时需填写写绩效效考核申申诉表，交交至人力力资源部部。（二）申诉诉受理人力资源部部接到员员工绩效效考核申申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。人力资源部与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。（三）申诉诉处理人力资源部部在接到到申诉后后的十个个工

27、作日日内给予予员工答答复，并并做好相相应的记记录存档档。六、考核成成绩管理理与应用用（一）考核核成绩资资料的管管理经被考核者者签字确确认后的的考核成成绩资料料由人力力资源部部进行存存档，（二）考核核成绩的的划分公司采用强强制正态态分布法法将员工工的考核核成绩分分为5等等，S-优秀，占占5%；A-良良好，占占20%；B-好，占占55%；C-需提高高，占115%；D-不不合格，占占5%。（三）考核核成绩的的应用员工考核成成绩作为为其薪资资调整、奖奖金发放放、职务务晋升或或降职或或辞退、人人员培训训等的重重要依据据，具体体内容见见公司员员工薪资资管理制制度、职职位管理理办法等等相关规规定。七、附则本

28、制度自颁颁布之日日起生效效，未尽尽事宜另另行参照照人力资资源部制制定的相相关制度度；本制制度的解解释权归归人力资资源部所所有。修订记录修订标记修订处数修订日期审批签字二十、采购购部绩效效考核制制度公司版本20年年月采购部绩效效考核制制度颁布部门：执行部门：执行日期：第1章 总则第1条 目的为保证公司司所需物物资及时时、保质质保量得得到供应应,本公公司特制制定采购购部绩考考核制度度。第2条 适用范范围本制度适用用于采购购部门所所有员工工的绩效效考核评评估。第2章 绩效考考核实施施第3条 绩效考考核指标标设计1工作业业绩指标标本部门绩效效考核评评估中使使用的工工作业绩绩指标如如下。（1）采购购数量

29、。主主要包括括：采购购物资到到货率、采采购计划划完成率率、呆料料物料金金额等。（2）采购购质量。主主要包括括：采购购物资检检验合格格率、物物料使用用不良率率、物料料退货率率、采购购出错次次数等。（3）采购购效率。主主要包括括：采购购计划编编制及时时率、采采购工作作及时性性等。（4）采购购成本。主主要包括括：平均均采购成成本、平平均采购购费用控控制、材材料价格格的合理理性等。2工作能能力指标标本部门员工工工作能能力主要要从专业业知识、专专业技能能方面进进行考核核。3综合表表现指标标本部门员工工综合表表现主要要从考勤勤、出勤勤率、责责任心、诚诚信、部部门协作作满意度度、供应应商满意意度等方方面进行

30、行考核。第4条 绩效考考核周期期本部门绩效效考核周周期分为为月度绩绩效考核核、季度度绩效考考核、年年度绩效效考核。1月度考考核：采采购部门门在职人人员、试试用期满满一个月月的新进进人员、调调动当月月在职满满20天天的调动动人员均均应参加加月度考考核。2季度考考核：采采购部门门在职人人员、转转正后在在职满两两个月的的新进人人员、调调动当季季在职满满2个月月的调动动人员均均应参加加季度考考核。3年度考考核：采采购部门门在职人人员、转转正后在在职满33个月的的新进人人员、调调动当年年在职满满3个月月的调动动人员均均应参加加年度考考核。第5条 绩效考考核分数数本部门绩效效考核将将采取工工作业绩绩、工作

31、作能力、综综合表现现相结合合的方式式。1工作业业绩考核核占采购购人员总总绩效评评估的660%。2工作能能力考核核占采购购人员总总绩效评评估的330%。3综合表表现考核核占采购购人员总总绩效评评估的110%。绩效分数=工作业业绩考核核60%+工作作能力考考核30%+综合合表现考考核10%第6条 绩效考考核申诉诉考评结束后后，被考考核者有有权了解解自己的的考评结结果，如如对绩效效考核结结果存有有异议，则则应首先先与考核核者进行行沟通，未未获沟通通结果的的，被考考核者可可向人力力资源部部进行申申诉，由由人力资资源部最最终复议议。第7条 绩效评评估奖惩惩规定1依公司司有关绩绩效奖惩惩管理规规定给付付绩

32、效奖奖金。2年度考考核得分分在800分以上上的人员员,次年度度可晋升升一至三三级工资资，视公公司整体体工资制制度规划划而定。3拟晋升升职务等等级之采采购人员员，其年年度考核核分数应应高于885分。4年度考考核分数数低于660分者者，应调调离采购购岗位。5年度考考核分数数在600755分者，应应加强职职位训练练,以提升升工作绩绩效。第3章 附则第8条 本制度度的拟定定和修改改由人力力资源部部负责，经经总经理理批准后后执行。第9条 本制度度的最终终解释权权归公司司人力资资源部。修订记录修订标记修订处数修订日期审批签字二十一、生生产车间间绩效考考核制度度公司版本20年年月生产车间绩绩效考核核制度颁布

33、部门：执行部门：执行日期：第1章 总则第1条 适用范范围本制度适用用于生产产部及生生产车间间的全体体员工，经经理和经经理助理理除外。第2条 考核目目的通过考核激激励员工工围绕月月度和年年度经营营计划积积极努力力开展工工作，为为员工月月度计件件工资和和年度奖奖金的发发放提供供依据，同同时为员员工工作作改进和和工作重重点指明明方向。第3条 考核原原则1务实、适适用原则则。2效益导导向与职职责导向向相结合合原则。3科学合合理原则则。4多角考考核原则则。第4条 考核周周期对员工实行行月度考考核和年年度考核核，月度度考核的的时间为为下月度度的5日日开始、77日结束束。年度度考核周周期与会会计核算算周期一

34、一致，考考核时间间为下一一年度第第一个月月的前115日。第5条 考核的的组织生产部员工工考核由由生产部部全面组组织实施施，由高高层管理理委员会会负责考考核结果果的评议议和审核核。考核核工作的的组织整整理由公公司人力力资源部部负责完完成。审审核后的的考核资资料交由由人力资资源部存存档保存存。第6条 考核程程序1考核前前3天，人人力资源源部通知知考核人人员准备备考核资资料，并并发放相相关空白白考核表表及考核核要求和和说明。2各考核核者于考考核日对对被考核核者进行行考核，填填写考核核表并将将考核表表送交人人力资源源部。3人力资资源部将将考核资资料汇总总整理出出考核结结果，报报高层委委员会审审核。4人

35、力资资源部将将考核结结果反馈馈给被考考核者，被被考核者者如有异异议，可可向高层层委员提提出申诉诉。5人力资资源部汇汇总最终终考核结结果并据据此计算算月度奖奖金或年年终奖金金。第7条 考核申申诉被考评者对对考评结结果持有有异议或或不清楚楚可以直直接到综综合管理理部询问问，若仍仍有异议议，可提提出书面面申诉，申申诉内容容包括申申诉事项项和理由由，由综综合管理理部转呈呈考核小小组，由由考核小小组进行行仲裁处处理。考考核小组组应在55个工作作日内作作出裁决决。第8条 考核的的基本依依据主要考核依依据为生生产部的的月度计计划和员员工的岗岗位职责责。第2章 月度考考核第9条 考核要要素月度考核要要素为生生

36、产部月月度计划划完成情情况、员员工岗位位职责。不不同的职职位对应应不同的的考核权权重，员员工具体体的权重重分配参参见生生产部员员工月度度考核要要素权重重表。生产部员工工月度考考核要素素权重表表职别计划完成情况岗位职责工作态度车间主任0.50.30.2班组长0.40.30.3普通员工00.50.5第10条 考核核指标、权权重和标标准1计划完完成情况况（1）考核核指标：每月228日前前由生产产经理根根据每月月生产、安安装计划划确定下下月度的的关键考考核指标标，考核核指标应应可量化化，例如如成本、收收入、费费用、废废品率、质质量指标标等，并并由此组组成生产产部月度度计划完完成考核核表。生产部员工工月

37、度计计划完成成考核表表指标权重标准实际完成考核得分考核分值成本W1K1W1K1费用W2K2W2K2废品率W3K3W3K3合计1.0（2）指标标权重：月度考考核由各各部门经经理根据据各项指指标的重重要程度度和月度度工作重重点确定定各项指指标的权权重。2岗位职职责（1）考核核指标：将每一一岗位职职务说明明书中的的职责转转化为考考核指标标，考核核指标可可分为定定量指标标和定性性指标。（2）指标标权重：由直接接上级根根据每一一岗位职职责的重重要程度度而定。3工作态度度（1）考核核指标：由积极极性、协协作性、责责任心、纪纪律性44个方面面组成。（2）指标标权重：不同的的职位根根据各项项指标的的重要程程度

38、由各各经理分分配不同同的权重重。第11条 考核核标准计划完成情情况以月月度计划划目标为为标准，岗岗位职责责以职位位说明书书中的工工作标准准为依据据，工作作态度标标准见附附表。定定性指标标标准又又分为AA、B、CC、D 4个级级别，如如下表所所示。定性指标标标准等级级表等级ABCD标准超出目标达到目标接近目标远低于目标得分101120811005180050第12条 考核核主体和和权重岗位职责由由直接上上级考核核，工作作态度由由直接上上级和同同级根据据员工考考核表进进行考核核，具体体内容如如下表所所示。生产部员工工月度考考核表考核要素考核指标和权重指标评判计划完成（ %）岗位职责（ %）定量指标

39、（ %）指标权重标准实际完成考核评分考核分值指标1W1K1W1K1指标2W2K2W2K2指标3W3K3W3K3合计1.0定性指标（ %）指标权重ABCD考核分值指标1W1W1K1指标2W2W2K2指标3W3W3K3合计1.0工作态度（ %）考核指标权重ABCD考核分值积极性0.30.3K1协作性0.20.2K2责任心0.30.3K3纪律性0.20.2K4合计1.0说明：生产产部计划划完成情情况根据据月度计计划完成成考核表表结果直直接填入入。第13条 考核核分值和和综合考考核系数数的计算算方法1岗位职职责、工工作配合合的计算算。岗位位职责考考核由直直接上级级评分，工工作态度度考核为为直接上上级和同同级评分分的加权权平